Менеджмент по - японски.

Для того чтобы ясно представить себе японский стиль управления персоналом, необходим конкретный пример, позволяющий, что называется, почувствовать этот стиль. Пожалуй, лучше всего подходит для данной цели фирма “Мацусита дэнки”, система управления в которой является в некотором роде эталоном.

Электротехническая фирма “Мацусита дэнки” входит в число 50 крупнейших промышленных компаний капиталистического мира. Ее продукция реализуется сегодня практически во всех уголках земного шара. Даже простое упоминание о “Мацусита дэнки” будит в японских бизнесменах чувство благоговейной зависти, неудержимую тягу ко всему тому, что обычно называют “методами управления Мацусита”.

Основателем фирмы является Коносукэ Мацусита. Его трудовая деятельность началась в небольшой велосипедной мастерской, где он работал учеником мастера за мизерную плату. Кто знает, как бы сложилось жизнь этого человека, если бы он не прослышал про Томаса Эдисона, который, как известно, занимался изобретательством и одновременно организовал мастерские по изготовлению разработанных им устройств. Мацусита проникся неподдельной любовью к изобретательству и решил открыть собственное дело по примеру Эдисона. Вскоре он выбросил на рынок свое первое изделие. Это была усовершенствованная электрическая розетка, которая ввинчивалась в электропатрон. Событие это произошло в 1918 г., а через десять лет электротехническая компания “Мацусита дэнки” стала задавать тон в новой отрасли японской промышленности. Сам Коносукэ Мацусита дожил до глубокой старости. Даже когда ему было далеко за восемьдесят, он осуществлял непосредственное руководство компанией.

В своей предпринимательской деятельности К. Мацусита выдвинул ряд управленческих принципов, обеспечивавших ему высокие прибыли. И главным среди них был принцип умелого управления персоналом. Человек с его слабостями и возможностями был помещен в самый центр управленческой концепции. Пожалуй, как никто другой в Японии, Мацусита осознал необходимость глубокого, всестороннего изучения всех тонкостей обращения с человеком как с ключевым элементом экономического механизма, но элементом хрупким, относительно ненадежным, требующим безупречно отлаженного управленческого контроля.

Еще в 30-х годах, когда в фирме насчитывалось примерно 1600 работников, Мацусита привлек внимание японских предпринимателей к человеческому фактору. Благодаря его идеям в японской системе управления сложилась строго иерархичная триада приоритетов - человек, финансы, технология. Поверхностный наблюдатель, впервые посещающий японскую фирму, обращает внимание, прежде всего на технологию. Он усматривает в ней первопричину успехов. Однако, это обманчивое впечатление, хотя, разумеется, в нынешних условиях невозможно обойтись без первоклассной техники и технологии. Технология занимает подчиненное положение, а на первом месте - персонал. Так всегда оценивал его роль Мацусита, так его оценивают сейчас все японские предприниматели.

Еще на заре своей деятельности К. Мацусита серьезно занимался проблемой соотношения централизации и децентрализации управления, принимал конкретные меры в поисках оптимума. В принципе он считал эту проблему неразрешимой и выступал особенно энергично против чрезмерного уклона в ту или другую сторону. В концепции К. Мацусита централизация и децентрализация присутствуют в фирменном управлении на паритетных началах, выдвигаясь на первые роли в зависимости от ситуации. Так, на этапе послевоенного восстановления японской экономики (1945-1954) Мацусита отдавал предпочтение централизации. Фирма, по его мнению, нуждалась в твердом руководстве, и центральная штаб-квартира взяла на себя заботу буквально обо всех мелочах фирменного бытия. Когда экономика оставила позади довоенные рубежи и компания приступила к освоению внешних рынков (1955-1960), Мацусита пошел на широкую децентрализацию, которая обеспечила возможности смелого маневрирования людьми, ресурсами и продукцией. В период, последовавший за нефтяным кризисом (1973 г.), Мацусита вновь принялся укреплять централизованные начала.

