Выявление и анализ проблемы

Глава 1. Аналитическая часть.

1.1.Описание работы.

В данной работе будут рассмотрены проблемы компании Дон Строй, которые повлияли на нормальное функционирование компании. Проблемы будут проанализирована, будут разработаны альтернативы по их решению и выбраны наиболее оптимальные альтернативы, а также будет предложено управленческое решение по данным проблемам.

В решении проблем компании Дон Строй будут участвовать 5 экспертов: Юля, Мариетта, Люся, Дима и Катя. У каждого эксперта будет своя роль:

1. Юля будет разработчиком, так как она может на основе предложенных идей разработать правильное решение проблемы.

2. Катя будет аналитиком, так как у нее аналитический склад ума,и она может провести хороший анализ проблемы данной ситуации.

3. Дима будет лидером, так как у него хорошие лидерские способности и он может направить группу в нужное направление для достижения конечной цели- принятие адекватного управленческого решения.

4.Люся будет генератором, так как у нее большой жизненный опыт и она имеет опыт работы в организации,а следовательно, может предложить множество хороших решений проблемы организации.

5.Мариетта будет руководителем, так как имеет талант руководить людьми и сможет правильно принять управленческое решение.

Описание ситуации

Группа компаний «ДОН-Строй» – один из самых известных и активно развивающихся девелоперов московского рынка недвижимости. На сегодняшний день в активе компании - более 50 реализованных, строящихся и разрабатываемых проектов в сфере жилой и коммерческой недвижимости общей площадью более 4 500 000 квадратных метров. Группа компаний «ДОН-Строй» производит полный цикл работ от проектирования и строительства объектов до их реализации и последующей эксплуатации. Управляющей компанией является «ДС Холдинг».

История «ДОН-Строя» начинается с 1994 года, когда в рамках программы комплексной реконструкции района Щукино компания приступила к строительству коммерческого и муниципального жилья и объектов социальной инфраструктуры. За несколько лет в районе был построен ряд жилых комплексов бизнес-класса («Новая Звезда», «Северная Звезда», «Эльсинор», «Соколовского-10»), образующих квартал «Созвездие». Первый коммерческий дом по адресу ул. Маршала Василевского, д. 13, корп. 3, был сдан в 1997 году. В 1999 году, с началом масштабного строительства жилого комплекса «Алые Паруса» на берегу Москвы-реки, компания создает новый вид элитного жилья – уникальный объект с мощной инфраструктурой и большой благоустроенной территорией. Эта концепция нашла свое отражение и развитие в последующих проектах, сформировав новый класс столичной недвижимости – Premium. К этой категории относятся жилой квартал «Воробьевы Горы» на Мосфильмовской улице и комплекс «Триумф-Палас» на Соколе, построенные в 2000-2005 гг, а также реализующиеся сегодня «Дом в Сокольниках» и «Седьмое Небо». Сделав акцент на недвижимости класса Business и Premium, «ДОН-Строй» стал расширять линейку качественного жилья проектами класса De Luxe: в 2000 году была сдана первая очередь жилого комплекса «Новопесковский», в 2002 – жилой комплекс «Филипповский», в 2004 – комплекс «Новая Остоженка», в 2006 – вторая очередь жилого комплекса «Новопесковский», «Дом на Смоленской набережной». В настоящее время завершается реализация жилого комплекса «Дом на Покровском бульваре». В 2006 году «ДОН-Строй» вывел на российский рынок новаторский проект, расширивший привычные рамки понимания элитного жилья – небоскреб De Luxe.

