Анализ ситуации Кризисы в деятельности компании «Интурист»

Ситуация 1

Ростокинская меховая фабрика "Труд" (ныне "Русский мех") в конце восьмидесятых была одним из самых богатых эффективных предприятий Москвы — стотысячный коллектив ЗИЛа производил продукции на 2,5 млрд руб., а четыре тысячи работников "Труда" — на 2,2 млрд руб.

В 1989 г. предприятие одно из первых стало арендным, а через год, преодолев колоссальное сопротивление, вышло из состава Мехпрома и гордо нареклось концерном. По словам президента компании Игоря Персиянинова, это был "золотой век" фабрики: предприятие уже успело почувство­вать вкус экономической свободы и заработанных денег, од­нако продолжало исправно снабжаться сырьем, средствами и госзаказами. Половина гигантских объемов продукции шла Министерству обороны. Гражданская часть, долгие годы бывшая элитарной (здесь обшивали ЦК и Совмин, верхушку КГБ и УВД, знаменитых артистов и космонавтов), став доступной для всех, шла на ура.

Но "золотой век" длился недолго. В 1992 г., когда по стране прокатилась волна "принудительно-демократических" выборов директоров, на фабрике воцарилась команда, ухит­рившаяся меньше чем за год подвести процветающее пред­приятие к роковой черте. "Они порулили так, — рассказывает Персиянинов, — что к концу 1993 г. для фабрики можно было заказывать заупокойную. Процветало воров­ство, а долги достигли 48 млрд руб. Вся­кого, кто пытался противостоять этому безумству, запуги­вали, угрожали семьям, двое из высших менеджеров были убиты".

Ни убийства, ни шесть краж в особо крупных размерах так и не были раскрыты, хотя предприятием в конце 1993 г. плотно занялись Мингосимущество, Минпром, МВД и ФСБ России. Был обнаружен лишь подземный ход с территории фабрики. Руководство предприятия разогнали, а директором стал Игорь Персиянинов. "Тогда пришлось уволить около че­тырехсот человек, чтобы удалить не только раковую опу­холь, по и все метастазы, и начинать разгребать завалы", — вспоминает он.

С долгами, накопленными за 1992-1993 гг. удалось рас­считаться лишь в 1997 г. Но предприятие настигла еще одна беда — в середине 1995 г. стала меняться рыночная конъюн­ктура. Уменьшились объемы заказов для армии и бюджетное финансирование. Поставщики сырья из бывших республик начали требовать валюту. Качество шкурок становилось все хуже. А завершил цепь неприятностей вал импорта. Российс­ким дамам представилась возможность убедиться, что па­литра меховых изделий не ограничивается намертво приковывающими к земле шубейками и "элегантными" разлапис­тыми ушанками. К тому же легчайшие шубки из Греции, Турции или Италии были дешевле отечественных. Прибыли импортеров росли, а отечественные меховщики день за днем теряли позиции.

На ростокинской фабрике вроде бы не дремали. Бросились в фарватер западной моды — придумывали новые мо­дели сами, покупали итальянские. Однако затраты росли, производство падало, а цеха и коммуникации приходили в упадок. Торговля пыталась поудобнее устроиться на шее предприятия. Дебиторская задолженность выросла до 10 млрд руб.

Многие идеи, которые должны были улучшить ситуацию, так и остались идеями. Была мысль создать финансово-промышленную группу — не получилось. Повисли проекты про­изводства моющих и косметических средств из жиров. Между тем производство продолжало падать. Персиянинов ушел с поста генерального директора, оставшись президентом и председателем совета директоров, но его ставленники, взра­щенные на фабрике, ситуацию изменить не могли и один сменял другого. Меховщики стали поговаривать что "Русский мех" уже не жилец.

В 1998 г. акционеры "Русского меха" созрели для решительных действий. Они поняли, что перестановка фигур на самом предприятии ничего не дает, и решили пригласить новую команду менеджеров. Новые менеджеры поставили перед собой задачу наладить грамотное управление финансами, персоналом, постоянные поставки качественного сы­рья, внедрение мировых технологий выделки и пошива, маркетинг. Все это было в сентябре 1998 г., в канун продажного сезона, поэтому действовали быстро. Хотя с финансами было туго, за четыре месяца успели закупить сырье и внедрить новые технологии, раскачать производство и серьезно нарастить объемы, распродаться и вернуть долги. Правда, отдель­ное спасибо менеджеры говорят кризису. "Без него процесс стабилизации занял бы гораздо больше времени, — считает генеральный директор Михаил Курцер. — Много долгов у нас было в рублях. Большую часть сырья купили за рубли, с какими-то поставщиками договаривались о поставке в кре­дит, зарплата, налоги — в рублях".

