Социальные факторы применительно к организации выражают содержание изменений в образующих ее социальную среду условиях и адекватные этим изменениям последствия. Их различают прежде всего по направленности и формам воздействия на персонал как в пределах самой организации, где осуществляется совместный труд, так и в ближайшем ее окружении, где работники организации и их семьи живут.
К основным факторам непосредственной социальной среды организации относятся:
- потенциал организации, ее социальная инфраструктура;
- условия работы и охрана труда;
- социальная защищенность работников;
- социально-психологический климат коллектива;
- материальное вознаграждение труда и семейные бюджеты;
- внерабочее время и использование досуга.
Потенциал отражает материально-технические и организационно-экономические возможности организации, т.е. ее размеры и территориальное расположение, численность персонала и характер ведущих профессий, профиль производства и объемы выпускаемой продукции (товаров и услуг), форму собственности, состояние основных фондов, финансовое положение. Социальная инфраструктура представлена на рисунке 1 и представляет собой комплекс объектов, предназначенных для жизнеобеспечения работников организации и членов их семей, удовлетворения социально-бытовых, культурных и интеллектуальных потребностей.
Рис. 2.1. Социальная инфраструктура организации
В условиях Российской Федерации перечень таких объектов включает:
- обобществленный жилищный фонд (дома, общежития) и объекты коммунального хозяйства (гостиницы, бани, прачечные и пр.) с сетями энерго-, газо- и теплоснабжения, канализации, водопровода, телефонизации и т.п.;
|
|
- медицинские и лечебно-профилактические учреждения (больницы, поликлиники, амбулатории, медпункты, аптеки, санатории, профилактории и т.д.);
- объекты образования и культуры (школы, детские дошкольные и внешкольные учреждения, Дома культуры, клубы, библиотеки, выставочные залы и т.п.);
- объекты торговли и общественного питания (магазины, столовые, кафе, рестораны, подсобные хозяйства для поставки свежих продуктов);
- объекты бытового обслуживания (комбинаты, мастерские, ателье, салоны, пункты проката);
- спортивные сооружения (стадионы, плавательные бассейны, спортплощадки) и базы массового отдыха, приспособленные для проведения физкультурно-оздоровительных мероприятий;
коллективные дачные хозяйства и садово-огородные товарищества.
Организация в зависимости от своих масштабов, формы собственности, подчиненности, местоположения и других условий может располагать целиком собственной социальной инфраструктурой, иметь набор только ее отдельных элементов или рассчитывать на кооперацию с другими организациями и на муниципальную базу социальной сферы. Но при любом варианте забота о социальной инфраструктуре является важнейшим требованием к управлению социальным развитием.
Условия и охрана труда включают факторы, которые связаны с содержанием совместной работы, техническим уровнем производства, организационными формами трудового процесса и качеством рабочей силы, занятой в данной организации, а также факторы, так или иначе воздействующие на психофизиологическое самочувствие работников, на обеспечение безопасного ведения работ, предупреждение производственного травматизма и профессиональных заболеваний. Сюда включается:
|
|
- оснащенность организации современной техникой, степень механизации и автоматизации работ, применение эффективных технологий и материалов;
- организация труда с учетом внедрения современных научно-технических достижений в производство, поддержки автономности рабочих групп, укрепления трудовой, производственной и технологической дисциплины, усиления самостоятельности, предприимчивости, личной и групповой ответственности работников;
- сокращение тяжелых и вредных для здоровья работ, выдача при необходимости специальной одежды и других средств индивидуальной защиты;
- соблюдение санитарно-гигиенических норм, в том числе по состоянию производственных помещений и оборудования, чистоте воздуха, освещенности рабочих мест, уровню шума и вибрации;
- наличие (и удобства) бытовых помещений (раздевалок, душевых), медпункта, буфетов, туалетов и т.п.
Опыт зарубежных и отечественных организаций подтверждает, что внимание к людям, забота об улучшении условий и охраны их труда приносят заметную отдачу, повышают деловой настрой. Средства, потраченные на производственную эстетику, благоустройство рабочего быта, создание комфортных условий для отдыха в перерывах во время трудового дня, окупаются с лихвой ростом производительности труда и качества работы.
