Вопросы лекции.
1. Ситуационный подход в управлении.
2. Групповая динамика: модель Херси-Бланшара.
3. Индивид и организация,
4. Психология группы и группового поведения.
5. Организация как сложная динамическая система.
1. Ситуационный подход в управлении.
В своей программе: «Всеобщее управление качеством» Э. Деминг декларирует (утверждает) необходимость «непрерывно и постоянно совершенствовать систему производства и обслуживания». Идея непрерывного цикла совершенствования чрезвычайно важна. Совершенствование и развитие организации – это, прежде всего развитие персонала. Успешность организации определяется ее умением сохранять, привлекать и развивать персонал. Теме совершенствования персонала Э.Деминг уделяет должное внимание. Так, этой теме посвящены несколько из 14-ти его пунктов:
- Гоните страх и утверждайте доверие. Создавайте климат, благоприятствующий нововведениям. Нужно изжить боязнь перемен.
- Оптимизируйте усилия бригад, групп и отделов, исходя из целей и задач.
- Избегайте лозунгов в отношениях с сотрудниками. (Например, «Ноль дефектов»).
- Откажитесь в производственной деятельности от количественных норм. Вместо этого изучайте и вводите методы усовершенствования.
- Устраняйте барьеры, которые лишают людей чувства гордости за свою работу.
- Поощряйте каждого на самосовершенствование и учебу.
Ситуационный подход внес большой вклад в теорию управления, используя возможности прямого приложения науки к конкретным ситуациям и условиям. Центральным моментом ситуационного подхода является ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время. Из-за того, что в центре внимания оказывается ситуация, ситуационный подход подчеркивает значимость «ситуационного мышления». Используя этот подход, руководители могут лучше понять, какие приемы будут в большей степени способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации.
Ситуационный подход, разработанный в конце 60-х годов, не считает, что концепции традиционной теории управления, поведенческой школы, и школы науки управления неверны. Ситуационный подход, (в оригинале contingency approach) — вероятностный, зависящий от случайностей, обстоятельств, от ситуации. Системный подход, с которым ситуационный тесно связан, тоже подчеркивает неразрывную взаимосвязь между управленческими функциями и не рассматривает их по отдельности.
Ситуационный подход предполагает, что в деятельности организаций, в особенности родственного профиля, есть много общего. В то же время каждая ситуация индивидуальна и это необходимо учитывать.
Рассмотрение ситуации как важного явления не является чем-либо новым в управленческой теории. Идя намного впереди своего времени, Мери Паркер Поллетт еще в 20-е годы говорила о «законе ситуации». Она отмечала, что различные ситуации требуют различных типов знаний, и что человек, обладающий знаниями применительно только к одной ситуации, стремится быть в хорошо управляемых деловых организациях, при прочих равных условиях, калифом на час. Два десятилетия спустя, в 1948 году Ральф Стогдилл (университет штата Огайо) провел тщательное и скрупулезное исследование характерных качеств лидеров и также пришел к выводу, что именно ситуация по большей части определяет, какие черты и навыки нужны лидеру.
Однако лишь в конце 60-х годов управление и смежные дисциплины социальных наук получили достаточное развитие, чтобы справиться с переменными, влияющими на организацию и на эффективность управления в различных ситуациях. Такая увязка очень важна для сравнения стилей управления в различных культурах. Например, хотя многие организации предпринимали попытку заимствовать японские методы управления, успех может зависеть от отбора лишь тех методов, которые соответствуют культуре людей, которыми управляют. Иными словами, метод должен соответствовать контексту или ситуации.
В основе ситуационного подхода лежит ситуационный анализ. Ситуационный анализ — это комплексные технологии подготовки, принятия и реализации управленческого решения, в основе которых лежит анализ отдельно взятой управленческой ситуации.
Главную роль при ситуационном подходе играет определение ситуационных факторов, так как они являются ключом к пониманию ситуации и, следовательно, к принятию эффективных управленческих решений. Однако на ситуацию оказывает влияние, пусть и довольно незначительное много второстепенных факторов (вплоть до семейных проблем руководителя или задержки в производстве какой-либо маловажной на первый взгляд детали), так что отследить их все невозможно.
