Эталонные стратегии компании

Диверсифицированная компания разрабатывает многоотраслевой план стратегических действий для отдельных видов бизнеса, конкурирующих в разнообразных условиях. Компания может расти различными способами – используя стратегии концентрированного и интегрированного роста, либо стратегии диверсификации. Если в портфеле есть слабые бизнесы, то необходимо выбирать стратегии сокращения. Эталонные стратегии роста и сокращения, выбираемые компанией, представлены в таблице 2.5.

Основные вопросы, которые решаются при выборе стратегии, следующие:

* какой бизнес продолжить;

* какой бизнес прекратить;

* в какой бизнес перейти.

Ответы на эти вопросы дают руководству четкое представление о том, что компания делает, чего не делает, что более важно, а какие направления менее значимы для компании в целом.

Выбор стратегии концентрированного роста означает, что компания не намерена уходить из отрасли и будет расти за счет:

* усиления позиций на рынке – маркетинговой деятельности, установления контроля над конкурентами и пр.;

* стратегии развития рынка – поиска новых рынков для уже производимого продукта);

* стратегии развития продукта – решения задач производства нового, но профильного продукта на уже освоенных рынках, например, компания, специализирующая на изготовлении верхней одежды, начинает шить легкую одежду, эксклюзивные выходные платья и т.п.

Стратегии интегрированного роста предполагают рост компании за счет добавления новых структур, позволяющих контролировать как можно больше участников технологической цепочки – от поставщиков ресурсов до потребителей продукции. Эти стратегии выбираются в том случае, если компания находится в сильном бизнесе, не может использовать стратегии концентрированного роста, но хочет расти.

Таблица 3

Эталонные стратегии компании

В случае использования обратной вертикальной интеграции компания растет за счет приобретения поставщиков или усиления контроля над ними, либо за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Например, мясокомбинат приобретает свиноводческий комплекс.

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции предполагает приобретение, усиления контроля или создание дочерних структур, находящихся между компанией и потребителем. Например, тот же мясокомбинат строит фирменный магазин, который будет продавать его продукцию.

Стратегии диверсифицированного роста используются в тех случаях, когда компания не может развиваться на данном рынке, с данным продуктом, в данной отрасли, но хочет расти и может это сделать за счет вхождения в другие отрасли, освоения других рынков.

Стратегии центрированной диверсификации – это стратегии родственной диверсификации, позволяющие компании получить синергетический портфель. Их суть в том, что существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает в зависимости от возможностей компании действовать на освоенном рынке, используя свои технологические возможности или другие сильные стороны фирмы. Например, компания, производящая ткани, осваивает производство швейных изделий, переносит туда свой управленческий опыт, знание особенностей тканей и использует свою торговую марку для всех видов деятельности. При этом производство тканей остается в центре бизнеса, а швейное развивается в дополнение к нему.

Стратегии горизонтальной диверсификации характеризуется поиском возможностей роста компании на существующем рынке за счет освоения выпуска новой продукции, технологически не связанной с производимой, но которая является сопутствующей ей. Например, фирма, производящая спортивный инвентарь начинает выпуск спортивной одежды, или классическое кафе превращается в интернет-кафе.

Стратегия конгломеративной диверсификации характерна для компаний, расширяющихся за счет производства принципиально новых продуктов, реализуемых на новых рынках. Например, строительная фирма приобретает ресторан, химчистку и пр. Это самая трудная стратегия, которая требует высококвалифицированного корпоративного менеджмента, так как координация деятельности конгломерата очень сложна.

Стратегии сокращения предполагают полный или частичный отказ от бизнеса. Стратегия ликвидации – предельный случай, используется в том случае, когда компания не может больше продолжать свой бизнес.

Стратегия «сбора урожая» означает постепенное сокращение бизнеса до нуля, сопровождающегося уменьшением затрат на закупки, рабочую силу и получением максимального дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающегося сокращаться производства. На момент полной остановки компания имеет максимальный совокупный доход. Данная стратегия используется тогда, когда продолжать данный бизнес в перспективе не выгодно.