Социальную защиту работников организации составляют мероприятия по социальному страхованию и соблюдению других социальных гарантий, установленных действующим законодательством, коллективным договором, трудовыми соглашениями и иными правовыми актами. На сегодняшний день в Российской Федерации эти меры, предусматривают:
|
|
- обеспечение минимального размера оплаты труда и тарифной ставки (оклада);
- нормальную продолжительность рабочего времени, компенсацию за работу в выходные и праздничные дни, ежегодные оплачиваемые отпуска продолжительностью не менее 24 рабочих дней;
- возмещение вреда здоровью в связи с исполнением трудовых обязанностей;
- отчисления в пенсионный и другие внебюджетные фонды социального страхования;
- выплату пособий по временной нетрудоспособности, ежемесячных пособий матерям на период их отпуска по уходу за ребенком, стипендий работникам на время профессиональной подготовки или повышения квалификации.
Указанные гарантии реализуются при прямом участии организации. Денежные выплаты, как правило, производятся из средств организации, их размеры ориентированы на среднюю зарплату или долю минимальной оплаты труда. Система социальной защиты должна страховать работников от риска оказаться в затруднительном материальном положении из-за болезни, утраты трудоспособности или безработицы, придавать им уверенность в надежной защищенности своих трудовых прав и привилегий.
Социально-психологический климат – это суммарный эффект от воздействия многих факторов, влияющих на персонал организации. Он проявляется в трудовой мотивации, общении работников, их межличностных и групповых связях. Нормальная атмосфера этих отношений дает возможность каждому сотруднику чувствовать себя частицей коллектива, обеспечивает его интерес к работе и необходимый психологический настрой, побуждает к справедливой оценке достижений и неудач как собственных, так и коллег, организации в целом.
В структуре социально-психологического климата коллектива взаимодействуют три основных компонента: психологическая совместимость работников, их социальный оптимизм, нравственная воспитанность. Эти составляющие касаются тонких струн человеческого общения, интеллекта, воли и эмоций личности, во многом определяющих ее стремление к полезной деятельности, творческой работе, сотрудничеству и сплоченности с другими. Выражая отношение работников к совместному делу и друг другу, социально-психологическая атмосфера выдвигает на передний план такие мотивы, которые не менее действенны, чем материальное вознаграждение и экономическая выгода, стимулируют работника, вызывают у него напряжение сил или спад энергии, трудовой энтузиазм или апатию, заинтересованность в деле или безразличие.
Материальное вознаграждение труда выступает узловым пунктом социального развития организации. В нем состыковываются основные расходы на рабочую силу, компенсация трудовых затрат работников, их общественный статус и вместе с тем семейные бюджеты, удовлетворение насущных потребностей людей в жизненных благах.
Оплата труда должна основываться на социальном минимуме – на том, что необходимо для поддержания достойного уровня жизни и воспроизводства работоспособности человека, получения им средств существования не только для себя, но и для своей семьи. Заработная плата в индустриально развитых странах составляет примерно две трети общих денежных доходов населения. В Российской Федерации к ней добавляются все виды пенсий, стипендии студентов и учащихся образовательных учреждений, пособия на детей и уходу за ребенком, стоимость натуральных продуктов подсобного хозяйства, используемых на личное потребление, а также доходы от собственности, реализации продуктов подсобного хозяйства на рынке и предпринимательской деятельности, включая дивиденды и проценты от вкладов в банки.
Расходную часть семейного, по преимуществу потребительского, бюджета составляют денежные расходы на уплату налогов и внесение различных взносов (в том числе проценты за кредиты), на покупку товаров краткосрочного и длительного пользования – продуктов питания, одежды, обуви, предметов культурно-бытового назначения и хозяйственного обихода, на оплату жилищных, коммунальных, транспортных, медицинских и иных услуг. Баланс расходной и доходной частей бюджета и есть показатель объема благ, получаемых семьей в течение определенного времени (месяца, года) в расчете на одного человека. Среднедушевой доход и соответствующие расходы отражают степень семейного достатка, качество и уровень ее жизни.
Внерабочее время образует еще одну группу факторов социальной среды организации. С ними связаны устройство домашнего быта работников, выполнение ими семейных и общественных обязанностей, использование досуга.
Временной ресурс работающего человека распадается в будний день на рабочее время (продолжительность рабочего дня в разных странах неодинакова, разнится она также по отраслям хозяйства и профессиям) и внерабочее время в соотношении примерно 1:2. В свою очередь внерабочее время включает затрату 9-9,5 часов на удовлетворение естественных физиологических потребностей человека (сон, личная гигиена, прием пищи и т.п.). Оставшееся время занимают передвижение на работу и обратно, ведение домашнего хозяйства, уход за детьми и занятия с ними, свободное время – досуг.
