Как устроена работа продуктовой сети из 500 магазинов? Лекция предпринимателя на Republic Talk
Денис Касянчук
24 апреля, 07:30
У основателя сети «Вкусвилл» Андрея Кривенко оригинальные взгляды на бизнес: он помогает конкурентам, отменил KPI и ввел свободное посещение для сотрудников. Кривенко выработал собственную философию: миссия компании важнее самой компании и ее финансовых показателей. В рамках серии Republic Talk предприниматель в деталях рассказал, как устроен его бизнес.
С чего начался бизнес
Никогда не думал, что я предприниматель. Когда я учился в МФТИ, пытался заниматься строительным бизнесом. Тогда это было модно: студенты либо занимались им, либо уезжали за рубеж, в США. Я два года был в бизнесе, потом бросил из-за бестолковости. Понял, что я не предприниматель, ничего никому продать не могу.
В 2004 году мне повезло – я пришел работать финансовым директором в компанию «Агама». Бизнес был связан с розничными сетями, продуктами. И я погрузился во все процессы. До этого я и не задумывался о том, что такое продукты. Тогда я стал тщательнее относиться к тому, что я ем, что едят дети, жена.
В какой-то момент мне стало очень скучно работать финансовым директором. Случился финансовый кризис, я стал искать работу генерального директора. Когда я писал в резюме, что хочу работать, чтобы улучшить жизнь клиентам, ни одна компания меня не взяла на работу. Сказали, что такие люди им не нужны: всем нужны гендиректора, которые зарабатывают деньги владельцам. И вот тогда у меня созрела личная потребность. Я ездил на рынок, покупал там молочные продукты, мне это ужасно не нравилось. Появилась идея, почему бы не сделать это в такой же форме, но в магазине. Почему в магазине нет хороших продуктов? Так появилась «Избенка».
У меня часто спрашивают: «Что нужно, чтобы начать бизнес?». Надо найти людей, которые хоть что-то в этом понимают. Я, например, не представлял, что такое молочная продукция. Только знал, что на рынке молоко вроде лучше, чем в магазинах. Что такое кассовый аппарат – даже не представлял. Сначала я нанял двоих: технолога по молоку и управляющего розничной сетью, у которого когда-то были продавцы, торговые точки. Денег на HeadHunter тогда не было, я их нанял через сайт «Вакансии Подмосковья». Эти люди начали ездить по поставщикам, искать магазины.
Открыть «Вкусвилл» и почти потерять его
К 2011 году «Избенка» расплодилась: их уже было 200, продавцов – 400–500. Но казалось, надо чем-то дальше заниматься. У меня по жизни всегда такой вопрос – что дальше? И родилась идея, что надо есть не только молочные продукты, но и какие-то другие. Подумали, где есть хорошие магазины, поехали в Лондон. Там нам очень понравились Tesco, Waitrose, Asda, решили открыть что-то подобное в России. А потом все пошло плохо. Те, кто сформировали проект, хотели сделать большую «Избенку». Но в магазине самообслуживания получалась навязчивая прилавочная торговля. Бизнес-модель «Избенки» упорно работала на женщин, которые хотели поговорить с продавцом. Но когда к тебе подходят сотрудники магазина и начинают что-то советовать – это ужасно. Покупатели часто убегали, это продолжалось два года. Мы собирались закрыть «Вкусвилл».
Все хорошие начинания убиваются большими бюджетами. Мы просто лишили «Вкусвилл» денег. И он как-то выкрутился. Сразу стало понятно, что десять продавцов не нужны, приставать к людям не нужно, огромные пространства не нужны. И где-то на девятом магазине мы наконец-то пришли к той модели, которая есть сейчас. «Вкусвилл» стал прибыльным через два года после основания, «Избенка» была прибыльной всегда.
