По результатам оценки составляется обобщенная матрица анализа, где по вертикальной оси располагаются сильные и слабые стороны внутренней среды предприятия, по горизонтальной — возможности и угрозы внешней среды (таблица 9).
Таблица 7 - Силы/Слабости и Возможности/Угрозы
| Сильные стороны | Слабые стороны |
| Достоверный мониторинг рынка Отлаженная сбытовая сеть Широкий ассортимент товаров Высокий контроль качества Высокая квалификация персонала Достаточная известность | Высокий уровень цен Недостатки в рекламной политике Неучастие персонала в принятии управленческих решений |
| Возможности | Угрозы |
| Улучшение уровня жизни населения Появление новых поставщиков Снижение налогов и пошлин Совершенствование менеджмента Разорение и уход фирм – продавцов | Изменение правил ввоза продукции Снижение уровня жизни населения Рост налогов и пошлин Сбои в поставках продукции Ужесточение законодательства |
По пятибалльной системе определяют экспертные оценки парных сочетаний «сильная сторона – угроза», «слабая сторона – угроза», «сильная сторона – возможность», «слабая сторона – возможность». При большей оценке – связь более значима.
Таблица 8 - Обобщённая матрица SWOT-анализа
| Возможности | Угрозы | Итого | ||||||||||
| Улучшение уровня жизни населения | Появление новых поставщиков | Снижение налогов и пошлин | Совершенствование менеджмента | Разорение и уход фирм – продавцов | Изменение правил ввоза продукции | Снижение уровня жизни населения | Рост налогов и пошлин | Сбои в поставках продукции | Ужесточение законодательства | |||
| Сильные стороны | Достоверный мониторинг рынка | |||||||||||
| Отлаженная сбытовая сеть | ||||||||||||
| Широкий ассортимент товаров | ||||||||||||
| Высокий контроль качества | ||||||||||||
| Высокая квалификация персонала | ||||||||||||
| Достаточная известность | ||||||||||||
| Слабые стороны | Высокий уровень цен | |||||||||||
| Недостатки в рекламной политике | ||||||||||||
| Неучастие персонала в принятии управленческих решений | ||||||||||||
| Итого |
Анализ таблицы 8 позволяет сделать следующие выводы:
1. Главные угрозы для предприятия – это изменение правил ввоза продукции и снижение уровня жизни населения.
2. Основные возможности – появление новых поставщиков и совершенствование менеджмента.
3. Основные сильные стороны – широкий ассортимент продукции и достаточная известность.
4. Основная слабая сторона – высокий уровень цен.
Рассмотрев возможности фирмы ООО «Форум ДВ», слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, можно определить стратегию фирмы. Выводы, которые можно сделать на основании матрицы SWOT, представлены в таблице 9
Таблица 9- Матрица SWOT-анализа
| «Сила и возможности» - выход на новые рынки, увеличение ассортимента, добавление сопутствующих товаров и услуг позволит высокая квалификация персонала и достаточная известность; - квалификация персонала, контроль качества, неудачное поведение конкурентов дадут возможность успеть за ростом рынка. | «Сила и угрозы» - усиление конкуренции, политика государства, инфляция и рост налогов, повлияют на проведение стратегии; - известность добавит преимуществ в конкуренции; - достоверный мониторинг уловит изменения вкусов потребителей. |
| «Слабости и возможности» - неучастие персонала в принятии решений безработицы может привести к саботажу; - снижение уровня цен, размеров налогов и пошлин при сохранении среднего уровня цен позволит получать сверхдоходы. | «Слабости и угрозы» - появление новых конкурентов и высокий уровень цен ухудшит конкурентную позицию; - неблагоприятная политика государства может привести к выходу из отрасли; - неучастие персонала в принятии решений не предотвратит сбои в поставках. |
При проведении SWOT-анализа особое внимание обращается на квадрат «Сила – Возможности» и квадрат «Слабость – Угрозы». На основании данных первого квадрата формируют стратегии, позволяющие воспользоваться возможностями. На основании данных второго – стратегии, минимизирующие слабости и помогающие избегать угроз.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Производственная практика проходила в ООО «Форум ДВ». Компания успешно работает на мебельном рынке города и является производителем и поставщиком мебели для кухни, межкомнатных дверей, фьюзинга и т.д.