Кризис дал меховщикам возможность начать борьбу с импортерами, занимавшими львиную долю рынка (по оцен­кам департамента легкой промышленности Минэкономики 86%). Норковая шуба от "Русского меха" в фирменном мага­зине стоит примерно 50 тыс. руб., а импортные (в ГУМе, ЦУМе или "Охотном Ряду") — в среднем 90-100 тыс. руб. На рынках шубы хотя и подешевели (до 50-70 тыс. руб.), но уже меньше привлекают массового покупателя из-за невысокого качества. Кстати, для "Русского меха" "качество" — ключе­вое слово. Руководители фабрики убеждены, что цена не самое главное, нужно предлагать настоящее европейское качество.

Изобретать велосипед не стали — есть современные ми­ровые технологии и проверенный способ выбора партнера. Устроили тендер. Конкурс по технологии выделки норки вы­играла американская компания "Ловенштайн". Американцы несколько раз приезжали, смотрели, потом дали свои реко­мендации, затем пошла закупка химии и оборудования, на­чалась реконструкция цеха. По словам Курцера, когда вне­дряли американскую технологию, о затратах не думали — сначала нужно было добиться отличного качества. Потом поставили задачу: не снижая качественных параметров, уменьшить издержки, манипулируя нюансами технологии. Сейчас даже международные эксперты оценивают качество выделки шкурок на фабрике как очень высокое.

В скорняжном цехе работница упоенно резала превосход­ную платиновую норку в мелкую лапшу. Чтобы подобрать, к примеру, семьдесят шкурок для одного пальто, наши специ­алисты перебирают до тысячи шкурок. Важно, чтобы они были однородными по толщине кожевого покрова, по высоте ворса, по цвету, по завиткам. Применение новой техно­логии позволяет сделать полотно манто ровным, гладким, воздушным и придает изделию волнующие формы.

Технология "в роспуск" значительно расширяет возмож­ности дизайнера. Когда изделие шьется только из цельных кусков, это диктует более жесткую форму. Часто техноло­гии из цельных шкурок и "в роспуск" совмещаются, чтобы манто получилось теплым, носким и одновременно изящным.

Модели коллекций "Русского меха" или создаются собственными дизайнерами, или покупаются у итальянских и немецких компаний. За год компания внедрила более 80 но­вых моделей. И если раньше "Русский мех" в основном работал на средний класс, то сейчас расширяет диапазон за счет элитной коллекции и изделий для людей небогатых.

На предприятии открыли цех по пошиву кожаной одежды (качественное сырье покупают в Турции), что позволяет частично сгладить сезонность продаж меховых изделий. Создано подразделение по пошиву коллекции "люкс". Расширяется выпуск незаслуженно забытых детских вещей. Есть на фабрике и пошив по индивидуальным заказам. Планируется открыть цеха по производству дубленок и крытых пальто (верх трикотажный или из сукна, низ из меха). Из кусочков норки и каракуля шьются модные сумки и повязки на голову, из овчины и кролика — дешевые телогрейки и тапочки.,

"В принципе мы должны и уже готовы предлагать ассор­тимент "на всякое хочу", — говорит директор по продажам Андрей Антонов. — Если покупательница со средним уров­нем достатка покупает манто, намереваясь носить его пять лет, она выбирает изделие из цельных шкурок. Если пошикарнее и помоднее, на один — два сезона, то шубку, сши­тую с применением технологии "в роспуск". Нет денег на норку или каракуль, можно купить пальто из крашенного, скажем под рысь, кролика". Руководство фабрики прекрасно понимает, что громадное предприятие будет работать неэффективно при небольших объемах производства. "Уровень рентабельности невысок, поскольку мы исходим не из калькуляции себестоимос­ти, а из приемлемой для рынка цены, — поясняет Курцер. — Чтобы предприятие было рентабельным, нужно быстро расширять производство. Я сознательно не хочу давать цифры, зачем информировать конкурентов, скажу лишь, что у нас сейчас около сорока вакансий скорняков. А каждый скорняк дополнительно создает три-четыре рабочих места".

