Делегирование на примере
Первая ситуация: компания приобрела еще один производственный филиал. Генеральный директор взял на себя руководство сразу двумя предприятиями.
Объем работы возрос, и у директора уже не получается справиться со всеми обязанностями в одиночку. Он назначает своего помощника исполнительным директором и передает ему полномочия по управлению новым производством. Это пример делегирования власти.
Еще один пример: молодая пара открыла собственный интернет-магазин украшений ручной работы. В первое время они делали все сами – отвечали на звонки, принимали заказы и занимались производством товаров.
Когда заказов стало слишком много, начинающие предприниматели наняли на работу менеджера по продажам и курьера для доставки заказов. Некоторые свои полномочия они передали новым работникам, что позволило освободить время и заняться другими важными для бизнеса вопросами. Это пример делегирования конкретных задач.
Зачем нужно делегирование
Некоторые руководители избегают делегирования по психологическим причинам. Они считают, что делегирование задач – это избавление от неинтересной работы, перекладывание ответственности, кроме того, гораздо проще сделать работу самостоятельно, чем обучать сотрудника.
Однако такой поход в корне неверный.
Если менеджер правильно поставил цели, распланировал работу, он грамотно разделяет ответственность и эффективно организовывает рабочий процесс, значит, он может добиться значительных успехов при делегировании.
Причины, почему оно необходимо:
Иногда физических и временных ресурсов управляющего не хватает на выполнение ежедневного объема работы. Поручая дела и задания работникам, руководитель может сделать больший объем работы и освободить время для решения более масштабных задач.
|
|
Подчиненные способны выполнять некоторую работу лучше, чем руководитель. Это следует поощрять – в том числе это заслуга управленца, если работники делают свое дело лучшим образом.
С помощью делегирования можно мотивировать сотрудников. Они участвуют в новой деятельности с дополнительными полномочиями, и этот опыт позволяет стимулировать их активность, а также повысить заинтересованность в результативности труда.
Делегирование ответственности помогает узнать возможности сотрудников, оценить уровень их профессионализма и потенциальные возможности. Персонал учится новому, получает новые навыки.
Рассмотрим на примере историю про Генри Форда, американского промышленника и изобретателя, владельца заводов по производству автомобилей по всему миру. Возможно, эта история – байка, но она действительно раскрывает суть делегирования.
Как-то раз Форд отправил всех менеджеров в путешествие по Карибскому морю на две недели. Возвратившись на работу, некоторые узнали о повышении, а некоторые – об увольнении.
Во время этого отпуска Форд следил за работой подразделений его корпорации, которые остались без направляющей руки. Если сотрудники продолжали работать в привычном ритме, они получили награду.
Если работа отделов стопорилась, срывались все сроки, значит, у их начальников не получилось наладить бесперебойную работу, и Форд их уволил. Они просто не умели делегировать полномочия или не думали, что это важно для бизнеса.
|
|
Какие бывают полномочия Процесс делегирования заключается в передаче определенных задач и полномочий от руководителя подчиненному. Полномочия – это права использовать определенные ресурсы компании для достижения целей. В каждой организации, а особенно в крупных, можно выделить несколько разновидностей этих полномочий.
Линейные. Эти отношения строятся на иерархии. Руководство принимает решения, не спрашивая совета у других руководителей. Полномочия можно передать от начальника к сотруднику, а от него – к другому сотруднику. Так поручения доходят до человека, который и займется непосредственным исполнением.
Штабные. Это полномочия, которые носят консультирующие и рекомендательные свойства. Часто они исходят от представителя одного отделения компании по отношения к другому. Выделяют три типа штабных полномочий:
Рекомендательные. Сотрудник дает рекомендации коллегам из других подразделений. Яркий пример: старший продавец-консультант провел лекцию по общению с покупателями для продавцов из другого филиала. Формальной власти у него нет, но к его советам необходимо прислушиваться.
Координационные. Люди из разных подразделений принимают решения вместе. Это может происходить во время межведомственных конференций, общих планерок и других подобных мероприятий.
Контрольные и отчетные. Существуют подразделения, которые проверяют работу той или иной организации. К примеру, это аудиторы или отделы по противодействию коррупции в государственных органах.
