Внедрение системы бюджетирования в ОАО «Биохимик»

Существующая система планов на предприятии все же не в полной мере отвечала тре­бованиям, необходимой для успешного развития в рыночных условиях. Одним из основных недостатков в работе планово-экономической службы, являлось отсутствие бюджетирования. Оно представляет собой метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения целей, также представленных количественно. Его также можно определить как процесс принятия решений, через который предприятие оценивает целесообразность притока и оттока активов. Куда же входит и контроль за составлением прогноза деятельности предприятия состоящего из совокупности бизнес-заданий, а также за движением материально-финансовых ресурсов по закрепленным за ними статьям на этапе фактической реализации запланированных мероприятий.

Бизнес-задания рассчитываются на основании бизнес-прогнозов и предназначены для определения финансово-экономических показателей деятельности предприятия. Центры затрат – направления расходования материально-финансовых ресурсов предприятия. Составляющими бюджетного управления являются бюджетная и финан­совая структуры.

1 Бюджетная структура. Финансовый результат деятельности компании разбивается на отдельные статьи и тем самым общее конечное значение. Статьи, сгруппированные по функциональному признаку (закупки, ад­министративные расходы и т.д.), составляют функциональные бюджеты предприятия. Система функциональных бюджетов образует бюджетную структуру, в соответствии с которой формируются основные итоговые бюджеты предпри­ятия: бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, бюд­жет баланса. Планируя изменения рентабельности, ликвидности и стоимости, пред­приятие определяет свое экономическое будущее. В конце выбранного перио­да происходит анализ и управление отклонениями, выявляемыми из сравнения планируемых и фактических полученных данных.

2 Финансовая структура. Обязательное условие бюджетирования – делегирование принятия финансовых решений центрам финансовой ответственно­сти, образованным на базе организационной структуры предприятия. Бюджетирование означает принятие управленческих решений, связанных с будущими событиями, на основе систематической обработки данных. Его основная цель на современном промышленном предприятии состоит в повы­шении эффективности работы предприятия посредством целевой ориентации и координации всех событий на предприятии; выявления рисков и снижения их уровня и повышения гибкости, приспособляемости к изменениям [6, c. 45 – 51].

Расчеты, осуществляемые в процессе формирования бюджета предприятия, позволяют в полном объеме и своевременно определить необходимую сумму денежных средств на их реализацию, а также источники поступления этих средств (собственные, кредитные, бюджетные или средства инвестора). Результаты расчетов находят свое отражение в долгосрочных и стратегических планах предприятия.

Существуют три основных подхода к составлению бюджета, которых могут применяться на этапах их планирования, согласования и утверждения. Это подходы «снизу вверх», «сверху вниз», а также итеративный подход. При использовании подхода «снизу вверх» бюджет составляется исходя из планов деятельности подразделений и проектов, которые передаются наверх для определения по ним агрегированных результирующих показателей для всей компании. При подходе «сверху вниз» бюджет составляется исходя из целевых показателей, поставленных руководством компании. Целевые показа­тели определяются на основе экономических прогнозов, а также стратегии компании. При итеративном же подходе процедура бюджетирования включает ряд условных этапов. Информация сначала распространяется от высшего руководства к нижестоящим звеньям управления, а затем обобщается снизу вверх по иерархической структуре управления несколько раз в зависимости от ситуации [27, c. 33 – 41].

Наиболее приемлема для предприятия итерационная процедура бюджетирования, при которой, как правило, сначала сверху спускаются целевые финансовые показате­ли, а после формирования по направлению «снизу-вверх» всей системы бюд­жетов предприятия вплоть до основных заключительных бюджетов: бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств и баланс. После чего следует их анализ на соответствие выполнения поставленных руководством целевых показателей (оборачиваемость, рентабельность, ликвидность и т.п.). Если же­лаемые значения целевых показателей достигаются, бюджет представляется руководству на утверждение, после чего он из проекта становится директив­ным и рассылается всем менеджерам компании для выполнения и контроля. Если же по результатам анализа обнаруживается расхождение полученных це­левых показателей с желаемыми, то от руководства компании следует задание на подготовку следующей версии бюджетов.