Поэтому рассматриваются, как правило, только факторы, наиболее значимые для организации. В качестве ситуационных факторов могут представляться:
- потребности и личные качества подчиненных;
- характер выполняемой работы (задания);
- требования и воздействия внешней среды;
- информация, которую имеют руководитель и подчиненные;
- важность качества выполняемой работы;
- степень структуризации работы;
- степень мотивации подчиненных;
- возможности руководителя использовать вознаграждения за работу.
Ситуационный подход также фокусирует внимание менеджеров на отношениях между внутренней и внешней средой организации. Внешняя среда состоит из социальных, политических и экономических факторов, которые могут влиять на организацию. Внутренняя среда является средой внутри организации. Менеджерам необходимо знать о взаимодействии между этими средами.
Внутри организаций существуют ограничивающие или сдерживающие факторы. Ситуационный подход учитывает три основных ограничения:
- технологические ограничения - зависят от типа и гибкости организационных средств производства товаров или услуг;
- ограничение в постановке задачи - определяется фактическим характером работ, выполняемыми исполнителями. Одни работники выполняют небольшое число операций, например в случаях сборочного конвейера. Другие могут быть вовлечены в более комплексные работы, например, выполнение проверки аппаратуры, где им приходится устранять самые различные дефекты в изделиях;
- человеческие ограничения - отражают уровни компетенции людей, работающих в организации.
Методология ситуационного подхода включает четыре шага:
1. Руководитель должен быть знаком с эффективными средствами профессионального управления, знать системный анализ, методы планирования и контроля, современные методы управления, включая методы, основанные на информационных технологиях.
2. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия, — как положительные, так и отрицательные, — от применения конкретного метода, методики или концепции.
3. Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию, определять, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и что может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных.
4. Руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект и таили бы меньше всего недостатков, с конкретными ситуациями.
Ситуационный подход имеет ряд преимуществ:
- ситуационные теории управления дают рекомендации относительно того, как следует поступать в конкретных ситуациях, что заметно контрастирует с ранними подходами, которые имели тенденцию к универсальным принципам, часто неприменимым к специфическим ситуациям;
- ситуационный подход помогает соединить конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно;
-помогает принимать решения, основываясь на анализе и понимании ситуации, а, не исходя из принципа проб и ошибок, что позволяет избежать значительных потерь ресурсов и времени;
- используя ситуационный подход можно не только принимать управленческие решения в конкретной ситуации, но и более обоснованно принимать долговременные управленческие решения, вплоть до корректировки стратегических целей организации;
- позволяет выявить основные способы воздействия на развитие ситуации.
2. Групповая динамика: модель Херси-Бланшара.
Одна из концепций, основанных на методологии ситуационного подхода – теория жизненного цикла. Поль Херси и Кен Бланшар разработали ситуационную теорию лидерства, которую они назвали теорией жизненного цикла, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей. Зрелость не следует определять в категории возраста. Зрелость отдельных лиц и групп подразумевает способность нести ответственность за свое поведение (работу), желани е достигнуть поставленной цели, а также образовани е и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить.
Согласно Херси и Бланшару, понятие зрелости не является постоянным качеством лица или группы, а скорее характеристикой конкретной ситуации. Другими словами, в зависимости от выполняемой задачи, отдельные лица и группы проявляют различный уровень «зрелости». Соответственно, руководитель может менять и свое поведение в зависимости от относительной зрелости лица или группы. Руководитель определяет эту з релост ь, оценивая стремление к достижению (мотиваци я), способность нести ответственност ь за поведение, а также уровень образования и опыт прошлой работы над порученными заданиями. На основании этой субъективной оценки руководитель и определяет сравнительную зрелость конкретного лица или группы.
В соответствии с данной моделью имеются четыре стиля лидерства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей: давать указания, «продавать », участвоват ь и делегирова ть. Выбор стиля в данной модели зависит от двух координат – ориентации руководителя на задачу (выполняемую персоналом работу) и на «человеческие отношени я». Авторы рассматривают четыре ситуации (М1, М2, М3 и М4), которым соответствуют уровни зрелости исполнителей: низкий, средний, умеренно высокий и высокий.
Ситуация М1 соответствует «низкому » уровню зрелости исполнителей, т.е. подчиненные либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу, и им требуются соответствующие инструкции, руководство и сторонний контрол ь. Здесь вполне уместен стиль, когда руководитель сочетает большую степень ориентации на задачу и малую – на человеческие отношения. Этот стиль называется «давать указания » (инструктаж); он годится для подчиненных с низким уровнем зрелости.