Очевидно, что изменение продолжительности любого из названных временных отрезков автоматически приводит к удлинению или сокращению других. Потому-то так актуальны в плане социального развития проблемы продолжительности рабочего дня, жилищного строительства, выпуска производительной, удобной, доступной по цене электробытовой техники, организации работы пассажирского транспорта, торговых предприятий и служб по оказанию услуг населению. В этом заключен значительный социальный резерв, в том числе для увеличения продолжительности свободного времени.
Досуг занимает особое место в гармоничном развитии человека-труженика. Величина, структура, содержание, культура использования свободного времени влияют на гуманистическую наполненность образа жизни, мировосприятие работника, его гражданскую позицию и нравственные ценности.
Для анализа социальной защищенности работников предприятия была использована служебная документация и материалы организации, характеризующие социальную структуру работников, степень удовлетворения материальных и культурных потребностей (коллективный договор и т. д)
Целями коллективного договора выступают: повышение эффективности работы, усиление ответственности сторон за результаты производственно-экономической деятельности, обеспечение роста благосостояния и уровня социальной защиты работников.
В договоре предусматриваются дополнительные по сравнению с действующим трудовым законодательством положения об условиях труда и его оплаты, гарантиях и льготах. В частности, индексация заработной платы и финансирование мероприятий по охране труда, обеспечение переподготовки и повышения квалификации работников, добровольное медицинское страхование, мероприятия по оздоровлению работников компании.
Включены социальные гарантии для работников, а именно: обучение и переобучение работников, предоставление работникам дополнительных дней отдыха, различные компенсационные выплаты и другое. Положения коллективного договора реализованы в полном объеме;
1. Работники застрахованы от несчастного случая, получают необходимое медицинское обслуживание по полису ДМС «Росно», проводится обучение с целью повышения квалификации сотрудников, предоставлена возможность бесплатного посещения спортивных, тренажерных залов, бассейна; проводятся культурно-массовые мероприятия для персонала, обеспечение детей работников новогодними подарками, приобретаются билеты на детские новогодние спектакли.
Сотрудникам возмещаются затраты на содержание детей в дошкольных учреждений.
2. Реализуется программа развития молодых специалистов «Три горизонта» в целях развития профессионально – технических, личностно – деловых навыков, инновационного и научно – технического потенциала.
3. Организуется и финансируется негосударственное пенсионное обеспечение работников.
4. Разработаны, утверждены и введены в действие следующие локальные нормативные акты:
1) Положение о порядке предоставления компенсаций расходов работникам, связанных с переездом из другой местности;
2) Процедура организации санаторно-курортного оздоровления работников и членов их семьи;
3) Инструкция по учету путевок, приобретаемых у сторонних организаций;
4) Положение об оплате стоимости проезда к месту использования отпуска и обратно работников и членов их семей;
5) Процедура участия работников в жилищной программе;
6) Положение об организации работ вахтовым методом
7) Положение о порядке направления работников в служебные командировки и оплаты им командировочных расходов;
8) Положение о системе поощрения и награждения работников
9) Положение об оплате труда работников;
10) Инструкция (процедура) проведения проверок кандидатов на вакантные должности;
11) Порядок ведения личных дел работников;
12) Правила внутреннего трудового распорядка для работников;
13) Положение о защите персональных данных работников;
14) Инструкция по учету трудовых книжек и вкладышей к ним;
15) Инструкция по порядку установления фактов употребления алкогольных напитков на рабочем месте, появления на работе в состоянии опьянения и их документирования.
3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО УЛУЧШЕНИЮ СОЦИАЛЬНОЙ СИСТЕМЫОРГАНИЗАЦИИ
Современные организации, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих людей является всего лишь началом. В то время как большая часть ресурсов организации представлена материальными объектами, стоимость которых со временем снижается посредством амортизации, ценность людских ресурсов с годами может и должна возрастать.