Бюджетная структура предприятия определяется тремя основными факторами: требованиями, предъявляемыми руководством предприятия; спецификой хозяйственной деятельности предприятия и структурой управления предприятия. Под требованиями со стороны руководства понимаются требования по составу, детализации и периодичности процедуры бюджетирования. Бюджетная структура должна отражать те области хозяйственной деятельности, кон­троль за которыми является обязательным для регулярного менеджмента, т.е. быть минимально достаточной для успешного управлением предприятием. Специфика хозяйственной деятельности предприятия предполагает индивидуальный поход к разработке функциональных бюджетов, поскольку не существует единой (базовой) для типов предприятия и направлений хозяйственной дея­тельности бюджетной структуры.

Существует несколько систем бюджетного управ­ления, исходя из принципов разработки и внедрения систем бюджетного управ­ления: индивидуальная модель комплексного бюджетирования, универсальная бюджетная модель, бюджетирование отдельных областей деятельности, бюджетирования деятельности финансовых потоков и бюджетирование товарно-материальных ценностей [31, c. 163 – 170].

Главная особенность комплексного бюджетирования – предварительное построение процессной модели деятельности предприятия, с последующей привязкой формируемых функциональных бюджетов к результатам. Данная модель является сугубо индивидуальной, учитывающей особенности производственно-финансовой деятельности предприятия. Преимущества комплексного подхода: фокусировка на особенностях предприятия, получение необходимой детализации плановых и фактических показа­телей и охват всех областей деятельности. А главный недостаток – длительный срок разработки и высокая стоимость и риски в достижении результата.

Универсальная бюджетная модельтак же, как и комплексная, охватывает все предприятие, но является более простой с точки зрения разработки и функционирования. Сумма финансовых результатов и чистых денежных потоков по элементам финансовой структуры дает соответственно финансовый результат и чистый денежный поток соответственно в целом по организации. Преимущества данной модели: высокая скорость разработки и внедрения (особенно для многопро­фильных предприятий с большой диверсификацией по выпускаемой продукции), возможность относительного простого учета внутреннего оборота, быстрота планирования и консолидация фактических данных [40, c. 36 – 43].

Модель бюджетирования отдельных областей хозяйственной деятельности является более простой, ее цель – представить руководству информацию об актуальных для контроля областях деятельности предприятия. Преимуществами такой модели являются: быстрое и недорогое внедрение, позволяющее в короткие сроки полу­чить контроль над наиболее актуальными областями деятельности; эффективное функционирование модели, за счет небольшого числа бюджетов и простоты связей между ними. К недостаткам же можно отнести: отсутствие возможности учесть влияющие на все факторы (недостаточное финансирование может привести к невы­полнению плана производства и т.д.) и как следствие, низкая достоверность и результативность бюджетов.

Модель бюджетирования финансовых потоков является самой распространенной в России. Это обусловлено следующими ее преимуществами: высокая скорость внедрения, за счет небольшого количества бюджетов и связей между ними; низкая стоимость внедрения и значительное внимание управлению ликвидностью. Результирующим бюджетом данной модели является бюджет движения денежных средств. Его цель – управление платежеспособностью (ликвидностью) предприятия. А структура позволяет планировать, учитывать и анализировать денежные потоки в разрезах направленности денежных потоков, структуры выплат и поступлений (совокупных, по группам статей и по отдельным статьям), промежуточных и итоговых результатов и остатков денежных средств [36, c. 103 – 112].

Модель бюджетирования товарно-материальных потоков является более сложной, чем предыдущие бюджетные модели. Однако именно она по­зволяет управлять важным для предприятия показателем – прибыльностью и рентабельностью основной деятельности. Преимуществами данной модели являются: невысокая стоимость и сроки внедрения; возможность управления прибылью от основной деятельности (особо актуально в средне- и долгосрочной перспективе); возможность контроля и управления прямыми и косвенными расходами. К недостаткам можно отнести: зависимость результатов от неучтенных факторов (финансовых потоков, инвестиционных и прочих рас­ходов); финансовые результаты не подтверждаются изменением активов и пассивов предприятия (балансом) [17].

Таким образом, выбор оптимальной бюджетной модели на этапе разработки фи­нансовой и бюджетной структуры позволит предприятию не только сократить время и затраты, но и получить максимальный результат, выражающийся в по­вышении прозрачности бизнеса и улучшений финансовых показателей в крат­чайшие сроки, а также обеспечит возможность дальнейшего роста и развития системы. Для исследуемого предприятия же наиболее оптимальным вариантом с учетом данных финансового анализа является модель бюджетирования финансовых потоков, так как делает акцент на ликвидности предприятия (значения данных показателей в ООО «Пивсервис» не являются оптимальными и благоприятными). Кроме этого комплексное бюджетирование также является приемлемым для исследуемого предприятия, поскольку такая модель учитывает особенности производственно-финансовой деятельности [14, c. 112].