В ситуации М2 подчиненные хотят принять ответственность, но не могут. Так как обладают средним уровнем зрелости. Второй стиль – «продавать» - подразумевает, что стиль руководителя в равной и в высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения. Таким образом руководитель выбирает поведение, ориентированное на задачу, чтобы давать конкретные инструкции подчиненным относительно того, что и как нужно делать. В тоже время руководитель поддерживает их желание и энтузиазм выполнять задание под свою ответственность.
Третья ситуация М3 характеризуется умеренно высокой степенью зрелост и. В ситуации М3 подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Для руководителя, сочетающего низкую степень ориентированности на задачу и высокую степень – на человеческие отношения, самым подходящим будет стиль, основанный на участии подчиненных в принятии решений, потому что подчиненные знают, что и как надо выполнять, и им не требуется конкретных указаний. Однако они так же должны хотеть и сознавать свою причастность к выполнению данной задачи. Руководители могут повысить мотивацию и причастность своих подчиненных, предоставляя им возможность участвовать в п ринятии решени й, а так же оказывая им помощь и не навязывая никаких указаний. В сущности руководитель и подчиненные вместе принимают решения, и это способствует их большему участию и причастности.
Четвертая ситуация М4 характеризуется высокой степенью зрелости. В этой ситуации подчиненные и могут, и хотят нести ответственность. Здесь более всего подходит стиль делегировани я, а поведение руководителя может сочетать низкую степень ориентированности на задачу и на человеческие отношения. Этот стиль уместен в ситуациях со зрелыми исполнителями, так как подчиненные знают, что и как делать, и сознают высокую степень своей причастности к задаче. В результате руководитель позволяет подчиненным действовать самим: им не нужны ни поддержка, ни указания, так как они способны делать все сами по отношению друг к другу.
Как и другие ситуационные модели, модель жизненного цикла Херси и Бланшара рекомендует гибкий, адаптивный стиль руководства. Но как и другие модели лидерства, она не получила всеобщего признания. Критика подчеркивала отсутствие последовательного метода измерения уровня зрелости; упрощенное деление стилей на «давать указания», «продавать», «участвовать» и «делегировать» и неясность в отношении того, смогут ли руководители на практике вести себя с такой степенью гибкости, как требует модель.
Тем не менее, эта модель имеет принципиальное значение, поскольку постулирует зависимость стиля управления от уровня зрелости исполнителей, т. е. от их квалификации, мотивации и ответственности и руководители должны с этим считаться.
Тема - стили руководства при принятии решений или взаимодействие руководителя с подчиненными в вопросах подготовки и принятия решений нашла отражение в модели В.Врума-Ф. Йетона (модели принятия решений руководителем или ситуативной модели руководства). В модели Врума - Йетона обращается внимание на то, что те руководители, которые добиваются успеха, принимая " успешны е" решения, всегда действуют в с оюз е со своими подчиненным и, доверяя им.
Согласно концепции авторов, имеется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненные п ривлекают ся к участи ю в принятии решений. Эти стили включают - автократический (или авторитарный) стиль принятия решений (А1 и А2), консультативный (С1 и С2) и "полное участие" (Е2). Краткая характеристика стилей.
А1 - руководитель сам решает проблему или принимает решение, используя имеющуюся у него на данный момент информацию.
А2 - руководитель получает информацию от подчиненных, но затем сам решает проблему. Подчиненные, в принципе, могут быть проинформированы - в чем суть проблемы. Но роль подчиненных - в предоставлени и информации, а не в поиске или оценке альтернативных решений.
С1 - проблема излагается персонально тем подчиненным, кого это касается, затем руководитель выслушивает идеи и предложени я каждого, не собира я их вмест е. Решение принимает руководитель с учетом или без учета мнения подчиненных.
С2 - проблема излагается группе и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Решение принимается руководителем с учетом или без учета мнения подчиненных.
Е2 - руководитель излагает проблему группе подчиненных. Все вместе находят и оценивают альтернативы и пытаются достичь согласия (консенсуса) относительно выбора альтернативы. Руководитель выступает в роли председателя, не пытаясь повлиять на группу, чтобы она приняла именно "его" решение. Принимается решение, которое сочтет наиболее приемлемым вся группа.