Факты убедительно свидетельствуют о том, что К. Мацусита неизменно и категорически отказывался видеть в организационной структуре фирмы некое раз и навсегда застывшее образование. Любое ее звено всегда было открыто для перестройки. В 1959 г., например, он учредил совершенно новый для центрального аппарата фирмы главный совет. В совет кроме него вошли еще два члена. Одному из них были поручены текущие производственные операции и операции на внутреннем рынке, второму - финансовые операции и операции на внешних рынках. Сам же Мацусита занялся долгосрочным планированием. Члены совета пользовались полной свободой действий, Мацусита порою оставался в тени. Однако, он зорко следил за деятельностью фирмы и в трудных ситуациях всякий раз вставал у руля.

В 1971 г. Мацусита сложил с себя полномочия президента и стал председателем совета директоров. Поэтому поводу он писал: “Когда фирма обгоняет в росте своих основателей, возникает опасность застоя. Именно это стало теперь ощущаться в системе управления; все уповают на своего вождя, и я почувствовал, что дела пошли не совсем гладко. Нельзя все время ожидать, что скажет руководитель. Именно поэтому я решил сложить с себя свои полномочия и передать бразды правления своему преемнику”.

Однако в 1977 г., в периоде очередных затруднений, он вновь вернулся к оперативному руководству и перетасовал высший эшелон управления фирмой. Мацусита окончательно удалился от дел в возрасте 86 лет.

Каковы же те черты, которые выпукло характеризуют стиль управления К. Мацусита?

Во-первых, это активность в ознакомлении с состоянием дел во всех подразделениях фирмы, с функционированием всех ее служб. Детальнейшее ознакомление с документацией, встречи и телефонные переговоры постоянно позволяли Мацусита “держать палец на пульсе событий”. Ненасытная потребность президента в информации надежно страховала менеджеров от превращения в кабинетных работников, побуждала их к личному присутствию в “горячих точках” производства. Вот сформулированная им линия поведения менеджера: “Когда у тебя в подчинении 100 человек, ты должен всегда быть среди них, когда 1000 - можешь занять место в центре, если же ты руководишь 10 000, будь на некотором удалении, но там, откуда всех видно.

Вторая черта его стиля - настойчивое стремление к тому, чтобы работники фирмы совершенствовали свое профессиональное мастерство. Как свидетельствует один из сотрудников Мацусита, все общение с менеджерами он подчинял цели "развития выдающихся способностей у ординарных людей". Преследуя эту цель, он руководствовался принципами японской народной педагогики, провозглашающей, что "усидчивость и интенсивная работа над собой всегда ведут к успеху".

Третьей чертой стиля К. Мацусита следует признать энергичное поощрение инициативы. Без инициативы, считал он, нельзя в современных условиях руководить производством. От тех, кто всегда ждал подсказки или инструкции, Мацусита старался избавляться.

Наконец, четвертая черта - всемерное поощрение дискуссий среди менеджеров на предмет поиска лучшего из возможных решений. При этом Мацусита следил, чтобы дискуссии не нарушали нормы японской семейной этики: "Муж и Жена спорят не для того, чтобы разойтись, а для того, чтобы найти как можно больше точек сближения".

Создается впечатление, что Мацусита внедрил в своей фирме специфическую философию воспитания духовных ценностей работников, которая распространилась, в сущности, на всю страну. Во многом это объясняется тем, что по содержанию философия эта глубоко национальная, и в частности тесно связана с традиционными религиозными и идеологическими системами.

Известно, что японская национальная религия пропитана националистическим духом. В ней заложены идеи, побуждающие японцев к осознанию своей причастности к общенациональным интересам. Исторически японцу внушали мысль о том, что в своей жизнедеятельности он должен, прежде всего, заботиться о "наполнении национального сосуда". В связи с этим он привык рассматривать "общенациональные", т. е. государственные, устремления как свои собственные.