3.3 Зарубежный опыт организации финансового планирования и возможности его использования в отечественной практике

Планирование в зарубежных компаниях представляет собой многоэтапный системный процесс с реализацией стратегических замыслов в виде комплекса конкретных действий. Стратегическое видение перспектив развития предприятия количественно детализируется в планах (бюджетах). При этом стратегия и бюджет должны наклады­ваться друг на друга. Процесс разработки планов происходит «сверху вниз». Разрабатывается иерархическая структура, состоящая из корпо­ративной стратегии (для крупных и компаний), страте­гии ведения бизнеса, функциональной и оперативной стратегии. В соответствии с этим строится бюджетный цикл (цикл планирования количественных по­казателей деятельности организации):

а) планируется деятельность организации в целом и по подразделениям, сум­мируются коллективные проектные предложения;

б) разрабатывается проект бюджета;

в) просчитываются варианты планов, вносятся коррективы;

г) утверждается один из вариантов плана, проектируется обратная связь для учета меняющихся условий внешней среды.

Основу планирования большинства предприятий со­ставляют годовые бюджеты с их последующей детализацией в виде операци­онных бюджетов, составляемых на квартал, месяц, неделю, К ним относят:

1 Corporate Charter (устав) – задает фундаментальные цели предприятия и корпоративные стандарты, ориентацию на рынке, структуру собственности, позиционирование предприятия и отношений с собственниками и сотрудни­ками.

2 Strategic Business Plan (стратегический бизнес-план) – формируется на 5 – 10 лет и определяет стратегии финансирования и выпуска продукции, роста объема продаж, доли рынка.

3 Business Plan (бизнес-план) – формируется на 1 – 3 года (часто с разбивкой по кварталам) и уточняет источники инвестиций, задает направления развития производственных мощностей, требования к персоналу, материальным и финансовым ресурсам. Включает укрупненный план продаж в денеж­ном выражении.

4 Sales and Operation Plan (план сбыта и производства) – формируется на 1 – 2 года, уточняет бизнес планы отражает прогнозы продаж и отгрузки готовой продукции, укрупненные покупатели производства для обеспечения поставок в соответствии с прогнозом, запасы, незавершенное производство [7].

Большинство зарубежных организаций перестают использовать длительные ежегодные бюджетные процессы и полагаются на непрерывные прогнозы, называемые также повторными (rolling forecasts). Прогнозы формируются на долгосрочную перспективу (более года) и на ближайшие интервалы времени (несколько недель). Они ис­пользуются на всех этапах планирования, от стратегического до формирования графиков производства. Скользящий бюджет строится следующим образом: ежемесячно делаются прогнозы на следующие пять кварталов, в конце месяца к плановому периоду добавляется еще один месяц и процедура повторяется. Последние тенденции в краткосрочном планировании состоят в более частом пересмотре планов, и предлагают для оптимизации бюджетного процесса обеспечить разработку локальных бюджетов в соответствии со стратегией и стра­тегическими целями и пересмотр бюджетов не дольше нескольких дней [39, c. 98 – 101]. Таким образом, система планирования развития организации, использу­емая зарубежными компаниями, основана на тесной интеграции стратегии и бюджетирования.

Организационно-экономические концепции, методы и модели управления производственно-хозяйственной деятельностью предприятия в течение периодов, соизмеримых с периодами стратегического планирования применяются в отечественной практике недостаточно широко. Процесс планирования на российских предприятиях принципиально от­личен от процесса планирования в зарубежных компаниях, поскольку страте­гия, имеющая наиболее важное значение для иностранных предприятий, на отечественных промышленных предприятиях уступает место планам, решающим текущие задачи.

Как показывает практи­ка, прямое копирование западных технологий бюджетирования не приносит желаемого успеха, поскольку не учитывает всей специфики отечественных хозяйственных отношений. Подход к планированию должен основываться не на экстраполяции текущего состояния и внутренних ограничений организации (что четко прослеживается при планировании на российских предприятиях), а на видении направлений развития, необходимых для достижения поставлен­ных целей. Необходимо рассматривать планирование раз­вития предприятия как процесс, предусматривающий увязку стратегических целей с их постановкой и реализацией на низовом уровне управления.