Один из резервов роста производства — пошив спецодежды, в том числе для госструктур. Хотя платят по госзаказам не всегда исправно, "Русский мех" старается сохранить за собой эту нишу и участвует во всех тендерах на поставку меховых изделий силовикам. Более выгодными для "Русско­го меха" являются контракты с нефтяниками, газовиками, авиакомпаниями и МЧС. Еще одно перспективное направление — услуги: чистка и хранение меховых изделий, подгонка одежды.

Более гибкой стала финансовая политика. "Русский мех" стал активнее работать с кредитами банков, что прежнее руководство делать просто опасалось. Предприятие-то се­зонное: закупка сырья должна осуществляться в сжатые сроки, когда можно получить качественные шкурки по низкой цене. То же самое с продажами: это сентябрь—январь. А фаб­рике желательно работать круглый год. "Русский мех" ни разу не останавливался. Причем если в прежние годы большую часть коллектива в конце зимы отправляли в неоплачи­ваемые отпуска, то сейчас иногда даже приходится просить людей потерпеть с отдыхом.

Итогом года своей работы новая команда менеджеров считает стабилизацию положения. Это значит, что создана площадка для дальнейшего роста. Какова цель компа­нии? Курцер говорит, что не успокоится, пока акционеры не начнут получать дивиденды. И тогда "банки окончательно убедятся, что мы развиваемся динамично и являемся реальным и выгодным партнером". На самом деле Курцер хочет понравиться не банкам, а заграничным покупателям. Получать кредиты, чтобы открывать фирменные магазины в Европе, — такая "чисто конкретная" цель имеется у руководителей ожившего гиганта.

Вопросы к ситуации:

1. Почему предприятие вынуждено было проводить антикризисные мероприятия?

2. Каковы цели антикризисного управления "Русский мех"?

3. Выявите основные элементы антикризисной программы.

4. Проанализируете ассортиментную политику предприятия. На какие сегменты рынка она нацелена?

5. Какие направления дальнейшего развития предприятия в современных условиях?

 

 

Ситуация 2

Созданный в 50-е года, Главмосстрой быстро превратился в одно из самых крупных предприятий строительной от­расли СССР и сохранял этот статус вплоть до перестройки.

Затем жизнь быстро изменилась, и строительный ги­гант забуксовал. Уже в начале 90-х Главмосстрой растерял все свое былое могущество, практически не получая заказов ни от городских властей, ни от частных заказчиков. Сохранившая все наследственные черты советского глав­ка, госкомпания едва сводила концы с концами. Убытки нарастали, мощности простаивали и ста­рели — как морально, так и физически.

В 1998 году из муниципального предприятия Главмосстрой превратил­ся в ОАО, однако по сути это ничего не изменило. Структура собственности была запутана донельзя, а совладельцы компании практически не вкладывали денег в ее развитие. Каждое из пред­приятий холдинга выживало, как могло. С бешеной скоростью менялся и состав их акционеров.

К 2004 году, по данным «СПАРК-Интерфакс», холдинг на 49% принад­лежал частным лицам. Остальные акции контролировали три ЗАО — «Кортит» (18,4%), «Кэрмин» (16,9%) и «Новстрой» (14,9%). Тогда эксперты высказыва­ли предположение, что конечным главным владельцем холдинга была компания СПК «Развитие», вокруг которой постоянно вспыхивали рейдерские войны (при этом в разных сюжетах предприятие выступало то захватчиком, то жертвой). Последним покупателем СПК «Развитие», были структуры, близкие к депутату Госдумы Сулейману Керимову, вла­дельцу «Нафта Москва». По версии аналитиков, именно у Керимова Главмострой был приобретен владельцем «Базо­вого Элемента» Олегом Дерипаска. Стоимость сделки с учетом впоследствии приобретенных компаний «Моспромстройматериалы» и «Мосмонтажспецстрой» составила около 500 млн долларов.