Мацусита умело воспользовался этим мировоззрением своих соотечественников и в разработанной им воспитательной системе сделал акцент на пропаганде прямой связи между процветанием фирмы и процветанием каждого работника и японской нации в целом. Эта идея нашла отражение в фирменном гимне, который каждый день в восемь часов утра поет примерно 200 тыс. работников:

Объединим наши силы и разум,

Сделаем все во имя процветания производства.

Пусть наши товары текут к народам всего мира.

Пусть текут они беспрерывно и вечно,

Как вода из нескончаемого фонтана.

Расти, индустрия, расти, расти!

Да здравствует гармония и честность!

Да здравствует "Мацусита дэнки!"

Система подготовки работников в компании "Мацусита дэнки" складывается, во-первых, из профессионального обучения, а во-вторых, из освоения фирменного кодекса поведения. Усваивая фирменный кодекс поведения, вновь нанятые работники посещают специальные занятия, на которых им внушают: "Если ты совершил случайную ошибку, фирма простит тебя. Если же ты отступил от морального кодекса фирмы, тебе нет прощения".

Вот этот кодекс: "Наши принципы. Осознания своей ответственности в деле прогресса и приумножения благосостояния нашего общества. Посвящение себя дальнейшему развитию мировой цивилизации.

Наше кредо. Прогресс цивилизации - это не абстракция. Все мы совместными усилиями вносим в него свою лепту. Каждый из нас должен постоянно помнить это. Всемерная преданность фирме - ключ к успеху.

Наши духовные ценности:

Служение нации путем совершенствования производства;

честность;

гармония и сотрудничество;

борьба за качество;

достоинство и подчинение;

идентификация с фирмой;

7) благодарность фирме".

Кодекс поведения предназначен в первую очередь для психологической закалки работника. Мацусита считал, что менеджеры всех звеньев обязаны не только уяснить его смысл для самих себя, но и внедрить его идеи в сознание подчиненных. Работник фирмы, искренне воспринявший эти идеи, способен, по убеждению К. Мацусита, на максимальную трудоотдачу, на проявление целенаправленной инициативы, не дожидаясь указаний сверху.

С самого начала своей деятельности К. Мацусита уяснил, что цена любого предприятия равна цене его человеческого фактора: без надлежащим образом мобилизованного человеческого фактора организация разваливается.

С целью максимально возможного повышения уровня компетентности работников, активизации заложенного в них творческого потенциала осуществляется непрерывная ротация. В фирме “Мацусита дэнки” каждый год 5% сотрудников перебрасывается с одного профиля работы на другой. Что касается менеджеров, то эта цифра доходит до 1/3 их численности. Анализ итогов ротации вносит существенный вклад в решение проблемы эффективной расстановки кадров, чему Мацусита придавал первостепенное значение. “Поставить человека на свое место, - говорил он, - значит получит от него максимальную отдачу”.

Итак, это очень красивая сказка про единственный и неповторимый японский менеджмент. Совсем недавно мне попались избранные места из перевода книги Паскаля и Атоса “Искусство японского управления” (The art of Japanese management). Внимание в этих отрывках было сконцентрировано на ставшей уже традиционной точке зрения, что уникальные качества японцев, в основном восходящие к философии Дзэн, явились ключевыми элементами “японского чуда”. Также несколько тенденциозно значительная часть современной философии приписана уже упоминавшемуся выше Каносукэ Мацусите. Точку зрения авторов можно трактовать как убеждение в том, что ключевые принципы управления рождены влиянием Мацуситы еще с 1918 г., когда он основал компанию “Мацусита”. Они даже описали, как глава IBM Т. Дж. Уотсон посещал “Мацуситу” в 30-е годы, утверждая, что на него, “очевидно, оказало большое влияние увиденное там”; на самом деле, по некоторым свидетельствам, Мацусита тогда уже, в течение более десятилетия, закладывал фундамент своих принципов, и прошло еще два десятка лет, прежде чем японские корпорации их приняли, скопировав эти принципы с IBM (одной из самых крупных американских фирм, «Голубого гиганта»), а не наоборот.