На основании анализа мотивационной деятельности ОАО «Тюменьгазстройсервис» можно сформулировать следующие мероприятия по ее совершенствованию (рис. 3.1)
|
 |
Рис. 3.1. Мероприятия по совершенствованию мотивационного механизма
Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация — это общественная система, а каждый работник это личность. Когда новый человек приходит в организацию, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамки. Если, например, последний руководитель нового работника был человеком властным и предпочитал общаться только путем переписки, работник будет считать, что ему лучше послать бумагу, чем просто поднять телефонную трубку, хотя новый босс в действительности предпочитает устное общение.
Если руководитель не прилагает активных усилий для организации адаптации новых подчиненных, последние могут разочароваться из-за несбыточности своих надежд, могут посчитать что в поведении следует руководствоваться опытом, приобретенном на предыдущей работе, или прийти к другим неправильным заключениям о своей работе [21].
Организации имеют постоянную потребность в повышении производительности труда своих работников. Многие организации при этом заботятся и об общем качестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако этого недостаточно. Руководство должно также проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации.
Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Значение обучения широко признано. К сожалению, многие руководители не осознают всех связанных с этим сложностей.
Обучение полезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает в организацию. Во-вторых, когда служащего назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы. Следующим шагом после того, как работник адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы, будет определение степени эффективности труда. В этом заключается цель оценки результатов деятельности, которую можно представить себе как продолжение функции контроля. Процесс контроля предусматривает учреждение стандартов и измерение результатов для определения отклонения от установленных норм и при необходимости принятие корректирующих мер. Аналогичным образом, оценка результатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой, и дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому. Вместе с тем, оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности [21].
Для того, чтобы оценить предложенные мероприятия, необходимо рассмотреть затраты и доходы от проведения данных мероприятий.
Таблица 3.1
Расчет затрат на внедрение мероприятий по совершенствованию мотивационного механизма
| Мероприятие | Показатель затрат | Сумма затрат, руб. |
| 1. Введение новой должности (менеджер по работе с персоналом) | Затраты на введение новой штатной единицы (наем менеджера по работе с персоналом): а) расходы на подбор сотрудника (с учетом затрат рабочего времени); | |
| б) заработная плата (оклад + премии); | ||
| в) ЕСН | ||
| итого | ||
| 2. повышение квалификации персонала (маркетолог, сервис - менеджер) | а) оплата обучения | |
| б) командировочные расходы | ||
| в) потери при увеличении количества неотработанного времени | ||
| итого | ||
| 3. введение новой системы поощрений и наказаний (разработка «Положения о стимулировании персонала»). | Затраты рабочего времени на разработку и внедрение положения Средства на премирование | |
| итого | ||
| Всего |
После рассмотрения затрат на мероприятия необходимо проанализировать получаемый результат (табл. 3.2).
Различные методы формирования мотивации должны ориентироваться на эффективность требуемых материальных и финансовых затрат. Экономическая эффективность подразумевает получение больших результатов при тех же затратах (или снижении затрат), а также получение определенного результата.
Эффект от управления мотивацией можно определить в следующем виде:
- увеличение объемов работ вследствие роста производительности труда, повышение качества предоставляемых услуг;
- удовлетворенность трудом, если работа с персоналом строилась на учете социальных аспектах трудовых отношений;
- эффект может проявляться в повышении производительности туда, уменьшении ущерба от текучести кадров в связи со стабилизацией коллектива.
При оценке эффективности от внедрения социальной политики имеет большое значение промежуточный результат (например: повышение квалификации работников) и конечные результат (как следствие повышение производительности труда и объемов работ).
Общий конечный результат рассчитывается как:
- обобщенная величина всех результатов (прирост объема производства, выручка от реализации и др.);
- сумма частных эффектов от реализации конкретных мероприятий, проводимых согласно мотивационной, социальной политики предприятия.
Трудности расчета общего эффекта от управления мотивацией связаны с тем, что эффект от различных видов затрат определяется в различных формах и их трудно привести к общему знаменателю. При расчете общего показателя по всему трудовому коллективу эффекты, полученные в результате проведения одних мероприятий, суммируются с эффектами от других мероприятий.
Предложенная программа развития персонала ОАО «Тюменьгазстройсервис» только тогда приобретает свою ценность, когда будет доказана целесообразность ее реализации. Для этого необходимо представить финансово-экономическое обоснование стратегической программы развития персонала ОАО «Тюменьгазстройсервис», т.е. рассчитать все расходы и доходы, связанные с ее осуществлением.