Основываясь на масштабах полномочий, можно выделить две разновидности управления – централизованный и децентрализованный. В первом случае руководство принимает большинство решений, в том числе касающихся работы высших звеньев. Во втором случае начальство позволяет сотрудникам подходить к решению задач творчески и более свободно. Однако редко их можно встретить в чистом виде, обычно руководители разделяют задачи, позволяя творческий подход в одном деле, но в другом требуют четкого выполнения.
|
|
Что можно делегировать Суть делегирования заключается в передаче определенных полномочий. Их можно условно разделить на три уровня:
Делегирование задания. Прекрасная стартовая точка и самый простой подход к делегированию. Вы выбираете человека и поручаете ему выполнение отдельных заданий. Пример: написание отчета, составление плана встречи.
Делегирование проекта. Группа заданий, которые направлены на достижение определенных задач и целей. Границы здесь шире, и ответственности больше. Пример: составление инструкции, опрос потребителей.
Делегирование функции. Подходит для руководителя с большим коллективом в штате. Функция – это несколько определенных занятий или проектов, относящихся к одному типу деятельности. Пример: организация тренинга или семинара.
Делегирование ответственности на другой уровень управления эффективно в случае, если оно не касается важнейших вопросов менеджмента компании в целом. Делегировать можно следующие полномочия:
рутинные и текущие обязанности, не связанные с планированием – это административная, бухгалтерская и прочая работа;
специализированные задачи, если работник является экспертом или разбирается в вопросе лучше других;
сбор материала для проекта, анализ предложений конкурентов и прочая подготовительная работа;
другие вопросы, которые никак не повлияют на развитие компании в глобальном стиле.
Что нельзя делегировать
Неправильно выстроенное делегирование работы не приносит положительных результатов, а в некоторых случаях оно может поставить под угрозу развитие бизнеса в целом.
Вот что нельзя делегировать в процессе управления:
вопросы, касающиеся стратегического планирования, которые редко обсуждаются даже на совете директоров;
рисковые дела и процессы, которые можно доверить только себе;
кадровые решения – проведением собеседований, наймом на работу и увольнением занимается начальство (в небольшой компании) или специальный отдел;
контроль за работой подразделений – если такие обязанности принадлежат руководителю, он должен сам проводить оценку и контроль, чтобы результаты были правдивыми и непредвзятыми;
срочные задачи, которые не оставляют времени на перепроверку;
поощрения от лица компании – грамоты, награждения и благодарности должны подписываться и вручаться руководителем, это повышает мотивацию сотрудников.
Пример: владельцу сети гипермаркетов необходимо самостоятельно выбрать место под постройку нового магазина. Это решение, связанное с большой степенью риска.
Неудачный выбор размещения может значительно повлиять на посещаемость, а значит, на доходность бизнеса. Выполняя подобные задачи высокой важности, обычный сотрудник может повлиять на работу компании в текущей или долгосрочной перспективе.
Принципы делегирования
Хорошему руководителю, желающему научиться делегировать функции и задачи, необходимо опираться на определенные правила, которые помогут сделать рабочий процесс более эффективным.
Выделить можно следующие принципы делегирования:
Делегирование функций рекомендуется производить только своему подчиненному. Не следует передавать задание работнику из другого подразделения (это возможно только при согласовании с его руководителем).
Чтобы делегировать полномочия, нужна цель. Если управленец не хочет выполнять свои функции или поручает их сотрудникам, чтобы казаться занятым и престижным, это не всегда приводит к ожидаемым результатам.
Функции должны быть выполнимыми для работника. Если руководитель уверен, что сотрудник не справится из-за занятости или недостаточных навыков, не следует передавать ему полномочия.
Важнейший принцип делегирования: передача функций и результат – это ответственность управленца. Если в итоге получилось не то, что ожидалось, значит, виноват именно руководитель – не подсказал, не объяснил, дал слишком сложное задание или выбрал не того сотрудника.
Мотивация сотрудника – немаловажный аспект делегирования. Положительных результатов не будет, если новая работа воспринимается подчиненным как лишняя, ненужная и не интересная.