Андрей Кривенко. Фото: Арсений Несходимов для Republic
Положиться на покупателей
У нас 300–400 поставщиков. Как наладить контроль качества? Крупные ритейлеры не могут решить эту проблему, но нам повезло. В книге «Искренняя лояльность» описана методология получения обратной связи (книга бизнес-консультантов Фреда Райхельда и Роба Марки о том, как для бизнеса важно настроение покупателей. – Republic). Там есть идея, что людей надо постоянно спрашивать. Самый просто вопрос – посоветуете ли вы нас друзьям. Мы назвали это ППП – показатель покупательской поддержки. На нашей продукции указаны телефоны, электронные адреса. У нас есть соцсети, сайт. И мы получаем огромное количество жалоб. Апофеозом стал бот в телеграме, который мы запустили год назад. Во время акций осенью к нам каждый день приходит пятьдесят тысяч оценок товаров. Люди ставят от единицы до пятерки. При оценках до трех мы спрашиваем, что не нравится. Cейчас переходим от бота к собственному приложению для смартфонов.
Когда мы общались с X5 Retail Group, нас тоже спросили про систему контроля качества. Мы сказали, что весь контроль возложен на потребителей. Ответ их шокировал. Понятно, что у нас есть анализы продуктов, но из-за того, что срок годности короткий, к тому моменту, когда анализы известны, продукт уже съеден. Мы все делаем постфактум, это позволяет отловить определенные нарушения. Но лабораторный контроль меркнет по сравнению с рейтингами потребителей. Когда мы запустили систему рейтингов, вывели все товары со средним рейтингом меньше четырех – их было около 80. Ничего страшного не произошло, потому что в месяц мы вводим около 50 новых продуктов, а 45 – выводим. Поэтому они попали в обычную ротацию, хорошему продукту освободили место на полке.
В книге «Машина, платформа, толпа» есть идея, что все самые сложные решения, которые есть в бизнесе, надо вывести из компании и отдать клиентам (Machine, Platform, Crowd – книга преподавателей MIT Эндрю Макафи и Эрика Бринолфссона о влиянии новых технологий на людей и компании. – Republic). Нам повезло, что мы поступили так.
Конкуренты
Каждому, кто хочет сделать мир лучше, я советую прочитать книгу«Стратегия голубого океана» (книга профессоров бизнес-школы INSEAD Рене Моборн и Кима Вичана. – Republic). Ее основная идея в том, что надо искать незанятые ниши. Например, продукты с короткими сроками годности, которые до сих пор не появились во многих магазинах. Это действительно отдельная ниша. И нельзя сказать, что мы чувствуем конкуренцию. Краткосрочных продуктов нет не по причине того, что потребители их не хотят. Потребители их очень хотят, но это сложно технологически. В «Избенке» мы с первых дней работаем с колес. У наших магазинов и производителей не было остатков продуктов. Это просто другая слаженная модель.
Почему реклама – зло
В «Искренней лояльности» написано, что реклама – зло. Настоящий хороший продукт не нужно рекламировать, люди сами рассказывают о нем друг другу. Наш отдел развития, бывает, использует рекламу, чтобы проинформировать об открытии нового магазина. Мы к этому плохо относимся, нам ужасно стыдно, когда это происходит. В «Фиолетовой корове» говорится, что реклама появляется, когда у бизнеса начинаются проблемы (книга бывшего президента по маркетингу Yahoo! Сета Година о том, как сделать бизнес выдающимся. – Republic). Зачем нужно оставлять платные, по сути лживые, хвалебные отзывы?
Миссия «бирюзовой» компании
Мне всегда казалось, что управление с помощью приказов и распоряжений – неправильное. Мы пытались выстраивать, как нам казалось, собственную модель. Все бизнес-консультанты говорили: «Ну, это пока вы маленькие, вас 30 человек, скоро это все прекратится». Когда нас стало 50 человек, говорили, что это максимум, надо строить иерархию, куда вы денетесь без процессов, без бюджетов, KPI. Потом нас стало 200, 300. Нам говорили, что мы переростки, скоро все закончится.
Однажды я выступал в бизнес-школе «Сколково» и там мне подарили книжку бывшего партнера McKinsey Фредерика Лалу «Отрывая организации будущего». Читая ее, я понял, что мы не одни такие, есть много похожих на нас компаний. Один из ярких примеров – сеть патронажных клиник Buurtzorg. Я познакомился с ее основателем Йос де Блоком. Вместе мы поняли, что именно на основе клиник Лалу придумал концепцию «бирюзовых компаний» – в которых нет привычной иерархии, все самоорганизуются. Бирюзовый подход «Вкусвилла» в цели – сделать мир лучше. Чтобы этого добиться, нужно избавиться от отношений «начальник – подчиненный». Но мы понимаем, что есть те компании, которые тоже хотят делать мир лучше, но у них четкая иерархия и KPI.