Таблица 3.2
Результат внедрения мероприятий по совершенствованию мотивационного механизма
| Мероприятие | Показатель | Значение |
| 1. Введение новой должности (менеджер по работе с персоналом) | Результат от повышения производительности труда: - производительность труда до внедрения мероприятия, чел. – час. - производительность труда после внедрения мероприятия, чел. – час. - стоимость 1 чел. – час., руб. | 26890,00 222,25 316,38 286,00 |
| Результат от сокращения непроизводительных потерь рабочего времени: - непроизводительные потери до внедрения мероприятия, чел. – час. - непроизводительные потери после внедрения мероприятий, чел. час. - стоимость 1 чел. –час, руб. | 10700,00 183,65 105,55 137,00 | |
| итого | 37590,00 | |
| 2. повышение квалификации персонала | Результат от повышения качества работ: - потери при устранении дефектов до внедрения мероприятия, руб. - потери при устранении дефектов после внедрения мероприятия, руб. | 32140,00 56178,00 24038,00 |
| Результат от выполнения дополнительного объема работ - дополнительная выработка, чел – час. - стоимость 1 чел. – час. | 17600,00 61,50 286,00 | |
| итого | 49740,00 | |
| 3. введение новой системы поощрений и наказаний (разработка «Положения о стимулировании персонала»). | Результат от выполнения дополнительного объема работ: - дополнительная выработка, чел. – час. - стоимость за 1 чел. – час. | 446,50 286,00 |
| итого | 127700,00 | |
| Всего | 215030,00 |
В процессе формирования и эксплуатации подсистемы материального стимулирования следует учитывать ряд принципиальных особенностей деятельности предприятия, определяющих специфику в использовании некоторых прикладных механизмов основной и дополнительной оплаты труда:
— методическую сложность определения реальной продуктивности труда практически всех категорий специалистов из-за крайней нестабильности спроса на соответствующие услуги, что почти полностью исключает применение любых форм сдельной оплаты труда;
— узкую специализацию не только структурных подразделений, но и большинства отдельных рабочих мест, что объективно не допускает использование коллективных форм организации и оплаты труда;
— значительный временной разрыв между непосредственной организацией и получением конечных финансовых результатов по многим видам операций, а, следовательно, и невозможность оперативного стимулирования их непосредственных исполнителей из числа специалистов;
— наличие значительного числа сотрудников, реальные результаты индивидуальной трудовой деятельности которых можно оценить лишь опосредованно, через конечные итоги работы предприятия в целом или его структурных подразделений в расчётном периоде.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Проведенное исследование доказало, что социальное развитие является важнейшим элементом развития любой организации. Социальное управление - важное средство системного использования социальных факторов и социальных резервов развития экономики в интересах человека, что выступает наиболее наглядно и определенно именно на уровне предприятия. Оно включает различные способы распределения ресурсов для эффективного и оптимального решения конкретных социальных проблем, поэтапное решение приоритетных задач достижения общественного блага.
Главной задачей социального управления является оптимизация процессов социального развития. Объектом социального управления являются социальные отношения на всех уровнях, включая:
• социальную дифференциацию, социальную структуру;
• качество и уровень жизни персонала, в т.ч. уровень реальных доходов в целом
• качество и уровень потребления; обеспеченность жильем, его комфортность;
• обеспеченность важнейшими видами благ и услуг;
• развитие образования, здравоохранения, культуры и д.р.
Получается, что план предприятия должен быть, с одной стороны, достаточно детальным, чтобы вовремя предвидеть и решать возникающие проблемы, а так же чтобы координировать усилия различных подразделений и специалистов. С другой стороны, план должен быть достаточно гибким для того, чтобы позволять специалистам реагировать на неожиданные возмущения со стороны внешней среды и чтобы с выгодой использовать случайно появляющиеся возможности.
Планирование хорошо работает в условиях стабильной, четкой, формализуемой и прогнозируемой среды. В этом случае планирование позволяет заранее предвидеть все основные наступающие события и вовремя принять все полезные меры, включая эффективное размещение и использование ресурсов.
Однако планирование может использоваться не только в условиях стабильной, четкой, формализуемой и предсказуемой среды, но и в условиях турбулентной, нечеткой и плохо прогнозируемой среды. Поэтому проблема правильного и эффективного планирования социального развития организации очень актуальна и в настоящее время.