2005 год стал для «ДОН-Строя» отправной точкой в развитии направления коммерческой недвижимости. В рамках холдинга создана компания «ДС Девелопмент», ведущая в настоящий момент десять проектов торгово-развлекательных и офисных центров. В их числе – офисный центр на Беговой, крупный деловой центр в Оружейном переулке, многофункциональный центр на Звенигородском проспекте», а также торгово-развлекательные центры, составляющие инфраструктуру жилых комплексов компании. В июне 2007 года открылся крупнейший на северо-западе Москвы торгово-развлекательный комплекс «Щука». В 2007 году построена уникальная коррекционная школа-интернат для детей-сирот – единственное в России специализированное заведение, в котором учтены все потребности детей с ограниченными возможностями. Гарантия качества и высоких темпов строительства обеспечивается наличием мощной промышленной базы. Производство основных строительных материалов осуществляется тремя собственными бетонными заводами и заводом светопрозрачных конструкций, изготавливающим пластиковые окна, двери и алюминиевые витражные переплеты. Также в состав производственной базы входят цеха металлоконструкций, декоративных изделий и другие предприятия.«ДОН-Строй» занимает ответственную социальную позицию и неизменно демонстрирует серьезный подход к реализации различных социальных программ. Компания строит муниципальные дома по индивидуальным архитектурным проектам и другие объекты городского значения, ведет комплексное благоустройство дворов и скверов. Кроме того, компания регулярно проводит благотворительные акции, устраивает праздники для детей, оказывает спонсорскую помощь детским садам, школам и интернатам. Доброй традицией стало приглашение москвичей на новогодние цирковые представления.

Изменение ситуации на рынке повлекло обновление требований к работе отделов персонала компаний. Кадровики сегодня должны не только повышать свою эффективность, но и по-другому позиционировать себя

Когда осенью 2008 г. в России разразился экономический кризис, у руководства крупной московской девелоперской компании Дон Строй, свыше 10 лет уверенно занимающей свою нишу на отечественном рынке, большую популярность приобрела идея «кризис – время переосмысления». Для HR-отдела переосмысление оказалось крайне болезненным: именно с него в организации и начались сокращения. Из семи специалистов по управлению человеческими ресурсами остались лишь двое. Если вспомнить, что в докризисные времена численность только офисного персонала в головной компании превышала 300 человек, и предприятие одновременно вело несколько серьезных проектов, требующих подбора и обучения самых разных специалистов, становится очевидной изначально высокая загруженность HR-менеджеров. После увольнений нагрузка на отдел повысилась: двум оставшимся сотрудникам пришлось взять на себя почти все HR-функции. Работать нужно было не просто интенсивнее, а по-иному, поскольку ситуация в компании сильно изменилась в связи с ухудшением дел в строительной отрасли (она пострадала от кризиса сильнее, чем многие другие).

К концу лета 2009 г. стало ясно, что бизнес выживет, но обстановка в организации по-прежнему была напряженной. Отношение к специалистам по работе с персоналом со стороны руководителя, топ-менеджеров и рядовых сотрудников было далеко не позитивным: к ним постоянно предъявляли претензии, замечали за ними каждую ошибку и промах.

Стремясь найти выход из сложившейся ситуации, HR-менеджеры приняли самостоятельное решение начать кампанию по формированию положительного имиджа службы персонала. Создание положительного имиджа службы персонала для сотрудников состояло из нескольких шагов Первым из которых можно назвать — тщательная ревизия деловых принципов, предопределяющих разработку положения о целях работы отдела персонала. Затем сотрудники отразили принципы и цели в простом и коротком рабочем варианте идеологии службы персонала, следующий шаг — определение долгосрочных задач службы персонала. Для разработки мастер-плана имиджа службы персонала были сформулированы письменно стандарты, которые были необходимы для достижения поставленных целей. Все это вытекло из результатов ревизии принципов и определения целей. Подчинение стандартам и правилам смогло улучшить целостность и фундамент нового имиджа службы персонала.

Итак, формируя позитивный и эффективный имидж, служба персонала нашла подход к разработке положительного имиджа. HR-менеджеры стали ориентировать предприятие на выполнение обещанных услуг, на выполнение определенной задачи или поручения.. Кроме того, служба персонала начала работу с коллективом. Персонал стал воспитываться на том, какую пользу людям собирается организация предоставить, чем и как ее продукция и услуги облегчат и обеспечат комфортность жизни людей. Было достигнуто, что работники предприятия были «пропитаны» корпоративным имиджем организации. Произошло обогащение людей личной и деловой философией. Но перед этим весь руководящий состав организации представил философию данной организации и строго руководствовался ею. Видение благородной цели службы персонала обеспечило и облегчило движение вперед и быстрейшее выполнение поставленных задач.
Закончилось построение фундамента положительного имиджа письменным изложением принятых в организации стандартов, которые явились инструментами в руках сотрудников предприятия. С их помощью работающие в организации поддерживают ее имидж в глазах общества. Руководство организации одобрило это решение и стало требовать выполнения всех конечных директив, что повлекло к загруженности персонала.

