Основной предпосылкой для успешного внедрения логистической технологии «точно в срок» (JIT) в производство является устойчивость и уравновешенность производственного расписания. При этом большинство практических приложений разработано для детерминированных параметров (41 роса и производственного расписания. Реальное же производство и характеристика спроса отличаются высоким уровнем неопределенности, поэтому возникает необходимость совершенствования JIT-алгоритмов, в частности, па основе использования аппарата стохастической теории управления запасами.
Kanban — комплексная система организации производства, претворяющая в жизнь принципы общей теории систем, в соответствии с которыми предприятие трактуется как организационное единство. В этом смысле система Kanban противоречит традиционной научной организации труда («тейлоризму»), принципами которой являются максимальное разделение труда и узкая специализация работников.
Отличительная особенность рассматриваемого японского способа организации фирмы — минимизация длительности производственного цикла. Материально-техническое обеспечение производства и отгрузка готовых изделий осуществляются по принципу «точно в срок». Производственные подразделения фирмы не располагают складами сырья, материалов, комплектующих изделий, готовой продукции, а межоперационные запасы сокращены до минимально возможных границ. В системе Kanban следует выделить три основные подсистемы:
социальную (подбор и подготовка кадров, использование работников в соответствии с производственными потребностями, их стимулирование и продвижение по службе);
техническую (оптимальное использование производственных мощностей, высокое качество продукции);
производственную (рационализация материальных потоков, управление ходом производственного процесса).
В учебной и научной литературе при рассмотрении системы Kanban часто ограничиваются третьей, производственной подсистемой, однако, как показал опыт ее внедрения в других странах, без технической и, особенно социальной подсистем, необходимого эффекта достичь не удается.
Планирование процесса производства и использования трудового потенциала фирмы осуществляется детально, графики разрабатываются с точностью до нескольких минут. При этом приоритетом является выполнение плана текущих заданий, трудовой день заканчивается только после выполнения этого плана. Реализация принципов эластичного использования работников, требующих, с одной стороны, ряда юридическо-организационных заданий, а с другой — климата взаимного уважения между работодателем и работником, является необходимой предпосылкой для комплексного и эффективного внедрения системы Kanban.
Техническая подсистема охватывает требования, связанные с эффективным формированием и использованием машинного парка. Ее назначение — своевременное реагирование на качественные и количественные изменения спроса, а также исключение перебоев в производстве при минимальных запасах. Машинный парк должен обеспечивать соответствующую степень использования производственных мощностей, что достигается:
внутренним балансированием производственных мощностей в целях выравнивания темпа труда во всем производственном процессе и максимального снижения произ-водственных запасов, находящихся в движении;
сокращением до минимума времени переналадки отдельных станков благодаря не только техническим, но и организационным мероприятиям.
Эффективному использованию производственных мощностей способствует также повсеместное применение групповой технологии, основанной на приспособлении машинного парка и организации производства к обработке технически однородных изделий. Обработка таких изделий имеет ряд преимуществ по сравнению с последовательной цеховой организацией: сокращается протяженность транс-портного пути и, следовательно, уменьшаются транспортные расходы; снижаются простои станков, что ведет к сокращению длительности производственного цикла; уменьшаются запасы незавершенного производства; повышается эластичность и степень использования трудовых ресурсов.
Основные назначения производственной подсистемы — рационализация перемещения материалов, полуфабрикатов и деталей в производственном процессе в целях максимального сокращения длительности производственного цикла и снижения производственных запасов до минимально возможных. Благодаря точному планированию производства и практически стопроцентной надежности поставщиков и заказчиков производственный процесс в большинстве японских фирм протекает при состоянии производственных запасов, близком к нулевому.
Управление материальными потоками в таких условиях требует соответствующей организации информационного потока. Чем лучше они скоординированы, тем меньше производственные затраты, лучше используются производственные мощности и выше надежность всей системы. Задачей логистического анализа в системе Kanban является установление следующих факторов: где, что, через кого, когда и в каком количестве перемещается, складируется, упаковывается, отправляется. Таким образом, распознаются повторяющиеся функции и интегрируются отдельные факторы. Выходными данными такого анализа является последняя стадия производственного процесса — монтаж, окончательная сборка и сбыт продукции.
Основным носителем производственной информации является карта Kanban, от которой и происходит название всей системы. Слово «канбан» в японском языке означает карту, табличку. В отличие от последовательных методов управления производством, в которых сопроводительные карты сопутствуют данной производственной партии через все очередные фазы обработки и сборки, карты приписаны к транспортировочной таре на изделие, которая постоянно курсирует между двумя соседними фазами производственного процесса. Эти карты являются также документом, подтверждающим выполнение данной операции в определенный срок.
Сокращение длительности производственного цикла — результат комплексной деятельности, начиная от проектирования конструкции изделия, технологии его изготовления и разработки организации производственного процесса, заканчивая оперативным управлением процессом изготовления и реализации продукции. При логистическом подходе проектировщики должны выполнять следующие требования:
возможно меньшая степень сложности изделия, т.е. максимальная простота его конструкции;
возможно большее количество операций, выполняемых на одном рабочем месте, т.е. минимизация подготовительно-заключительного времени;
возможно малые партии деталей, т.е. минимизация времени ожидания или обработки на рабочем месте;
возможно малые межоперационные запасы, т.е. минимизация межоперационного времени ожидания деталями обработки.
Внедрение системы Kanban существенно повышает эффективность производства и конкурентоспособность фирмы. Это выражается в снижении затрат на погрузочно-разгрузочные, транспортные и складские работы, уменьшении капитальных вложений в производство и увеличении скорости оборота капитала, а также в повышении качества изделий, росте их конкурентоспособности, стабилизации кадрового потенциала, создании оптимальных межличностных отношений.
Сравнение аналогичных японских и американских фирм показывает, что в первых материальные запасы ниже более чем на 50%, а производительность труда в целом на 10—25% выше. К примеру, фирма «Тойота», давно внедрившая систему Kanban, в расчете на одного работающего производит за день девять автомобильных двигателей, а фирма «Форд» при традиционной организации труда — только два. Японские фирмы достигают 150-кратного оборота запасов про-изводства в течение года, в то время как американские — только 20—30-кратного оборота.
Время складирования готовых изделий не превышает в Японии шести часов, в то время как в Западной Европе составляет от двух до шести дней. В отношении межоперационных запасов эта разница еще больше. Так, в некоторых цехах фирмы «Мазда» производство осуществляется при материальных запасах, рассчитанных на полчаса, а в фирме «Форд» до внедрения системы Kanban эти запасы были рассчитаны на срок до трех недель, но после внедрения были снижены до 11 дней. Однако эта система приносит высокую эффективность только при условии ее комплексного внедрения.