Применение каждого из этих стилей зависит от характеристик ситуации или проблемы. Для оценки ситуации авторы разработали семь критериев, из них - первые три относятся к качеству решения, а последние четыре - к факторам, ограничивающим согласие подчиненных:
- значение качества решения,
- наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия разумного ("хорошего") решения,
- степень структурированности проблемы,
- значение согласия подчиненных с выбранным решением для его эффективного выполнения;
- определенная на основании прошлого опыта вероятность, что авторитарное решение руководителя получит поддержку у подчиненных,
- значение согласия подчиненны х с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения,
- степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.
Чтобы определить, какой из этих стилей подходит к конкретной ситуации, строится дерево решений, каждая из вершин которого соответствует оценке по одному из критериев. При построении дерева порядок критериев строго определен. Для оценок по каждому из критериев используется бинарная шкала. Hапример: "Проблема структурирована? Оценка - да, или нет ". "Достаточно ли имеющейся информации? Оценка - да, или нет" и т.д.
Руководитель подбирает стиль руководства, отвечая на вопросы последовательно, начиная с первого по седьмой, выбирая тем самым одну из ветвей дерева решений и, следовательно, один из пяти стилей.
Представленная модель подчеркивает отсутствие оптимального метода влияния на подчиненных. Оптимальность стиля зависит от значений переменных (или характеристик) ситуации принятия решений. В 2003 году Врум с сотрудниками (Йетоном и Яго) усовершенствовали модель; несколько преобразовав некоторые из пяти стилей, и пришли к необходимости формирования двух отдельных моделей для выбора варианта принятия решения (стиля): модели, отдающей приоритет времени принятия решения, и модели, отдающей приоритет развитию потенциала сотрудников. Таким образом, пользователю модели предлагается заранее определить для себя, что важнее: решить задачу как можно быстрее или же в максимальной степени использовать решение задачи для развития потенциала коллектива своих сотрудников.
3. Индивид и организация.
Индивид или психологический индивид – это отдельный человек (субъект). Индивид может рассматриваться как система, и, прежде всего как целеустремленная система. Целеустремленная система (или индивид), по определению - это система, которая выбирает и задачи и средства их выполнения, тем самым она проявляет волю (или сама выбирает цель и организует свою деятельность по достижению этой цели). Самый известный пример таких систем – люди.
Целеустремленную систему Р.Акофф называет социальной группой: «Социальная группа - целеустремленная система, участниками которой являются целеустремленные индивиды, сознательно ориентированные на достижение общей цели».
В одном из известных определений организацией называется «система сознательно согласованных действий или сил двух или более лиц». Наиболее важный элемент в этом определении – согласованность. Это означает, что те, кто причастен к организации, согласны отказаться от своих личных целей или задач и подчинить свою деятельность целям организации. Все они работают во имя общих целей. Их действия (поведение) согласованы. Согласование действий начинается с согласования интересов через использование системы побудительных мотивов. Этим достигается общность интересов, что необходимо для эффективной деятельности организации, поскольку там, «где нет общности интересов, там не может быть единства целей, не говоря уже о единстве действий».
В другом определении - организацию называют социальной группой, в которой существует функциональное разделение труда, направленного на достижение общей цели (целей). Таким образом, социальная организация обладает целевой природой, создается для реализации определенных целей, ее эффективность оценивается по степени их достижения. Для социальной организации характерны следующие признаки.
1) Для достижения цели члены организации распределяются по ролям и статусам, поэтому организация представляет собой сложную систему социальных позиций и ролей, которые исполняются ее членами в соответствии с нормами и ценностям и, принятыми в данной организации.
2) Организация предполагает разделение труда и его специализацию по функциональному признаку, поэтому в социальных организациях имеют место различные горизонтальные структуры.
3) В организации довольно четко различаются управляющая и управляемая подсистемы, поэтому в их структурах имеется иерархическая вертикаль, что обеспечивает координацию деятельности разнонаправленных горизонтальных структур и единство цели, устойчивость и эффективность.
4) Управляющая подсистема располагает специфическими средствами регулировани я и контроля на основе институциональных норм, которые поддерживаются властной структурой организации с помощью инструкций и санкций.
5) В организации осуществляется замена персонала, что означает смещение неудовлетворительно работающих сотрудников и назначение на их место новых, а также перестановки персонала путем перемещения или продвижения.