Это событие вызвало изумление участников данного рынка. Слишком высокой казалась цена, выложенная за находя­щуюся в глубочайшем кризисе компа­нию. Да и мало кто верил, что инвесто­ру, не имевшему прежде отношения к строительному рынку, удастся сделать то, что не получалось у прежних вла­дельцев проблемного актива. Между тем задача формулировалась предель­но амбициозно: не просто вывести компанию из кризиса и возродить бизнес Главмосстроя, вывести его в лидеры столичного рынка по объемам строительства жилья, но и вдохнуть в компанию новую жизнь, обеспечив ста­бильное развитие и высокую доходность уже в краткосрочной перспективе.

В стремлении навести порядок в ак­тивах Главмосстроя команда Олега Де­рипаски принялась за поиск эффек­тивного антикризисного управляющего. Вскоре выбор пал на основателя компании «Конти» Тимура Тимербулатова. Поставленные новым владельцем Главмосстроя зада­чи выглядели фантастическими, однако Тимербулатов согласился и даже поки­нул ради амбициозного проекта кресло сенатора. По сути, Дерипаска переда­вал все строительные активы Главмос­строя под управление «Конти», под крылом которой была создана управ­ляющая компания «Главстрой-Менеджмент».

В списке первоочередных задач, поставленных перед менеджментом Главстроя, значились реструктуриза­ция бизнеса Главмосстроя в целом, ор­ганизация работы на площадках и наращивание загрузки мощностей. Главмосстрой нужно было заставить работать, параллельно осуществляя комплекс мер по санации бизнеса.

В тот момент мощности холдинга бы­ли загружены менее чем на треть. Однако Тимербулатов был полон реши­мости: сформулированные задачи бо­лее чем выполнимы, а по достижении максимальной загрузки мощностей Главмосстрой будет соперничать с ве­дущими строительными компаниями Москвы.

Рынок склонялся к тому, что объеди­нение опыта Тимербулатова, основав­шего свою компанию еще в 1992 году, и огромных финансовых ресурсов Дерипаски — комбинация, в принципе позволяющая надеяться на чудо. Но только-только сформированный союз развалился уже через полгода после подписания соглашения, в январе 2006 года. Причины разрыва отношений в обеих компаниях отказываются обсуж­дать по сей день.

Кресло гендиректора УК «Главстрой-Менеджмент» пустовало недол­го. В июле 2006 года на этот пост был назначен Артур Маркарян.

Артур Маркарян — классический менед­жер в западном понимании. Ему совер­шенно не важно, чем руководить: хими­ческим заводом, меткомбинатом, банком или многопрофильным строи­тельным холдингом. «Я поработал в разных отраслях, и для меня смена на­правления бизнеса никогда не была большой проблемой. Никакой особенной «истории» моего прихода в этот бизнес нет. Это не значит, что я шел по улице, возле меня упал кирпич, и я понял: пора работать строителем. Ничего такого не было. Просто я полу­чил предложение от которого не смог отказаться, вот и все», — говорит он.

Ситуация в Главстрое и подкон­трольном ему Главмосстрое на момент прихода Маркаряна оставалась кризисной.

— Компанию на момент моего при­хода можно было охарактеризовать как большой советский главк, который разложился под давлением капитали­стического бремени и не перестроил­ся, — вспоминает Маркарян. — До развала СССР это была мощная орга­низация со своей дисциплиной, своим порядком, объединяющая серьезные, сильные предприятия. Но когда я при­шел в компанию, с управленческой точки зрения она находилась в пла­чевном состоянии. Главная проблема заключалась в том, что холдинга как такового не суще­ствовало. Скорее, речь шла о десятках разрозненных компаний, работающих в разных сегментах строительного биз­неса, принадлежащих одному владель­цу и при этом конкурирующих друг с другом. Разобраться в том, кто и за что отвечает, было невозможно. «Все ком­пании внутри холдинга были разрозне­ны, — продолжает Маркарян. — Каждая из них развивалась сама по себе и за­нималась всем подряд — от строитель­ства до производства стройматериалов. С этим нужно было что-то делать».

Для начала все активы, находящиеся в управле­нии «Главстрой-Менеджмент» Маркарян сгруппировал в несколько ди­визионов. Сегодня их пять (см. рис.1).