Приписывание современных методов управления японских компаний Каносукэ Мацусите (даже при том, что многие японские авторитеты признают его великую роль в развитии японской промышленности) удовлетворительно не объясняют, почему его практику не принимали широко другие японские компании до 60-х годов (поразительно медленный процесс для нации, процветающей на плагиате!), но затем стали быстро претворять эти принципы в жизнь.

Следует также отметить, что существует огромное количество факторов, которые обеспечивают успех японских корпораций в отличие от их западных аналогов, и практически каждый из их западных аналогов, и практически каждый из них мог бы сыграть решающую роль. “… Тот факт, что японские фирмы так часто являются частью одной промышленности, делает для компании долю рынка единственным измерителем успеха и очевидной целью управления. В той мере, в какой менеджеры ориентируются главным образом не на прибыль, то есть не на то, что приносит выгоду одной только группе людей, а на рост продаж, что приносит выгоду всем, менеджмент становится не принуждением, а лидерством. Различие между менеджерами и рабочими может быть незначительным… Компания может быть общиной, в которой каждый разделяет общие интересы… Аналогичным образом существует связь между зависимостью фирмы от банка и торгового кредита и развитием иерархических отношений между компаниями… Все эти особенности соответствуют преобладанию в экономике предпринимательских союзов”.

В то же время нельзя зацикливаться только на философии. За это не платят много денег. Существует еще много книг, которые выступают противовесом культурологическим идеям. Выдвигается, к примеру, такая черта, как агрессивный конкурентный дух японских корпораций (как тут все-таки не вспомнить самурайский дух и неприятие поражений). Основные идеи конкуренции, избранные успешными корпорациями включают:

акцент на росте,

озабоченность действиями конкурентов,

создание и жесткое использование конкурентных преимуществ,

выбор финансовой и кадровой политики корпорации.

Однако, все эти особенности присущи и IBM, и любой более-менее нормальной фирме, управляемой толковыми менеджерами. К примеру, IBM (все-таки остановлюсь на ней, ну нравится она мне и все тут) также агрессивно конкурирующая компания, хотя это не её основная характерная черта в отличие от японских компаний. Важнее всего, однако, то, что в IBM осознают важность экономического роста, перемещаясь с одного рынка на другой по мере их развития. Итак, есть базовые понятия менеджмента, и они лишь дополняются культурными особенностями данной страны. “В Японии часто употребляется выражение нихонтеки кейей, что значит “японский стиль управления”; оно относится к тому, что японцы считают существенным различием между японскими управленческими методами, и методами, обычно применяемыми на Западе. Указанное различие чаще всего лежит в сфере кадровой политики…”.

Самые устоявшиеся представления о японских корпорациях на самом деле оказываются огромным заблуждением. Одно из лучших обобщений методов японских компаний содержится в книге У. Оучи “Theory Z” (переведена как “Методы организации производства: японский и американский подходы”). Особый интерес представляет то, что в этой книге IBM определена как одна из компаний, которая следует схемам, аналогичным тем, что используются японскими компаниями. Оучи описывал заседание, на котором представлял свои промежуточные результаты группе руководителей из IBM. Выступил один из вице-президентов IBM: “Вы осознаете, что та форма, которую вы описываете как японскую, типична именно для IBM? Позвольте мне заметить, однако, что IBM по-своему разработала эту форму – мы не копировали японцев!”. Хотя Оучи заметил, что “реакция этого человека отражала мнение, с которым остальные сотрудники IBM могли совершенно не согласиться” (и благодаря которому он решительно отмахнулся от других выводов, возможных на основе изучения опыта самой IBM), он все же стал развивать свою охватывающую разные культуры “теорию Z”. В результате, ни он ни руководство IBM явно не оценили того, что сходство между IBM и японскими корпорациями возникло именно потому, что японцы в той или иной форме скопировали IBM.