В анализируемом периоде наблюдался рост размеров предприятия. Так, численность работников выросла почти на треть. Стоимость основных средств предприятия выросла в два раза за счет расширения производства и закупки нового оборудования для производства (фьюзинг, межкомнатные двери). Темп роста оборотных средств был несколько ниже – они выросли всего на треть. Рентабельность предприятия при этом выросла на 30%, причем основной рост пришелся на 2008-2009 годы, что связано, на мой взгляд, с ухудшением экономической обстановки в стране.
Выручка предприятия выросла в анализируемом предприятии на 42,5%. Кроме того, расширился перечень продукции, от реализации которой компания получает прибыль. Так, в 2008 году ООО «Форум ДВ» открыло производство фьюзинга и межкомнатных дверей, а в 2009 – мягкой мебели. Однако, несмотря на это, наибольший удельный вес в выручке в среднем за три года все же остается за реализацией кухонной мебели (79,6%). Реализация товара происходит через два собственных фирменных магазина, через мебельные магазины города и соседних регионов, а также через индивидуальные заказы.
В условиях изменений во внешней среде предприятия все возрастающее значение приобретает проблема совершенствования системы сбыта на предприятии.
Главным критерием оценки эффективности работы сбытовой службы служит показатель степени удовлетворения заказов потребителей, рассчитываемый как отношение числа поступивших заказов к числу отпущенных или выполненных.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Абрамова С.Ю. Африка: Четыре столетия работорговли. - М., 2006.
2. Абрютина М.С. Грачев А.В. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. Учебно-практическое пособие. – М.: "Дело и сервис", 2008.
3. Абрютина М.С. Экономический анализ торговой деятельности. Учебное пособие. – М.: " Дело и сервис", 2004.
4. Авдокушин Е. Ф. Международные экономические отношения: Учеб. пособие.- 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ИВЦ "Маркетинг", 2005 - 264 с.
5. Азоев Г.Л. Конкуренция: Анализ, стратегия и практика. - М.: Центр экономики и маркетинга, 20066, 207.
6. Азоев Г.Л., Челенков А.П. Конкурентные преимущества фирмы. – М.: ОАО "Типография "НОВОСТИ", 2005, 255.
7. Анализ хозяйственной деятельности в промышленности под ред. В.И. Стражева. – Мн.: Выш. шк., 2004.
8. Ансофф И. Стратегическое управление /Пер.с англ. - М.: Экономика, 2004.
9. Архипов В.М., Верховская О.Р., Соловьев М.А. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. - Спб.: изд-во СПбГУЭФ, 2004.
10. Бабкин И.А. Конкурентоспособность как фактор, определяющий стратегию предприятия // Экономика и конкурентоспособность России: Межвузовский сборник научных трудов. Вып. № 6. - СПб: Изд-во Политехн. ун-та, 2004.
11. Баканов М.И. Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. - Н.: Учебник Финансы и статистика, 2007.
12. Балабанов И.Т. Интерактивный бизнес. – СПб: Питер, 2006.
13. Бармина Е.Ю., Мичурина О.Ю. Конкурентоспособность предприятия в системе конкурентных преимуществ // Экономика и конкурентоспособность России: Межвузовский сборник научных трудов. Вып. № 6. - СПб: Изд-во Политехн. ун-та, 2004.
14. Блумин М.С. Появление среднего класса: Социальный опыт в американском городе. 1790-1900. Кембридж, 12004.
15. Борисов Е.Ф. Экономическая теория. - М., 2006. С. 438.
16. Организация производства. Учебник. Под ред. Романова А.Н., Корлюгова Ю.Ю., Красильникова С.А. и др. М.: ЮНИТИ, 2006.
17. Синица Л.М. Организация производства: Учеб.пособие для студентов вузов. – 2-е изд., перераб. и доп. – Мн.: УП «ИВЦ Минфина», 2004.
18. Строков В.А. Коммерческая деятельность товаропроизводителя. – М.: Изд-во «Хорс», 2005.
19. Экономика предприятий: Учебник./ С.Г. Бабаджанов, Ю.А. Доможиров.- М.: Издательский центр «Академия», 2005.-320с.
20. Экономика предприятия. Т.И. Юркова, С.В. Юрков. Учебник, М. Юнити-Дана, 2004 г.
ПРИЛОЖЕНИЯ