 

 

Рис. 1. Организационная структура корпорации «Главстрой»

 

Перед каждым из дивизионов были поставлены совер­шенно определенные задачи, причем выходить за границы своих полномочий подразделениям категорически запре­щалось. «Сейчас у нас понятная и чет­кая структура бизнеса, и каждая компания занимается своим делом, — говорит Маркарян. — Однако добиться этого удалось лишь в конце прошлого года. Изменилась и управленческая команда. С частью прежних менедже­ров пришлось расстаться. На их пози­ции пришли более современные и про­двинутые люди».

Следующей задачей, которую Дерипаска поставил перед командой Маркаряна, стало наведение порядка финан­сового. Необходимо было нарастить за­грузку мощностей, избавить компанию от долгов, а главное, заставить наконец-то холдинг генерировать плановую при­быль.

В 2007 году эти проблемы начали решаться. Планирование, учет интересов всех участников бизнеса позволили сущест­венно поднять показатели. В первой половине 2007 года прирост выручки (относительно аналогичного прошло­годнего показателя) по производствен­ному дивизиону составил около 30%, а по строительному — почти 70%.

До момента приобретения Главмосстроя Олегом Дерипаской коммерческая составляющая бизнеса в компаниях холдинга просматривалась с трудом. «Она и сейчас почти отсут­ствует. О чем можно было говорить, если в Моспромстройматериалах не было даже коммерческого директора. Вот сейчас мы и стараемся решать эти проблемы», — честно признает Маркарян.

Маркарян настоял на основательном пересмотре кредитного портфеля ком­пании. Прежде Главмосстрой был дол­жен своим поставщикам и подрядчикам. Сегодня долги компании «правиль­ные» — кредиты, взятые под конкрет­ные проекты в крупных российских банках. Маркарян не скрывает, что об­щая сумма долга даже выросла, однако не видит в этом ничего дурного: «Пока мы, к сожалению, по большей части потребляем деньги акционеров. Задача состоит в том, чтобы в максимальной степени переориентироваться на внешние заимствования». Сегодня соотношение собственных и привлеченных средств в проектах ком­пании составляет 40:60 (средний пока­затель других компа­ний — 30:70).

«На мой взгляд, главное, чего нам удалось добиться, — говорит Артур Маркарян, — это изменение отношения к компании на рынке в целом, что позволяет теперь использовать раз­личные долговые инструменты и эффективно развивать бизнес». Действи­тельно, если еще совсем недавно отно­шение к Главмосстрою было скорее снисходительным, а то и пренебрежи­тельным, то теперь в профессиональ­ной среде все чаще слышны разговоры о «перспективах».

Поставленные акционерами задачи Артур Маркарян делит на тактические и стратегические. Тактика — это прежде всего наведение порядка и дисциплины в компании. Стратегия же связана с планами захвата лидирующих позиций на строительном рынке.

Подрядная функция все еще доми­нирует в бизнесе Главстроя, однако корпорация уже запустила целый ряд инвестпроектов на собственных площадках, в том числе и в регионах. В ближайшие годы Маркарян намерен довести долю таких проектов до 50%, но не за счет снижения объемов подряд­ных работ, а благодаря расширению девелоперского блока. Строительный блок продолжает доминировать и в структуре выручки компании (28 млрд рублей по МФСО за 2006 год): 55% об­щего дохода пришлось именно на строительство, 36% — на производство стройматериалов, и около 9% зарабо­тал «Главстрой-инжиниринг».

Кроме типовых панельных домов компания уже строит и монолитное элитное жилье, и дома бизнес-класса, что сказывается на финансовых показателях. Доходность «обычного» генподряда составляет сегодня в среднем по рынку от 2 до 5% и лишь в редких случаях достигает 10%. При этом до­ходность девелоперских проектов ко­леблется в среднем у отметки в 30%, а в элитном сегменте может приближаться к максимуму.

При этом в Главстрое не намерены отказываться от городского заказа. «Строить для города — это престиж­но, — говорит Маркарян. — Другой разговор, что правовое поле в рамках городского заказа, где государство выступает вроли заказчика, очень ограни­чено, что создает определенные неудобства». Маркарян имеет в виду не­обходимость фиксации городскими вла­стями стоимости таких проектов после проведения тендеров: цены на стройма­териалы постоянно растут, так что фи­нальные сметы проектов, как правило, не отвечают рыночным реалиям.