6) Организации обладают кооперативным или синергетическим эффектом.
Люди являются центральным фактором в любой модели управления, в любой организации, включая и ситуационный подход. Существуют три основных аспекта человеческой переменной в ситуационном подходе к управлению: поведение индивидов (отдельных людей); поведение людей в группах; характер поведения руководител я, функционирование руководителя в роли лидера и его влияние на поведение отдельных людей и групп. Понимание и успешное управление человеческой переменной очень сложно.
Поведение человека (индивида) на работе и в обществе является следствием сложного сочетания индивидуальных характеристик личности и внешней среды. Все люди разные и число потенциальных конкретных характеристик практически бесконечно (по терминологии математики – это «число» представляет собой «несчетное множество»), и вероятность, что два человека будут вести себя одинаково в одной и той же ситуации, практически равна нулю. На практике на поведение человека влияют и другие факторы, которые вынуждают человека вести себя не так, как можно было бы предположить, исходя из оценки его способностей (это то, что называют «противоинтуитивным поведением»).
Областью, в которой люди различаются наиболее наглядно, являются индивидуальные способности, присущие человеку качества. У одних людей больше способностей, чем у других, для выполнения той или иной работы. Эти различия в способности частично объясняются наследственностью, к ним относятся интеллектуальные способности и некоторые физические данные. Но обычно эти способности, в основном, приобретаются с опытом.
Организации почти всегда пытаются воспользоваться различиями в способностях при решении вопроса, какую должность будет занимать, и какую работу будет выполнять конкретный работник. Подбор человека, который лучше других способен выполнять определенную работу, - это логичное средство увеличения выгоды от специализации.
Один из наиболее эффективных способов увеличивать вклад людей в работу организации заключается в оказании помощи их личному развитию и профессиональном у росту. Развитие и опыт неразделимы, и, хотя тренировка и обучение могут оказаться полезными, невозможно найти замену возрастающей ответственности и новому опыту. Обратная связь с работой неотделима от развития людей, и она может быть сильнейшим мотивом для еще больших достижений.
Большинству людей нравится ощущение полезности их работы, и они хотят чувствовать себя частью организации, которая их нанимает. В некоторых организациях довольно открыто доводят до служащих информацию, что помогает им понимать происходящее. Однако, в других, кажется, делают все, чтобы как можно дольше держать своих служащих в неведении. Поскольку чувство причастности – это двусторонний процесс, необходимо интересоваться мнениями, суждениями и взглядами работников. Психологи говорят, что в организационных группах обычно кто-то один является наиболее влиятельным и особенно важно, чтобы он участвовал в решении вопросов, воздействующих на группу.
Стремление добиваться значительных результатов широко распространено во многих организациях. Большинство людей ищут такую работу, в которой содержался бы «вызов», которая требовала бы мастерства и не была бы слишком простой. Само содержани е работы может мотивироват ь работников. К несчастью, очень многие виды работ скучны и не предъявляют особых требований. Если сложившаяся на работе ситуация удовлетворяет потребности работника, открывает перед ним возможности самореализации, для него характерна удовлетворенность своей работой, которая в значительной степени определяет эффективное трудовое поведение.
Продуктивная рабочая среда. Чтобы сформулировать и поддерживать среду, побуждающую к производительному труду, надо учитывать множество аспектов жизни организации: личные взаимоотношения, культуру, климат, систему обмена информацией, обеспеченность кадрами. В качестве методов, используемых для создания продуктивной среды, можно назвать следующие:
- формирование рабочих групп, в которых в полную силу проявляются сильные стороны работников и компенсируются слабые;
- создание открытых коммуникационных каналов, помогающих свободному потоку информации внутри организации;
- гибкость в предсказуемых пределах, открывающая дорогу инновациям;
- повышение качества трудовой жизни и согласование интересов организации с интересами ее работников.
Таким образом, создание продуктивной рабочей обстановки зависит от человеческого поведения и человеческих возможностей, технологии и организационной структуры, а также от характеристик внешней среды. Человеческие, технологические, организационные и «внешние» элементы взаимозависимые и их конструктивное сочетание создает благоприятную рабочую среду.