Таким образом есть несколько точек зрения на японский менеджмент. Давайте предположим развитие событий в Японии. В середине 50-х годов МВТП (Министерство внешней торговли и промышленности) только-только принялось за дело и стимулировало очень быстрый рост: средний прирост инвестиций в 1956-1961 гг. составил более 25 %, именно тогда были заложены основы “японского чуда”. Это было время, когда рабочие отчаянно рвались к лучшей жизни. Не было ли это стремление вызвано не только чисто человеческим желанием, но и как уже не раз упоминалось самурайским духом? Что если, нация была до глубины души оскорблена и затаила ненависть (наверное слишком сильно сказано – может лучше – обиду?), впоследствии решила отомстить не мытьем так экономическим владычеством. Что может быть хуже для среднего американца, когда эти “косоглазые” покупают на корню «Коламбию пикчерс», а также производят товары и машины, которые лучше, качественнее, дешевле и по дизайну не идут ни в какое сравнение с американскими и европейскими (к примеру, можно сравнить изделия фирмы Sony с какими либо американскими или ЕС’овскими аналогами – ответ: “It’s a Sony”). Но вообще то уклоняюсь от темы. Конец 40-х и начало 50-х годов – период страшных лишений, связанных с политикой верховного командования союзных сил и администрации оккупационных войск, особенно в годы “политики Доджа” (посла США, навязывавшего Японии жесточайшую политику). Одним из результатов такой политики стала социальная неуверенность и значительная безработица – даже ряды сотрудников МВТП поредели с 13382 человек 1949 г. до 3257 человек в 1952 г.

МВТП состояло из “сливок” японских интеллектуалов, а те считали личным долгом оживить экономику. С этой целью они приняли на вооружение очень успешную стратегию, направленную на копирование различных моделей. Последнее с очевидностью проявилось в перенимании японцами технологии (и в меньшей мере – образа жизни) США. Но кроме того, в середине 50-х годов идея распространилась на копирование методов управления – область, в которой Япония прежде не имела какой-либо теории. Самый большой успех МВТП на всех фронтах объяснялся избирательностью министерства – оно заимствовало лишь самое лучшее и самое подходящее для Японии.

МВТП как колоссальная бюрократическая структура могла бы скоро идентифицироваться со структурой и убеждениями, характерными для IBM. Более того, по самой своей сути эти убеждения (то есть пожизненный наем, подкрепляемый повышением разнообразия работы), были особенно заманчивы для МВТП с точки зрения решения проблем, связанных с недовольством японских рабочих, и напомнили бы рабочим об идее “постоянной занятости”, которая весьма почиталась довоенными дзайбацу. В любом случае эти факторы уже послужили причиной успеха одного из гигантов американского бизнеса.

Очевидно, все эти идеи оказались для МВТП пьянящим напитком. Однако, более важным является тот факт, что в совокупности ключевые моменты политики IBM теперь стали центральными для современной практики управления в Японии, где их до этого времени не применяли (за исключением практики постоянной занятости), и они на самом деле были чужды проводимой в стране политике. Возможно, новые методы управления были столь охотно и быстро приняты в Японии именно потому, что звучали в резонанс с национальной культурой. Пожизненный наем был во многих отношениях вполне естественным продолжением политики постоянной занятости (“дзайбацу”); и даже если подлинное претворение этой политики в жизнь в довоенный период удавалось намного меньше, чем об этом обычно сообщалось, эта политика пользовалась широким уважением среди японцев. Тем не менее внедрение в практику этой идеи протекало сложно; в ходе этого процесса сама политика восприняла некоторые элементы японской культуры. Именно эти поздние “добавления”, практически имеющие характер “украшений”, нередко делают процессы, происходящие в Японии, “непроницаемыми” для западного взгляда. Но по сути, под всем наносным еще можно узнать IBM. Давайте посмотрим:

Выводы из опыта IBM можно разделить на две части. Первая – все, что относится к убеждениям, которые создают доверия между работниками. Их еще называют “Принципы I” (по первой букве названия корпорации IBM):

сильные убеждения (ведущие к установлению определенных целей в рамках данного подхода);

разделяемые работниками этические ценности;

политика полной занятости (пожизненный наем);

повышение разнообразия работы;

личное стимулирование;

развитие неспециализированной карьеры;

личное (на основе консенсуса) участие в принятии решений;

неявный (установление системы ценностей) контроль вместо явного (основанного на цифровых показателях) контроля;

развитие глубокой культуры;

холистический подход к оценке работников.