Участие в городских строительных программах подразумевает доступ к дешевым кредитным деньгам, обеспе­чение площадок внешними коммуникациями за счет городского бюджета, ускоренное согласование документов и прочие блага. Учитывая планы столичных властей по наращиванию объемов ввода в строй муниципального жилья (в 2007 году бу­дет построено 2,2 млн кв. м, а в 2008-м — уже 2,5 млн), этот рынок остается достаточно привлекательным для Главстроя.

Другая точка опоры корпорации, по­строенной вокруг Главмосстроя, — ре­гиональная экспансия. Некоторые уча­стники рынка полагают, что бывший советский строительный гигант опоздал к разделу регионального пирога. Опоздание Маркаряна ничуть не бес­покоит: «Вы говорите, что первопро­ходцы уже застолбили места на регио­нальных рынках еще в 2002-2003 годах? А мы пришли и вко­пали свой столбик. Да такой, чтобы его было видно издалека!» Действительно, еще в 2006 году корпорация «Главстрой» возводила дома исключительно в Москве и области, если не считать небольшого проекта в Калуге. Сегодня компания активно работает в Санкт-Петербурге, Краснодаре, в Нижнем Новгороде, «смотрит» за Урал (на Ека­теринбург, Пермь, Челябинск, Новоси­бирск, Красноярск).

По оценкам руководителей ряда столичных компаний, Главстрою в последнее время «на удивление легко» удается получать площадки даже в дру­гих городах. То ли сказывается весовая категория Дерипаски, то ли опыт топ-менеджеров «по пробиванию стен» в столице, но факт остается фактом.

Только в Санкт-Петербурге корпорация уже получила два участка, на которых планируется построить в общей слож­ности около 5,5 млн кв. м жилья. Оба проекта уже реализуются. Эти проекты включены Росстроем в список «наиболее перспективных», что позво­ляет рассчитывать на господдержку.

С интересом в Главстрое смотрят и в сторону Сочи, ведь в столицу Зимних игр 2014 года Олег Дерипаска уже пообещал вложить пять-семь миллиардов долларов. По словам Маркаряна, в Краснодарском крае компания будет производить стройматериалы, а также выступит в качестве генподрядчика целого ряда проектов.

После того как весной 2007 года Олег Дерипаска приобрел доли в компаниях Strabag и Hochtief, у Главстроя появилась еще и возможность прикос­нуться к опыту работы ведущих игроков строительного рынка, причем «по-се­мейному». Артур Маркарян уверен, что наличие таких «соседей», способных поделиться эффективной бизнес-практикой, только на пользу Главмосстрою. Что же касается внутренней конкуренции, то она маловероятна. Главмосстрой, входящий в состав Главстроя, специализируется на строи­тельстве жилья и типовых проектов, а Strabag работает со сложными объек­тами: строит дороги, аэропорты и про­чие объекты инфраструктуры.

Вопросы к ситуации:

1. Каковы причины кризисного положения компании?

2. Каковы цели антикризисного управления в данной ситуации?

3. Выделите основные элементы антикризисной программы Макаряна.

4. Дайте характеристику факторов, определяющих эффективность антикризисного управления.

5. Какие принципы антикризисного управления описаны в данной ситуации.

 

Ситуация 3

Анализ ситуации Кризисы в деятельности компании «Интурист»

ВАО “Интурист” - одна из крупнейших туристических компаний России. Основана в 1929 году для работы с приезжающими в СССР туристами из-за рубежа. До 90-х гг.Интурист был монополистом на рынке тур.услуг России. 450 гостиниц на территории СССР, 8 отелей за рубежом (в том числе в Париже и на карибских островах), 4 круизных лайнера, 20 собственных самолетов и свыше двух миллионов обслуженных иностранных туристов в год.

В 1991-1992 гг. государство провело реформатирование компании, отделив от него практически всю отельную базу и транспортные подразделения. После приватизации в начале 1992-го года компания работает также в сегментах выездного и внутреннего туроперирования, а также на рынке розничных продаж. Выручка компании в 2009 г. составила 12.68 млрд. руб. Располагает розничной сетью из 143 агентств, это без учета партнерских точек продаж. В компании работает 1100 сотрудников.