1.3. Анализ ситуации.

Данную ситуацию мы будем анализировать, используя классификацию, а также для повышения объективности описания ситуации мы будем использовать базисные элементы.

Классификация ситуации.

1. По отношению к среде. Данная ситуация, загруженность персонала, является внутренне-внешней, так как влияет не только на организацию изнутри(качество работы службы персонала влияет на работу организации в целом)_, а также влияет и на внешнюю среду организации(отношение клиентов к организации из за отрицательного имиджа службы персонала, что ведет к потере доверия клиентов организации).
2. По масштабу данная ситуация является общесистемная, так как проблема загруженности службы персонала приводит к созданию отрицательного имиджа компании, что ведет к потери клиентов из-за их недоверия организации.
3. По причине возникновения. Данная ситуация связана с сохранением нормального функционирования объекта, так как компания хочет сохранить своих клиентов, чтобы они имели хорошее мнение об имидже службы персонала и об организации в целом, а также компания хочет сохранить и улучшить продажу, проектирование и обслуживание объектов на рынке недвижимости.
4. По содержанию. Данная ситуация является социально-психологической, так как связана с конфликтом между персоналом и организацией, в связи с отрицательным имиджем службы персонала все сотрудники компании относятся к работникам службы отрицательно и замечают любую оплошность.
5. По оценке субъектов управления. Данная ситуация проблемная, так как имеются симптомы проблемы(загруженность персонала).
6. По степени структуризации. Данная ситуация трудноподдающаяся анализу, так как алгоритм решения проблемы неизвестен.
7. По степени сложности. Данная ситуация сложная, так как зависит от многих факторов.
8. По времени. В данной информации не указан период завершения ситуации и положения решения проблем ситуации
9. По скорости изменения. Данная ситуация динамичная, так как сначала была проблема отрицательного имиджа службы персонала, потом загруженность отдела персонала, что позволяет сделать вывод, что ситуация динамична.

Для повышения объективности описания ситуации мы будем использовать базисные элементы для адекватного анализа данной ситуации.

1. Краткая история объекта. Детально описана в данной ситуации история развития компании, ее основная деятельность. Компания находится на стадии зрелости, так как компания уже 10 лет на рынке и занимает определенное положение на рынке.
2. Потенциал человеческих ресурсов не описан в данной ситуации, что влияет на нее, так как главной проблемой является загруженность работников, в свою очередь для работников нужно знать, что они имеют организации, что приведет к быстрому принятии. Управленческого решения.
3. состояние материально-технической базы и возможность ее изменения. В данной ситуации есть описание, что гарантия качества и высоких темпов строительства обеспечивается наличием мощной промышленной базы у компании. Производство основных строительных материалов осуществляется тремя собственными бетонными заводами и заводом светопрозрачных конструкций, изготавливающим пластиковые окна, двери и алюминиевые витражные переплеты. Также в состав производственной базы входят цеха металлоконструкций, декоративных изделий и другие предприятия.
4. цели и задачи управления. Основная цель и задача управления производит полный цикл работ от проектирования и строительства объектов до их реализации и последующей эксплуатации
5. масштаб оперативного простора. В ситуации не описывается о данном элементе, но это влияет на ситуацию, так как если бы у руководителя был указ по реформированию службы персонала и сокращению сотрудников, проблема загруженности персонала могла бы не возникнуть.
6. соотношение между материальными ресурсами и поставленными целями Об этом элементе нет информации, но это не влияет на ситуацию, так как ситуация имеет социально-психологический характер.
7. временные условия В данной ситуации есть описание времени течения ситуации(началась ситуация в конце лета 2009 года).
8. условия внешней среды В данной ситуации нет описания данного элемента, но это влияет на данную ситуацию, так как необходимо знать о состоянии имиджа конкурентных компаний, их проблемы, чтобы не иметь такие же проблемы в будущем и свой имидж как службы персонала, так и всей компании довести до совершенства.
9. адекватность системы стимулирования нет информации об этом элементе, но это влияет на данную ситуацию, так как если у подчиненных не будет стимула для решения этой проблемы, то проблема не будет решаться.
10. положение руководителя нет информации об этом элементе, но это влияет на работу подчиненных по решению задач(формирование положительного имиджа компании), так как если руководитель плохо организовал трудовую деятельность подчиненных это снижает его авторитет, подчиненные плохо и медленно работают тем самым не решают проблемы компании.