К человеческим элементам относятся личные взаимоотношения, мотивация работников, квалификация и мастерство, уверенность в собственных силах и возможностях, эффективные программы повышения качества трудовой жизни, согласующие потребности организации с потребностями ее работников. С их помощью можно уменьшить число прогулов и укрепить моральный климат, иными словами, пробудить желание производительно трудиться. На продуктивное поведение сильно влияет восприятие людьми окружающей их обстановки и ее оценка. Именно восприяти е и оценка, а вовсе не действительное положение вещей, определяют реальную рабочую среду. Это значит, что отношение работников к среде имеет критически важное значение для возникновения их ответных реакций на ее воздействия. Для любого события самое важное не то, что происходит, а интерпретация происходящего.
Вопросы производительности - чисто человеческие вопросы. Поэтому, чтобы создать продуктивную среду, надо зародить в людях желание работать в полную силу. Когда в ближайшем окружении господствуют нормы, предписывающие работать, только с целью заработать на жизнь, производительность остается низкой и никакие уговоры работать лучше не помогут. Капиталовложения в создание продуктивной рабочей среды дают богатые плоды, но уточнение обязанностей работника и формирование среды, в которой их можно выполнить наилучшим образом, приносит реальные и более высокие дивиденды на человеческий капитал.
Высшее руководство инновационных фирм создает климат (продуктивную рабочую среду), поощряющий новые идеи, свободную, неформальную рабочую обстановку, проявляет терпимость к неудачам. Известно, что большинство идей не становятся нововведениями. Необходима длительная работа для того, чтобы разработать новую идею. После того, как идея приходит кому-то в голову требуется разработка действующего образца (технология продукта), т.е. создание изделия, которое будет работать, как было задумано, а затем разработка процесса производства (технология производства), чтобы создать изделие, способное принести доход.
Многие американские компании (это не свойственно японским фирмам) используют внутреннюю конкуренцию между группами для развития новаторства. Например, дух состязательности в IBM поощряет самосовершенствование работника. За каждым крупным нововведением всегда стоит индивидуальность, которая добивается достижения своей цели, реализации своей идеи. П.Друкер очень точно определил американский подход к развитию творчества: «Когда достигается любая цель, я знаю, что этим занимается фанатик по призванию». Каждый сотрудник фирмы ставит перед собой цель самосовершенствования и сроки ее достижения, пытаясь ответить на вопрос: «Что бы вы хотели сделать такое, чего вы сейчас не делаете, и что принесло бы пользу вам и всей компании?».
Для каждого, кто в дальнейшем предполагает заняться реализацией «стратегии идей менеджмента», необходимо овладеть основами творческого мышления. Во-первых, можно подвергать сомнению статус-кво и отвергать общепринятое, А.Эйнштейн советовал студентам, изучающим естественные науки, проводить час ежедневно, отвергая идеи других и все до конца продумывая самим. Во-вторых, можно определить сходство в других идеях, применимых к проблеме, над которой вы работаете, и использовать новый взгляд на хорошо знакомое (по И. Шумпетеру). В-третьих, следует уделять пристальное внимание своим предчувствиям (интуиции). Предчувствие, как правило, является результатом фактов, скопившихся в вашем подсознании. И, в–четвертых, никогда не пытайтесь обдумывать идеи и оценивать их одновременно. Ничего хорошего из этого не получится. Сначала обдумайте, затем оцените, иначе вы можете разрушить лучшую идею.
4 Психология группы и группового поведения.
Группа представляет собой часть организации. По определению Марвина Шоу, «группа – это два лица или более, которые взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждое лицо оказывает влияние на других и одновременно находится под влиянием других лиц». Группы, созданные по воле руководства для организации производственного процесса, называются формальными группами. Как бы малы они не были, это – формальные организации, чьей первейшей функцией по отношению к организации в целом является выполнение конкретных задач и достижение определенных, конкретных целей.
В организации существует три основных типа формальных групп: группа руководителей, производственные группы и комитеты. Второй тип формальной группы – это рабочая (целевая) группа. Она обычно состоит из лиц, вместе работающих над одним и тем же заданием. Хотя у них есть общий руководитель, эти группы отличаются от командной группы тем, что у них значительно больше самостоятельности в планировании и осуществлении своего труда.