Начиная с 90-0х гг. происходила постепенная потеря Интуристом лидерских позиций практически по всем направлениям рынка туррынка. Интурист проигрывал молодым труфирмам. Интуристу удавалось держаться впереди конкурентов только по части приема в России зарубежных гостей, да и то благодаря только силе бренда, однако и здесь разрыв с конкурентами каждый год сокращался.

- Если иностранный партнер на переговорах настаивал на снижении цен, мы могли принять решение за несколько минут, а у Интуриста этот процесс вяз в бесконечных согласованиях, - объясняет Владимир Канторович, президент компании КМР-group (один из основных конкурентов Интуриста на въездном рынке). - К тому же мы могли предложить иностранцам такие услуги, к которым Интурист даже не знал как подступиться.

В 1994 году основным акционером (сейчас 66% акций) - ВАО Интурист стала АФК “Система” Владимира Евтушенкова. К официальному названию компании добавилось “ВАО по туризму” тут же была добавлена многообещающая приписка “и инвестициям”. Однако, какой-либо инвестиционной активности со стороны туристического гиганта не долго наблюдалось. “Думаю, объяснялось это прежде всего системой приоритетов, - говорит президент Российского союза туриндустрии Сергей Шпилько. - У АФК “Система” было множество других инвестиционных проектов, которые сулили более быструю отдачу, и до Интуриста по-настоящему руки долго не доходили”.

В 1998 году основой стратегии компании поглощение небольших турфирм. Первый выбор Интуриста пал на турфирму “БегемОТ”, которая специализировалась на Италии. “БегемОТ” имел пятилетний опыт работы на рынке и был более динамичен, чем мы.” - чистосердечно признал тогда вице-призедент Интуриста Александр Урюпин на пресс-конференции по случаю покупки. Даже сопоставление годовых объемов отправляемых за рубеж туристов большого Интуриста и маленького БегемОТа наводило на размышления: 100 тыс. человек по всем направлениям у первого против 80 тыс. только по Италии у второго. Однако 20% российского выездного рынка, означенных в качестве цели, Интурист и близко не получил: всего за полгода принадлежащую рыночную долю БегенмОТ у Интуриста расхватали динамичные игроки. Списать неудачу можно было бы на грянувший в том же году дефолт.

Александр Арутюнов промахи прежнего руководства комментирует дипломатично:

- Тогда легче было создавать выездной дивизион Интуриста с нуля. Ситуация на рынке в 1997-1998 годах способствовала бы этому: не ни было крупных игроков, ни консолидации рынка. Хотя рассуждать и критиковать отсюда легко. На тот момент вся философия бизнеса Инутриста, включая обеспечивающие подразделения, была построена на “завоз” туристов в Россию, остальное же присутствовало ради ассортимента. Новые направления деятельности явно не укладывались в основную схему ведения бизнеса. Поэтому имплантация БегемОТа и ещё одной компании, которая была куплена тогда, в структуру Интуриста прошла неуспешно. Неудача с первыми покупками надолго отбила у Интуриста желание поглощать.

В 2004 году ключевой акционер Интуриста (АФК Система) назначает на должность президента ВАО Интурист Александра Арутюнова, до того занимавшего пост председателя МБРР, основного банка “Системы”. Подобные “длинные” рокировки, когда топ-менеджеров перебрасывают из одной сферы бизнеса в другую, для Системы не редкость. Например, Леонида Меламеда из кресла руководителя руководителя копмании пересадили в кресло главы МТС.

К 2004-2005 годам Интурист представлял собой узкоспециализированную компанию, которая занималась преимущественно приемом туристических групп из-за рубежа. На все более конкурентном рынке в то время Интуристу было явно неуютно. “Потеряв наиболее ликвидные активы, Интурист, в те годы продолжал оставаться во многом бюрократической организацией”, - говорит Сергей Шпилько президент Российского союза туриндустрии.

Примерно за полтора месяца А.Арутюрнов разобрался в ситуации. “Вникать пришлось глубоко, вплоть до уровня подписания контрактов с автобусными хозяйствами, иначе невозможно принимать управленческие решения, тем более в новом бизнесе. Начал с того, что взял учебник по туризму и прочитал...”, - рассказывает он.