Вторая группа принципов – анархия индивидуализма, который IBM поощряет в качестве противостояния возникающим бюрократическим тенденциям и патернализму, сопутствующим, скорее всего, осуществлению принципов первой группы. Не случайно, что на ранних этапах своей истории IBM была явно патерналистской организацией. В то же время национальным представляется явление, когда японские корпорации ожидают от своих работников подавления собственной личности ради группы. Противодействие IBM бюрократическим тенденциям осуществлялось практически всеми ее руководителями (все это наблюдалось в Японии после того как, МВТП начало поощрять методы IBM, соответственно не включаемые в современную японскую практику). Принципы второй группы применяются только в IBM(однако, кто знает что их ждет в будущем):

сильная (официально признанная) вера в индивидуализм (уважение к личности);

работа с кадрами, позволяющая осуществить на практике эту веру;

единый статус всех работников;

приглашение на работу специалистов высочайшего класса;

продолжительное обучение работников, особенно высших управляющих;

делегирование максимальной возложенной ответственности на самые низкие уровни управления;

преднамеренные ограничения, накладываемые на деятельность линейных управляющих;

развитие горизонтальных связей;

институализация изменений,

Сильные убеждения. Единственный общий фактор, который цементирует корпорацию в нашем быстро меняющемся мире, - это не ее технология, а уникальная этика и культура. Таким образом совершенно необходимо, чтобы хотя бы управляющий отделением понимал, каковы настоящие убеждения работников, мотивирующие их поведение, поскольку лишь тогда эти убеждения можно использовать для оптимизации деятельности всей “команды”. Проблема состоит в том, что убеждения о которых идет речь, вполне могут оказаться неписаными правилами и управляющий может настолько глубоко в них запутаться, что не сможет отличить их от деловых принципов, носящих более общий характер. В то же время менеджер с тонкой душевной организацией должен быть в состоянии их выявить, если только он выберет время, чтобы отрешиться от дел и беспристрастно проанализировать то, что особенно дорого его подчиненным и, возможно, то, что вызывает у его сотрудников наибольшие трения в спорах с работниками других отделений (где зарезать барашка и из чего пить бозо…). Если работнику “вколоть” этакую смесь оптимизма, энтузиазма, волнения и быстроты, то он может иногда творить чудеса (в том числе и “японские чудеса”).

Политика полной занятости (сразу отметим, что это характерно только для крупных японских корпораций, в которых занято 35% работников). Это является основной предпосылкой для формирования доверия между нанимателями и нанимаемыми. Работники начинают рассматривать все свои действия с точки зрения блага для организации, тогда как во многих западных компаниях они отчаянно защищают собственные “крошечные империи”, часто вступая в конфликт с интересами общего дела, поскольку постоянно боятся увольнения. Японцы в большей мере полагаются на возможность уволить многих временных рабочих, чем свой основной персонал. Руководство даже может иногда попросить весь персонал согласиться на временное сокращение заработной платы, чтобы не прибегать к увольнениям.

Повышение разнообразия работы. Практически в каждой организации есть такое понятие, как “отдел”. В него может входить 8-10 человек, включая начальника. В рамках отдела не существует такого четкого разделения труда, которое свойственно американским компаниям. Каждый человек в отделе разделяет до определенной степени общую ответственность и может в случае необходимости заменить другого. Отдел представляет собой в определенном смысле органическую единицу, составленную из разнообразных талантов, а не бригаду людей, выполняющих четко определенные, независимые поручения. Для таких работников вполне естественно добавлять и новые функции к прежним, зачастую даже не обсуждая этого с собственным начальником. С каждым кандидатом на место консультируются относительно того, какими окажутся его будущие потребности.