В 2009–2010 годах свежего молока со сроком хранения в пять дней не было ни в одном магазине. Мы поставили себе цель, чтобы во всех магазинах, включая крупные федеральные сети, появились свежие молочные продукты. Для этого мы стали помогать розничным сетям и производителям. Где-то к 2012–2013 году везде стали продавать молочные продукты. И появилась куча компаний, которые были похожи на «Избенку», им мы тоже помогали, чтобы они развивались. Когда компания выполнила свою миссию, она должна исчезнуть. В ближайший месяц-два закроется последняя «Избенка». Возможно, и вместо «Вкусвилла» будет что-то другое.
Мы стали обучать другие сети работе со скоропортящимся товаром и выделили это в отдельное направление. За год провели где-то 150 стажировок. Мы помогаем тем, что преследуют цель стать лучше для покупателя. В 12 «Перекрестках» появились отделы, которые представлены товарной маркой сети магазинов, но производитель – «Вкусвилл», он же оператор по контролю качества и логистике. Так мы пытаемся помочь X5 работать с продуктами с маленьким сроком хранения и с некрупными производителями. С нами хотят сотрудничать «Пятерочка» и другие федеральные ритейлеры.
Проблемы в системе
Отклонение от миссии периодически происходит. Например, покупатели жаловались, что с утра в магазинах лежит много коробок, из-за чего трудно совершать покупки. Собралось правление розницы, думает, что делать. Оно решило, что самое простое – издать что-то вроде приказа, по которому продавцы обязаны сдавать коробки к 11 часам. Это решение попытались внедрить. В итоге все утро продавцы стали этим заниматься. Покупатель приходит в девять утра, просит продать ему товар. А продавцам не до этого, им надо сдать коробки.
Ситуацию мы обсуждали несколько часов. Попытались разобраться, почему коробки так долго лежат в магазине. Оказалось, что утром офисные сотрудники шлют в магазин сообщения с требованием ответа. Продавцы, вместо того, чтобы разбирать коробки, отвечали на письма из центрального офиса. Мы ввели по утрам мораторий для сотрудников магазинов на все, что не касается разбора коробок и обслуживания клиентов. Когда мы стали анализировать, почему много времени уходит на разбор коробок, выяснили, что по утрам в магазинах пересчитывают поставку. В этом не было никакого смысла, бестолковая задача. Пересчет поставки мы отменили. Это сэкономило по полтора часа в каждом магазине, еще умножить это на 500. Колоссальное количество времени.
Как работать без KPI и совещаний
Последние полтора года я уделяю «Вкусвиллу» примерно полдня в неделю. В офисе «Вкусвилла» – свободное посещение, любые собрания необязательные. Мы считаем, что если человек может добиваться результатов, не ходя на совещания, он может на них не ходить. Эта идея затронута в книжке Лулу в главе про самоуправление. Там было написано про компанию Morning Star – крупнейшего в США производителя томатной пасты. У них нет иерархии, запрещены приказы, какие-то силовые способы в управлении.
Вместо KPI у нас есть обещания. Слово «обещание» мы взяли из статьиHarvard Business Review под названием «Уволить всех начальников», в ней как раз было написано про Morning Star. Хотя в компании нам говорили, что никаких обещаний у них нет. Журналисты, которые писали про нее, почему-то, так себе представили. Но нам понравилась идея. Сейчас помогаем другим компаниям внедрить к себе такую систему обещаний.
Когда мы рассказывали про концепцию обещаний, нам говорили, что это тот же самый KPI, но с другим названием. Попробую объяснить на примере конфуцианства. Там есть идея, похожая на обещания. Считается, для того, чтобы люди взаимодействовали друг с другом, никаких законов не нужно. Если ты обращаешься к законам, значит, что-то не так, надо менять систему. Например, если сотрудники не могут договориться по работе, они начинают искать помощь у начальников, больших топ-менеджеров, которые их рассудят. Получается, они с себя снимают всю ответственность за результат. Общая задача сотрудников и отделов – договориться, чтобы один дал такое обещание, которое устраивает другого.