Выявление и анализ проблемы

Основная цель, которая стоит перед компанией это устранить проблему загруженности персонала.

Основной проблемой данной ситуации являются способы снижения загруженности сотрудников службы персонала.

В данном абзаце будут выявлены симптомы, последствия и причины проблемы данной ситуации путем построения фрагмент дерева проблем.

 

Данная проблема приводит к большой загруженности персонала из-за большого спектра задач и малого количества сотрудников. Цель решения проблемы снизить загруженность персонала путем найма новых людей в службу персонала.

Классификация проблемы:

По содержанию:

1) Проблема развития. Пред компанией были поставлены задачи, но они не были достигнуты. Для достижения поставленных результатов должен быть принят ряд определенных мер. Эти меры будут обсуждаться далее.

По степени новизны:

1) Типовая. Существует алгоритм решений, разработанный другими предприятиями для решения таких же проблем. Его надо лишь подстроить под нашу компанию

По степени приоритетности:

1) Важная. Данная проблема является важной, так как затрагивает большинство процессов функционирования нашего предприятия.

По классности:

1)Прямая. Необходимо найти способы решения поставленной перед нами проблемы в кратчайшие сроки, без остановки функционирования всей системы предприятия.

По используемым средствам:

1) Интенсивно решаемые. Решение нашей проблемы должно быть связано с поиском новых сотрудников в службу персонала, что снизит загруженность персонала, а также улучшение качества работы службы,

По степени структурированности:

1) Проблема хорошо структурирована. Прсматриваются необходимые изменения в структуре службы персонала компании.

По фактору предвидения.

1) Непланируемая. Изначально предполагалось, что предприятия, сократив людей в службе персонала, сократит расходы, но это повлекло к формированию отрицательного имиджа службы, а как следствие загруженность людей в сотделе службы персонала.

 

1.5.Выводы по аналитической части.

Макет будущего управленческое решение будет, рассматривается с точки зрения общей классификации управленческих решений.

Классификация управленческого решения:

1.Масштаб объекта. Решение будет, является глобальным, так загруженность персонала влияет на снижение качества работы всей организации, что ведет к потере клиентов.

2.Длительность. Решение будет, является текущим, так как данная проблема требует быстрого реагирования, и компания будет использовать все подходящие средства для ее ликвидации.

3.Круг решаемых проблем. Решение будет, является социальным, так как охватывает социальную сферу отношений персонала и организации.

4.Метод обоснования. Решение будет основано на элистичиских методах, так как требует грамотного подхода к решению данной проблемы специалистами, основанного на мыслительной деятельности.

5.Условия принятия решения. Решение будет вероятностным, так как принимается в условиях риска для организации.

6.Способы воздействия. Решение будет косвенного воздействия, так как при решении проблемы будут использоваться социальные и экономические методы.(премия, стимулирование работников отдела персонала).

7.Причины возникновения. Решение будет типовым, так как такие проблемы были в похожих организации и будет взят макет их решения данной проблемы, но только этот макет будет немного переделан под особенности данной компании.

8.Направление воздействия. Решение будет взаимодействие внешней и внутренних сред, так как данная проблема влияет и на работу внутри организации и на потерю клиентов(внешняя среда).

9.Способ фиксации. Решение будет письменным, так как письменные указы в силу российского менталитета быстрее воспринимаются и выполняются.

10.По организации принятия. Решение будет, является коллегиальным, так как будет приниматься в группе.

 

 

Проектная часть

Обоснование метода

Квалифицированное принятие решений требует выработки ряда альтернатив, сравнивая их и выбора наилучшей. Иногда все варианты решения выглядят хорошими, и ни одно не кажется преимущественным. Поэтому, чтобы сделать выбор, менеджер нуждается в определенных средствах для сравнения альтернатив.