Личное стимулирование. – постоянное напоминание о том, что является основной движущей силой бизнеса. Ежегодные премии, которые чаще получают рабочие группы, чем отдельные лица, часто оказываются эквивалентны пяти- или шестимесячной зарплате. Значение таких солидных премий состоит в том, что корпорации благодаря им могут смягчать неблагоприятные последствия конъюнктурных колебаний. Издержки на оплату труда автоматически уменьшаются за счет сокращения премий и при этом требуется снижать заработную плату. Огромное значение уделяется справедливому использованию стимулов. С этой точки зрения очень важна оценка труда и ее обсуждение, когда работник и его менеджер приходят к соглашению относительно будущих задач. Личные стимулы являются важным элементом корпоративной культуры и образуют четкий набор ценностей, способствующих созданию некой “общей индивидуальности”.

Развитие неспециализированной карьеры. Человек может совершенствоваться и менять работу в рамках своей компании. Западная альтернатива состоит в том, что он сохраняет свою специализацию, переходя в другую компанию; ему гарантирована работа по специальности, если она столь же нужна другим компаниям. Тем самым работник, застрахован от увольнения в рамках компании, но ничто не охраняет его от “увольнения” с данной специальности. Японцам же нет необходимости держаться за специальности, поскольку ничто не угрожает их безопасности в этом смысле. Такой принцип находит проявление в практике японских профсоюзов, связанных с отдельными корпорациями (и охватывающими все специальности в их рамках), тогда как западной альтернативой являются профсоюзы, организованные по профессиональному признаку (и охватывающие многие компании). Перемены в корпорации дают работникам дополнительное преимущество, позволяя им развивать контакты по всей организации, что ускоряет формирование важной сети горизонтальных связей.

Личное участие в принятии решений. Формально, в рамках большинства корпораций не требуется принимать решения на основе консенсуса. Решения представляются иерархической прерогативой управляющих. Однако, на практике огромное количество самых важных решений принимается не особых заседаниях (на уровне подразделений). Эти заседания можно охарактеризовать как консенсус. Сам стиль подобных заседаний в значительной мере определяет степень вовлеченности работников в принятии решений. Конечно, присутствует четко очерченный круг людей, но очень важно, что они двери заседаний открыты для широкого диапазона работников. Обычно все, кто имеет отношение к выполнению принятых решений (а не только управляющие), бывают на заседаниях, пока не принимается окончательное решение. Эти заседания могут занимать большую часть рабочего времени высших управляющих, но они служат источником энергии, так как посвящаются не только болтовне, а и делу.

Косвенный контроль. Хотя любая преуспевающая компания четко объявляет свои задачи, связанные с достижением определенных цифровых показателей, стратплан остается для нее главным стратегическим контрольным документом; надзор над повседневными операциями в значительной мере осуществляется посредством косвенного контроля. Главной мотивацией для индивидов (чаще всего неосознаваемой) является ряд убеждений, которые в сумме составляют общую культуру любой компании. Всякая компания чрезвычайно легко может максимизировать показатели своей деятельности, отражая ее с помощью финансовых измерителей (часто просто потому, что их проще всего использовать), не оценивая при этом более важной роли “неосязаемых” (и иногда более важных) инвестиций в преданность работников. Важной особенностью японских компаний является отсутствие явной организационной структуры. Например, Кеничи Омаэ говорит: “У большинства японских корпораций нет даже подобия организационной схемы. “Хонда” с ее годовым оборотом в 5 млрд. долларов представляет собой, как очевидно, весьма гибкую компанию, ориентированную на стратегию, позволяющую принимать быстрые и далеко идущие решения. Тем не менее никто ничего не знает о ее организации, за исключением того, что они часто используют рабочие группы. С точки зрения западных корпораций подобная практика представляется беспорядочной и непригодной. Все же большинство японских корпораций могут реагировать на изменения окружающей среды гораздо быстрее, чем их западные аналоги. Японские организации, в которых каждая должность определена весьма расплывчато, а сферы деятельности различных менеджеров пересекаются, обычно гораздо лучше приспособлены к выявлению взаимосвязанных проблем и разрешению из без серьезных организационных преобразований”. Менеджер отделения пользуется великим преимуществом: почти все его контакты с работниками ограничены рамками косвенных инструкций. Использование прямых (финансовых) инструментов контроля составляет лишь очень небольшую долю в соответствующей деятельности менеджера. Однако, управляющий должен время от времени пересматривать свои “взаимосвязи” с целью убедиться, что используются верные методы косвенного контроля. Однако, методы косвенного контроля не означают, что следует отвергать (или ослаблять) само планирование.