Результат этого взаимодействия оформляется в виде программы дейст­вий по реализации поставленных целей. Целевые показатели развития предприятия задаются высшим руко­водством и распространяются к нижестоящим звеньям управления. На этапе анализа поставленных целевых установок руководством среднего и низового уровня определяются факторы, ограничивающие возможность их достижения. Сформированные на низовом уровне финансовые, операционные, инвестици­онные бюджеты проходят этап согласования и координации на вышестоящих уровнях. Если желаемые значения целевых показателей достигаются, бюджет представляется руководству на утверждение. Если же по результатам анализа обнаруживается отклоне­ние, то необходима подготовка сле­дующей версии бюджетов, либо пересмотр стратегических показателей.

Таким образом обеспечивается непрерывность планирования, а видение руководством предприятия перспектив развития не сужается по мере завершения календарного года. Предложенная система планирования облегчает процесс внедрения стратегического планирования в практическую деятельность предприятий, сочетая в себе преимущества бюджетного планирования и национальные особенности российского планирования.

Заключение

Успех деятельности предприятия во многом зависит от качества внутрифирменного планирования, которое включает определение перспективных целей, способов их достижения и ресурсного обеспечения. Финансовый план компании в современном аспекте его понимания – это определение направлений множества продуктов и това­ров, пользующихся спросом и готовый к реализации, выбора финансовых источников и распределения финансовых ресурсов, а также контроля за реализацией отдельных финансовых мероприятий (платежи, выпол­нение смет, оплата работников).

В рассматриваемом периоде наблюда­ется платежный недостаток наиболее ликвидных активов денеж­ных средств (А1) и краткосрочных финансовых вложений. Таким образом, баланс не является абсолютно ликвидным. Однако, в ОАО «Биохимик» выполняется важное условие платежеспо­собности, а именно: постоянные пассивы перекрывают трудно­реализуемые активы, что подтверждает достаточность собственных оборотных средств для осуществления бесперебойного процесса производства. Предприятие может погасить лишь малую часть краткосрочной задолженности за счет денежных средств и краткосрочных финансовых вложений.

Проанализировав структуру источников капитала ОАО «Биохимик» мы пришли к выводу, что за анализируемый период в структуре источников финансовых средств нет преобладания заемного капитала над собственным. Это говорит о небольшой степени финансового риска.

Рентабельность предприятия же является не очень высокой, а рентабельность продаж имеет тенденцию к сокращению, что обусловлено уменьшением прибыли вследствие роста себестоимости.

Предприятие имеет быструю оборачиваемость капитала, вложенного в активы, достаточно высок уровень запасов при данном количестве активов.. Замедление оборачиваемости оборотных активов в начале года привело к росту их остатков, ускорение оборачиваемости в течение года – к их сокращению. В этих ус­ловиях у ОАО «Биохимик» либо возникает потребность в дополнительном финансировании, либо происходит высвобождение средств из оборо­та в связи с ускорением их оборачиваемости.

Рекомендации по применению финансового плана по организации производства и сбыту продукции: применение для небольших производственных участков; использование собственных средств в качестве начальных инвестиций; создание в организации корпоративного духа и эффективного стимулирования способствует дальнейшей реализации проекта.

На предприятии необходима комплексная модернизация системы финансового планирования, на основе принципов бюджетирования. Кроме того, необходимо осуществить переход от составления периодических планов к составлению скользящих финансовых планов; определить точку бузубыточности, учитывая каждый вид производимой продукции; сопоставлять цены с учетом инфляции; внедрение и использование программного обеспечения в электронных таблицах; а также совершенствование оперативного планирования.

Важным фактором планирования использования оборотного капитала является планирование времени поступления дохода и расхода. Чем тщательнее разработаны все разделы плана, тем легче его выпол­нить, меньше требуется ресурсов, лучше качество работы. Что не достигается на исследуемом предприятии. Также должно осуществляться сценарное планирование с учетом изменений внешней среды, внешних и внутренних рисков.

Так как за счет использования нововве­дений, достижения практического использования новых идей, изобретений, результатов научных исследований производство становится более эффективным и повышается качество производимой продукции.