Все предложенные альтернативы на следующем этапе должны быть сравнены друг с другом или оценены для последующего выбора лучшей из них. Оценка предполагает определение отрицательных и положительных сторон рассматриваемых альтернатив и установление между ними некоего уровня компромисса. Для этого используются как количественные, так и качественные, или неосязаемые, измерители.

Определяя выбор альтернативных вариантов решения проблемы, руководитель, стремясь увеличить вероятность получения более высокой отдачи, может пожелать столько альтернативных решений, сколько возможно. Лучший результат при принятии решения достигается при большем числе умело разработанных смелых творческих вариантов. Однако, при этом выбор из них одного становится тем труднее, чем их больше, практически осуществляется только одно действие из возможных, поэтому рекомендуется предварительно определить экономическую целесообразность, трудоемкость и выгодность изыскивать все возможные альтернативы решения. Выбор определенной альтернативы включает оценку эффективности решений, определение ожидаемой отдачи выхода за минусом входа с использованием формально-логических и эвристических методов, базирующихся на творческих способностях и опыте руководителя. Необходимо установить критерии оценки эффективности решения, а исходя из критерия результативности, учитывать крайности.

 

Выбор альтернативы является своего рода вершиной в процессе принятия решения. Прежде чем разрабатывать альтернативы нам необходимо определиться с методом разработки алтернатив.

 

Выбор метода разработки зависит от:

1)результативности

2)практичности

Проведя анализ нашей проблемы, мы учли наличие информации о структуре системы и внешней среды, данная информация полная. На основе проведенного анализа и всей информации находящейся у нас в распоряжении мы решили, что информация полная, соответствует нынешнему состоянию системы и отражает ее состояние. Также стоит отметить, что уровень представления информации качественный(в нашей компании есть отдел который отвечает за сбор информации о нашей компании), а размерность задачи – большая. Задача, которая поставлена перед нами очень объемная- в достаточно короткие сроки необходимо поменять отношение клиентов к нашей компании, при этом не потеряв доли на рынке и не ухудшив ежегодную отчетность

Мы выбрали эвристический метод(метод экспертных оценок) разработки, так как он,в отличие от экономика – математического, основан не на построении алгоритмов и ряда процедур, а на логике, интуиции и опыте менеджеров. Мы считаем, что в нашей ситуации главное не цифры, а опыт и работоспособность менеджеров их креативность и способность работать в компании.

Разработка альтернатив по методу экспертных оценок состоит из следующих этапов:

1. Сбор всех альтернатив, предложенными менеджерами, и их обсуждение.

2. Исключение плохих альтернатив и одобрение семи подходящих альтернатив для решения проблемы.

3. Дальнейшая оценка альтернатив и выбор оптимальных.

 

Описание альтернатив.

Основная цель, которая стоит перед компанией это устранить проблему загруженности персонала.

Основной проблемой данной ситуации являются способы снижения загруженности сотрудников службы персонала.

 

Вот список идей предложенных менеджерами, наша задача одобрить или отвергнуть те или иные задачи.

1)Найм нового персонала через интернет

(нейтральное решение – так как компания явно нуждается в новом персонале)

2) Найм персонала по рекомендации сотрудников

(Нейтральное решение, так как новый персонал нужен, а рекомендация обеспечивает некоторую надежность и грамотность работников в будущем)

3) Компьютеризация процессов работы компании

(Хорошее решение позволит значительно снизить нагрузку работников службы персонала)

 

4)Уменьшение нагрузки(Хорошее решение – поможет снизить нагрузки подчиненных в отделе персонала)

5)Выплата социальных премий

(Хорошее решение – данное решение входит стимулирует к качественной работе)

6) Работа психолога с персоналом, у которого очень большие нагрузки

(Нейтральное решение поможет снизить психологические стрессы работников в службе персонала, а также улучшить психологический климат в данном отделе)

7) Курсы повышения квалификации персонала.(хорошее решение, так как улучшает знания персонала и помогает на практике быстрее справляться с проблемами).

Вывод:

На основе обсуждение проведенного внутри компании, было решено выбрать эти альтернативы для решения проблемы.