Развитие глубокой культуры. Культура больше всего отличает корпорацию. Ее нельзя купить в магазине, она должна стать естественной производной отношения персонала к своей компании. Только если работники стремятся “принадлежать” компании, они решат примкнуть и к “общей индивидуальности”. Необходимой предпосылкой этого вновь становится доверие, основанное на принципе полной занятости и убеждениях, принятых в компании. Если убеждения богаты и сильны (и если их поддерживают высшие управляющие), то, вероятно, компания достигнет такого уровня, когда ее работники начнут естественно говорить (и думать) о себе, как о “гражданах” этой компании (к примеру в IBM есть такое понятие как “IBMer”, что, скажем на кыргызском, значит “корпорациячы”). Культура отделения компании (в разумных пределах) может создаваться для компенсации отсутствия (или неприемлемости) культуры всей компании. Это особенно четко видно на примере тех подразделений, где сотрудники преданы скорее своему начальству, чем компании. Конечно, здесь кроется потенциальная угроза компании, поскольку менеджер может увести с собой всю “команду” при переходе на другую работу. Но самое важное будет всегда то, что общей культуре корпорации всегда должно отдаваться предпочтение перед культурой подразделений.

Холистический подход к оценке работников. Один из аспектов общей корпоративной культуры может быть причастность руководства к образу жизни персонала. Это образ мышления, при котором потребности работников стоят на первом месте среди основных направлений деятельности компании. Акционерам всегда приходится мириться с тем, что они “следуют” за персоналом компании в списке ее приоритетов. Подобный подход может срабатывать в рамках как подразделения, так и компании. Этот подход гораздо легче применять на низком уровне. Управляющий подразделением имеет возможность лично интересоваться делами всех сотрудников. Есть менеджеры, которые не применяют к работникам на практике принцип холистических отношений, но тем не менее пользуются уважением подчиненных (поскольку управление любой группой может опираться лишь на динамизм, энтузиазм и просто высокую компетентность руководителя).

Любой более-менее профессиональный менеджер первым делом будет создавать между собой и работником чувство доверия (основанного на убеждениях работника, связанных прежде всего с принципом полной занятости); лишь после этого все остальное. Это очень тонкий процесс, который (пока что) не может стать предметом какого-либо пособия или учебного руководства. Можно только сказать, что подлинная приверженность руководителя подобным принципам сама по себе будет поощрять развитие желаемой культуры. Результат соответствующих усилий ближе к религии, чем к науке об управлении, но как результат он не менее силен (верите ли вы в своего менеджера, как верю в него Я? Нет вы не верите в своего менеджера как верю в него Я!…).

Все-таки единственное различие которое я смог найти в управленческой стратегии американских и японских компаний, проиллюстрировала следующая таблица:

Итак, делая вывод всему выше сказанному, я хотел бы назвать отличительные особенности японского менеджмента: японские управленцы обращают главное внимание на формирование нужного настроя у работников. Японская фирма стремится создать для работников специфическую атмосферу, в которой он ощущал бы себя защищенным и опекаемым, а также способным реализовать свои жизненные намерения. Японские менеджеры понимают управление как деятельность, тесно связанную с упорядочением поведения людей. Для менеджера это непрерывный процесс работы среди своих подчиненных, который, в сущности, не имеет временных рамок, ибо, по японским нормам, нет предела для совершенствования.