Эффективное управление каждой формальной группой внутри организации имеет решающее значение. Эти взаимозависимые группы представляют собой блоки, образующие организацию как систему. Организация в целом сможет эффективно выполнить свои глобальные задачи только при условии, что задачи каждого из ее структурных подразделений определены таким образом, чтобы обеспечить деятельность друг друга. Кроме того группа, в целом, влияет на поведение отдельной личности (индивида), Таким образом, чем лучше понимает руководитель, что же представляет собой группа и факторы ее эффективности, и чем лучше он владеет искусством эффективного управления группой, тем больше вероятность, что он сможет повысить производительность труда этого подразделения и организации в целом.
Неформальная группа (организация) – это спонтанно образовавшаяся группа людей, которые вступают в регулярные взаимодействия для достижения определенной цели. У неформальных групп много общего с формальными организациями, в которые они оказываются вписанными. Они в некотором роде организованы так же, как и формальные организации – у них имеется иерархия, лидеры и задачи. В спонтанно возникающих (эмерджентных) организациях имеются неформальные правила, называемыми нормами, которые служат для членов организации эталонами поведения. Эти нормы подкрепляются системой поощрений и санкций. Специфика в том, что формальная организация создана по заранее продуманному плану. Неформальная же организация скорее является спонтанной реакцией на неудовлетворенные индивидуальные потребности.
Формальные и неформальные организации и группы являются социальными по своей природе, поскольку люди социальны по природе. Поэтому оценки и решения людей находятся под социальным влиянием (влиянием социальной среды). Даже, если человек принимает решение в одиночестве, он часто оценивает свое поведение, сравнивая его с поведением других людей в аналогичной ситуации. В некоторых случаях эти факторы влияют на решения, не влияя на оценки, лежащие в их основе. Психологическа я сторона г руппового поведения нашла отражение в ряде явлений, таких как: групповое мышление, влияние меньшинства, групповая поляризация, социальная леность, фасилитация, распределенная ответственность и др.
Эффект «группового мышления» имеет следующую специфику. В тех случаях, когда группы способны к сплочению и изолированы от внешнего влияния, лояльность и склонность к конформизму может привести к тому, что Ирвинг Джанис в 1982 году назвал «групповым мышлением». Групповое мышление может приводить к неверным решениям. Джанис сформулировал восемь наиболее распространенных признаков коллективного мышления:
- иллюзия н еуязвимости, разделяемая практически всеми членами группы, приводящая к чрезмерному оптимизму и неоправданному риску;
- общее презрение к рациональным или недоверчивым высказываниям;
- безоговорочная вера в присущую коллективу мораль;
- стереотипное восприяти е советов как злобных или скрывающих под собой слабость и глупость;
- давление на членов группы, не подчиняющихся большинству;
- устойчивая иллюзия единодушия;
- самоцензура во имя поддержания и сохранения консенсуса;
- самопроизвольное появление «защитников умов», защищающих группу от информации, которая могла бы пошатнуть ее самодовольство.
Если в группе появляются эти тревожные сигналы, существует вероятность того, что не избежать «группового мышления».
Еще одно явление носит название «влияние меньшинства». Психологи показали (исследуя и экспериментируя), что меньшинство может иметь значительное влияние на большинство, даже если оно не особенно сильно или уважаемо. Меньшинство способно влиять на большинство и заставлять его соглашаться с собой, Правда, с одной оговоркой – меньшинство должно быть едино и последовательно. Меньшинство может иметь значительное влияние, только если занимает твердые, согласованные позиции.
Социальная сторона оценки и принятия решений в группе часто проявляется в групповой поляризации. Свойство групповой дискуссии усиливать присущие каждому члену группы склонности известно как «групповая поляризация ». Этот феномен впервые зафиксировал Дж. Стоунер в 1961 году. Он обнаружил, что субъекты в большей мере готовы поддержать рискованное действие, если они принимали участие в его групповом обсуждении. Стоунер назвал это изменение «сдвиг к риску», и со времени его первого эксперимента сотни исследований были посвящены этой теме. В конечном итоге групповая поляризация приводит к тому, что люди идут в группе на больший риск, чем решились бы пойти одни. Групповые дискуссии заставляют людей выбирать риск чаще, чем они думали сделать это ранее.
В отечественной и зарубежной психологии исследовались разнообразные эффекты влияни я социально-психологического фактора взаимодействия с членами группы или коллектива на процесс решения задач, а именно: подхватывание другими членами группы побочного результата, оформившегося у одного из включенных в решение людей; несоответствие структур внутреннего и внешнего диалога; зависимость решений от степени сформированности к<