Тема 9. Процесс реализации стратегии и контроль
1.Правила и этапы реализации корпоративной стратегии
2.Организационная структура как объект стратегических изменений
3.Роль корпоративной социальной ответственности в реализации стратегии
4.Сопротивление изменениям и методы его преодоления
Литература:
Курлыкова А.В. Стратегический менеджмент: учебное пособие. -М.: РИОР: ИНФРА-М, 2018.
Правила и этапы реализации корпоративной стратегии
Реализация стратегии не является автоматическим следствием ее разработки. Для ее успешной реализации необходимо соблюдать след. правила:
1)Цели, стратегия и планы должны быть доведены до работников для их вовлечение в процесс реализации стратегии;
2)Руководство должно обеспечивать поступление ресурсов для реализации стратегии в необходимом объеме и в конкретные сроки;
3)Следует разработать план реализации стратегии и фиксировать достижение плановых результатов.
Этапы реализации стратегии:
1.Подготовка к внедрению стратегии;
2.Внедрение стратегии;
3.Стратегический контроль и корректировка.
Первый этап предполагает решение следующих задач:
-Разработка плана реализации стратегии, в котором определены сроки, потребности и источники необходимых кадровых, материальных, инновационных и финансовых ресурсов;
-Информирование сотрудников об основных положениях принятой стратегии с целью подготовки условий для их вовлечение в процесс ее реализации;
-Назначение ответственных за выполнение каждого этапа и решение каждой задачи по реализации стратегии;
-Разработка комплекса мероприятий и программ, необходимых для решения запланированных этапов и задач;
-Составления сценария возможного сопротивления изменениям и выработка мер по устранению или уменьшению сопротивления изменениям со стороны персонала организации.
Второй этап связан с конкретным внедрением выработанной стратегии и предполагает решение задач по осуществлению:
-стратегических изменений в организации;
-изменений в действующей организационной структуре;
-изменений в действующей организационной культуре.
При этом все указанные изменения должны соответствовать изменениям во внешней среде.
Третий этап предполагает проведение стратегического контроля и корректировки стратегии при возникновении новых обстоятельств.
Стратегический контроль предполагает:
-контроль за соблюдением сроков проведения необходимых изменений;
-контроль объемов и эффективности использования запланированных ресурсов;
-контроль достижения соответствия проводимых изменений поставленным стратегическим целям.
Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей организации.
Разработанная стратегия начинает устаревать с момента своего принятия вследствие непрерывных изменений внешней и внутренней среды организации. Постоянная адаптация стратегии слишком затратна, поэтому ее обновление должно происходить в случае серьзных изменений во внешней и внутренней средах.
Организационная структура как объект стратегических изменений
В основу организационной структуры управления должны быть положены стратегически значимые виды деятельности, имеющие для организации первостепенное значение. Под организационной структурой управления (ОСУ) понимается состав, отделов, служб и подразделений, связанных отношениями и подчинением. Цели создания ОСУ:
-разделение труда между подразделениями и персоналом;
-распределение полномочий принятия решений между различными уровнями иерархий;
-интеграция и координация усилий подразделений и персонала.
В силу динамичности внешней среды организационная структура должна быть способной быстро реагировать на ее изменения.
ОСУ делятся на 2 основные группы: иерархические (вертикальные) и органические (горизонтальные) структуры.
1)Иерархические (вертикальные) структуры характеризуются жесткой иерархией власти, формализацией правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в деятельности. К ним относятся линейные, функциональные, линейно-функциональные, штабные, линейно-штабные и дивизиональные структуры управления.
Линейные организационные структуры позволяют быстро принимать решения, реагировать на изменения, обеспечивать неформальный подход к мотивации и контролю персонала, обеспечивают эффективное оперативное управление. Однако не создают условия для стратегического управления, так как руководитель занят решением текущих задач.
Функциональные организационные структуры позволяют высшему руководству сосредоточиться на стратегических вопросах, создают условия для обеспечения высокой эффективности за счет специализации, но затрудняют межфункциональную координацию и приводят к межфункциональным конфликтам, не способствуют развитию стратегического мышления у менеджеров функциональных подразделений. Поэтому, чаще всего, применяют линейно-функциональные организационные структуры, которые позволяют уменьшить указанные недостатки.
Дивизиональные организационные структуры способствуют росту гибкости и адаптивности организации к условиям внешней среды, дают возможность высшему руководству заниматься только стратегическими вопросами. способствует развитию стратегического мышления у молодых менеджеров. Однако возможно возникновение стратегической несовместимости отдельных подразделений и трудностей распределения общих ресурсов и издержек между подразделениями организации.
2)Органические (горизонтальные) структуры предполагают небольшое количество уровней управления, размытость иерархии управления, гибкость структуры власти, умеренное использование формальных правил и процедур, децентрализацию принятия решений, широко определяемую ответственность за результаты деятельности. К таким структурам относятся: бригадная, проектная и матричная структуры управления.
К факторам, влияющим на выбор типа организационной структуры относят: размер организации, технологию, стратегию и корпоративную структуру.
1.Размер организации. Влияние размера организации проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управления. В небольших организациях применяют линейную структуру. При появлении специализированных видов деятельности - функциональную или линейно-функциональную.
2.Технология. Организационная структура должна быть гибкой для внедрения технологических инноваций.
3.Стратегия. "Структура следует за стратегией". Необходимо определить соответствие ОСУ новой стратегии. Предприятия с вертикальной ОСУ склонны к стратегии обороны ("использования достижений"), а предприятия с горизонтальной ОСУ - к стратегии роста.
Смена стратегии определяет изменения ОСУ. Для организаций, реализующих стратегию диверсификации рекомендуют дивизиональную ОСУ. Для реализации стратегии инноваций - горизонтальные ОСУ.
Для реализации стратегии лидерства в издержках - вертикальные ОСУ, позволяющие снизить издержки за счет использования централизованного управления.
4.Корпоративная культура. Работники, выполняющие рутинные операции предпочитают традиционные вертикальные ОСУ, позволяющие четко закрепить функции и контролировать их выполнение. Высококвалифицированные и творческие работники - горизонтальные ОСУ, дающие бОльшую свободу и самостоятельность.