Проведя анализ социального развития организации на примере ОАО «Тюменьгазстройсервис», выявлены основные особенности планирования:
§ План социального развития может быть составлен на краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный период времени
§ План социального развития может включать все социальные процессы в организации, либо только те, которые наиболее проблемно
§ Планирование должно опираться на результатах и оценке показателей состояния социального развития организации
§ План должен быть четким и эффективным, а так же соответствовать имеющимся ресурсам для его реализации
§ Мероприятия по осуществлению плана должны постоянно контролировать и корректировать в зависимости от результатов
Мероприятия, направленные на совершенствование мотивационного механизма ОАО «Тюменьгазстройсервис» в совокупности должны привести к:
- увеличению фонда рабочего времени;
- сокращению потерь рабочего времени по неуважительным причинам;
- увеличению объемов выполненных работ;
- увеличению производительности труда.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Бабынина Л. Дополнительные социальные льготы для работников // Кадровое дело. - 2005. - № 1. - с. 81-84.
2. Беляцкий Н.П. Управление персоналом: Учебное пособие. Мн.: ИП «Экоперспектива», 2000. - 320 с.
3. Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебн. Пособие - М. ИНФРА-М, - 2004. - 215 с.
4. Блинов А.О. Василевская О.В. Искусство управления персоналом: Учебное пособие для экономических колледжей и вузов. - М.: ГЕЛАН, 2001. - 411 с.
5. Борисова Е. Это просто подарок «персональщику». Что может дать сбалансированная система показателей // Служба кадров и персонал. 2005. - № 5. – с. 18-21.
6. В.А. Спивак Организационное поведение в управлении персоналом – СПб: Изд-во «Питер», 2000. – 416 с.
7. В.И. Осейчук. Теория управления: Учебно-методический комплекс. Тюмень: Издательство ТГУ, 2002. 224 с.
8. Варданян И. «Плотность мотивации» как часть эффективной системы управления персоналом // Служба кадров и персонал. 2005. - № 5. – с. 15-17.
9. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юристъ, 1998. - 496 с.
10. Волнухина Е., Мельник Ю. Модель «мотивация – стимул» // Служба кадров и персонал. 2005. - № 11. – с. 61-64.
11. Волнухина Е., Мельник Ю. Новая система мотивации меняет структуру организации и тип персонала // Служба кадров и персонал. 2005. - № 12. – с. 13-17.
12. Гинзбург А.И. Экономический анализ. - СПб.: Питер, 2004. - 480 с.: ил. - (Серия «Учебник для вузов»).
13. Дерибизова Л. Текучесть кадров: как рассчитать ее экономический ущерб. // Служба кадров и персонал. 2005. - № 1. – с. 48-51.
14. Егошин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. - Н.Новгород: НИМБ, 2003. - 320 с.
15. Жуков А.Л. Методы стимулирования с учетом результатов деятельности организации // Справочник кадровика. - 2004. - № 5. - с. 79-84.
16. Жуков А.Л. Методы стимулирования с учетом результатов деятельности организации // Справочник кадровика. - 2004. - № 6. - с. 73-81.
17. Завельский М.Г. Экономика и социология труда: Курс лекций. - М.: Издательство «Полеотип»: Издательство «Логос», 2001. - 208 с.
18. Зайцев Г.Г. Управление персоналом: Учебное пособие. - СПб.: Изд-во «Северо-Запад», 1998. - 310 с.
19. Историческая справка о предприятии.
20. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 304 с. (Высшее образование).
21. Ковалев В.В. Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. - М.: ТК Велби, Издательство проспект, 2004. - 424 с.
22. Лебедева Н. Как мотивировать сотрудников работать с полной отдачей // Кадровое дело. - 2005. - № 3. - с.67-73
23. Лебедева Н. Как мотивировать сотрудников работать с полной отдачей // Кадровое дело. - 2005. - № 4. -57-62.
24. Лобанова Т. Что такое KPI // Служба кадров и персонал. 2005. - № 9. – с. 25-29.
25. Мазманова Б.Г. Управление оплатой труда: Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2001. - 368 с.
26. Макарова И.К. Управление персоналом: Учебник. М.: - Юриспруденция, 2002. - 304 с.
27. Маренков Н.Л., Косаренко Н.Н. управление персоналом организаций: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений. - М.: Академический проект; Трикста, 2005. - 464 с. - («Gaudeamus»).