У нас есть формальное определение, что такое обещание. Помогать – это не обещание. Обещание – это какое-то конкретное действие. Например, я обещаю, что товар будет доставлен в магазин к десяти утра. Неправильное обещание – я постараюсь доставить товар к десяти часам. Но это не значит, что обещания на 100% выполняются. Обещание – это всегда такой максимум.
От KPI мы отказались после того, как все показатели были перевыполненными, а компания осталась в минусе. При KPI человек работает на начальника, а не на клиента. И сотруднику важно в первую очередь то, как его оценит руководство. Поэтому мы сформировали 26 обещаний перед покупателями, раздали их нашим управлениям. Среди них не нашлось обещаний клиенту, что у нас будут корпоративы. Поэтому их у нас нет. Главное обещание – чтобы состав продукции совпадал с тем, что написано на этикетке.
«Бирюзовые» инвестиции
Вместе с двумя коллегами в прошлом ноябре мы основали «Тилтех». «Тил» – от слова «тиловый», у Лалу в оригинале это значит «бирюзовый». Мы создаем экосистему (называем ее «сеттинг»), в которой каждый может найти или реализовать собственный талант – бизнес-инкубаторы, бизнес-акселераторы. Еще каждому проекту мы назначаем менторов (я работаю с десятью). За год проинвестировали в 12 разных стартапов. Пытались отбирать их по тиловому принципу. Один из ярких проектов – «Нейрочат». Он нужен полностью парализованным людям, у которых даже не двигаются зрачки. Если они двигаются, есть более простые способы получать данные, переписываться. «Нейрочат» – это и программное обеспечение, и железо, которое улавливает деятельность мозга. С ее помощью люди заново начинают общаться с внешним миром. Сейчас еще открыли направление ритейла и думаем об образовании.
Мы также объявили среди сотрудников, что если у кого-то есть идеи, то они могут их представить в течение пяти минут. Создали жюри, такой аналог «Голоса». С проектами пришли 40 человек. Одна из идей – создать детскую комнату в офисе, куда сотрудники могут приводить детей. Этот проект реализуется. Второй проект связан с мусором. У всех розничных магазинов и кафе одна и та же головная боль – куда сдать отходы. Идея в том, чтобы создать платформу «Убиратор». По аналогии с Uber магазин или кафе нажимает кнопку, говорят, что подготовили мусор, такой-то вес, такой-то объем. В течение 15 минут подъезжает «Газель», которая ездит по району, и забирает эти отходы. Вот этот проект подходит под бизнес-инкубирование: нужно собрать команду и попытаться указать услуги. Можно отработать механизм на «Вкусвилле» и предложить его всем на рынке. Такого сервиса нет, он родился у нас внутри компании. Для нас было безумным открытием, что существует так много идей и многие из них могут быть отдельным бизнесами.
Антихрупкая система
«Антихрупкость» Нассима Талеба прекрасно описывает нашу концепцию. Идея антихрупкости в том, что живая система меняется при воздействии. Например в СССР нельзя было закрыть магазин. У нас можно закрыть любой, мы постоянно это делаем. Нас спрашивали: «Зачем вы открываете десять “Избенок”, а пять закрываете?». Так выживали только сильнейшие магазины. То есть каждая «Избенка» хрупкая, но система – антихрупкая. Во «Вкусвилле» мы пошли дальше и перешли на новый уровень. Концепцию антихрупкости мы распространили на должности сотрудников – в любой момент они могут поменяться. Мы гарантируем, что если человек хороший, он будет у нас работать. Но не факт, что на той должности, где у него не все получается.
Я точно не считаю, что «Вкусвилл» – дело моей жизни. С точки зрения антихрупкости, любая компания существует, пока выполняет свои цели. Я всегда предполагаю, что «Вкусвилл» может исчезнуть – его могут продать или с чем-то объединить. Как будет лучше клиентам. Что будет лучше рынку, то и произойдет.
Что еще почитать
1. Джефф Безос и другие крупные предприниматели вкладывают деньги в бизнес по производству органических продуктов. Несмотря на отсутствие доказательств того, что органическая еда полезнее обычной, спрос на нее растет по всему миру.
2. На Republic Talk приходила соосновательница сети кофеен «Даблби» Анна Цфасман. Она рассказывала, почему в тяжелый период для компании отказалась брать деньги у инвесторов, зачем нужно ездить на кофейные плантации и почему дешевые напитки лучше дорогих.