Стратегия сокращения размеров фирмы предполагает, что компания закрывает или продает часть подразделений для того, чтобы выиграть в перспективе, либо для получения средств на покупку нового, более выгодного дела, отвечающего стратегическим целям фирмы.

Стратегия сокращения расходов используется для поиска возможностей уменьшения издержек, чтобы пережить трудные времена. Например, сокращают сотрудников, замораживают заработную плату, сдают а аренду лишние площади, уменьшают затраты на НИОКР и пр. Эта стратегия не может быть длительной, так как фирма может совсем потерять конкурентные преимущества.

Стратегия и конкурентное преимущество

Успешные стратегии базируются на устойчивом конкурентном преимуществе, поэтому очень важен вопрос о выборе конкурентной стратегии компании. Конкурентные стратегии всегда имеют более узкие рамки, чем деловая или корпоративная стратегии. Они относятся исключительно к управленческому плану и направлены на обеспечение успешной конкуренции. М. Портер выделяет пять основных конкурентных стратегий

Стратегии лидерства на основе низких издержек основаны на достижении более низких затрат, чем у конкурентов, и стремлении стать поставщиком самых дешевых товаров на широком или узком сегменте рынка. Если компания производит дешевые продукты питания для широкого круга потребителей – это пример стратегии лидерства на основе низких издержек на широком сегменте рынка. Если компания производит одежду для бедных, организует туризм для небогатых, восстанавливает шины для грузовиков – это примеры стратегия концентрации на узком сегменте рынка на основе более низких издержек.

Ограничением для применения данной стратегии является то обстоятельство, что снижение затрат сверх меры приводит к потере качества и индивидуальных черт продукции.

Стратегии дифференциации иначе называются стратегиями индивидуализации. Они заключаются в стремлении добиться максимального отличия производимой продукции от товаров конкурентов и сделать ее привлекательной для широкого или узкого круга клиентов. Типы дифференциации – различный вкус, специфические свойства, исключительное обслуживание, предоставление большей полезности за ту же цену, полный диапазон услуг, особый дизайн и технические характеристики, качество изготовления, технологическое лидерство, первоклассный имидж и репутация и пр.

Компании, использующие стратегии дифференциации, создают ценности для потребителей способами, которые не доступны конкурентам.

Стратегия наилучшей стоимости – гибридная, она требует уникального опыта по управлению издержками и повышению качества услуг или продукции одновременно. Цель заключается в том, чтобы предложить потребителю продукцию, имеющую наилучшее сочетание цены и качества, чем у конкурентов.

Считается, что агрессивное вложение средств в устойчивую конкурентоспособность является одним из самых надежных вложений в будущий доход компании от инвестиций.

Реализация стратегии

Разработка стратегии связана с решением задач, ориентированных на мышление и понимание менеджеров, в результате которых определяется направление развития компании. Реализация же осуществляется главным образом через управление людьми и деловыми процессами. Здесь требуется умение менеджеров проводить изменения, разрабатывать и контролировать деловые процессы, мотивировать работников к достижению поставленных целей.

В процессе выполнения стратегии нужно переориентировать предприятие на новые приоритеты. Эта деятельность является достаточно сложной, так как устоявшиеся стереотипы поведения и организационная инерция сами по себе не исчезают.

В целом в реализации стратегии важно правильное решение двух основных проблем:

1. Управление работниками и создание организации, способной выполнить стратегию.

2. Своевременный отказ от нереальных или ненужных по ситуации стратегий и быстрая реакция на возникающие во внешней среде стратегии (Рис. 5).

При правильном формировании стратегии компания в большей степени ориентируется на внешние, а не на внутренние условия. На рис. 2.19. показано, как формируется та стратегия, которую действительно реализует компания. В соответствии с сознательной и возникающими стратегиями корректируются стратегические инвестиционные решения.

Компания должна тщательно готовиться к будущему, но в процессе реализации стратегии чутко реагировать на изменения среды.