В таблице 1 показана чистая прибыль Интуриста за 1998-2006 гг.

Таблица 1

Чистая прибыль ВАО Интурист., тыс. долл.

Год
Прибыль	-19695	-1936	-581	-1031	-433			-1400

 

Сначала Арутюнову пришлось провести кадровые перестановки в компании ВАО Интурист. “Это было классическое антикризисное управление”, - говорит он. Из 400 сотрудников было уволено сто. Первое большое совещание менеджмента, которое я провел, - вспоминает Арутюнов, - касалось выполнения плана. Я спросил: коллеги, кто из вас все-таки готов выполнить план? Только один сказал:”Я готов”. Он остался и работает до сих пор. Все остальные были сменены. Потому что если человек не верит в то, что он для себя запланировал, о чем можно дальше разговаривать?

Меры были популярные, но кто говорил, что реформировать компанию, которой идет восьмой десяток, легко? От неокторых подразделений главе Интуриста приходилось избавляться целиком.

- Понимаете, - объясняет Арутюнов свои действия, - в течение десяти лет из Интуриста уходили люди, работавшие в бизнес- подразделениях, а люди из обеспечивающих (сервисные департаменты) - оставались. Поэтому если в советское время “коммерсантов” в компании было больше чем “обслуги”, то к моему приходу соотношение оказалось обратным. В туризме, с точки зрения разумной целесообразности, оно должно быть таким: примерно 25-30% - поддерживающие подразделения, все остальные - “коммерсанты”, зарабатывающие.

Далее происходит структурирование компании. План заключался в том, чтобы сформировать на базе Интуриста четыре отдельных дивизиона - по одному на каждое направление бизнеса: “Туроперирование”, “Розничные продажи”, “Гостиничный бизнес” и “Транспортные услуги”. И это была не просто внутренняя административная перестройка. Арутюнов, как человек из финансовой сферы, собирался сделать бизнес Интуриста более понятным для инвесторов, разложить его на “продуктовую линейку”:

- Легче привлекать “стратегов” и партнеров в дивизионы, нежели в головную компанию ВАО Интурист, которая “отягощена”, если можно так сказать, гостиницами в России и планами по дальнейшему развитию в этом направлении. Международные туристические холдинги не испытывают острого желания инвестировать в инфраструктурных объектов в нашей стране. Соответственно стратегическим инвестором для ВАО они вряд ли станут. А вот партнером внутри дивизиона “Туроперирование” придостижении определенного объема бизнеса - думаю, да.

Почти сразу же Арутюнов начал комплектовать дивизионы активами, купленными по сходной цене, предпочитая турфирмы средней руки. “Лидера покупать тяжело, он дорого стоит, - говорит Арутюнов. - Легчу купить компанию среднего уровня, консолидировать и уже из неё растить лидера”.

В последние три года Интурист был самым активным в отрасли покупателем. История российского турбизнеса не богата на сделки с M&A, так что “уставших” собственников, готовых продать свой бизнес, здесь хватает.

Продвигается вперед Интурист пока неплохо. Число розничных офисов (собственных и франчайзинговых) уже достигло 330. Если учитывать ещё почти 100 турагенств, которые могут достаться Интуристу по результатам пока не завершенной й сделки по приобретению сети “Мастер отдыха”, то он вплотную приблизится к лидеру туристической розницы - сети “Куда.Ру”, у которой сейчас 467 точек продаж. Примечательно и то, что в 2006 году выездной турпоток Интуриста впервые превысил въездной поток (160 тысяч против 150).

Большинство крупных игроков рынка полагает, что стратегические планы Интуриста (занять 9% рынка туристической розницы, сеть из 700-800 турагенств, нарастить долю в выездном туризме с 3,1 до 16% и получить 15% гостиничного рынка России) вполне реалистичны при соблюдении нескольких условий: если компания продолжит в режиме нон-стоп агрессивную скупку активов и если сможет грамотно интегрировать приобретения в свой бизнес. “Как известно по учебникам, 80% сделок M&A приводят к негативным финансовым результатам”, - замечает Комарницкий. Впрочем, после неудачи с БегемОТом Интурист стал осторожным: поглощает турфирмы не целиком, оставляя в доле и у руководства прежних владельцев.

Владимир Воробьев из “Натали Турс” полагает, что российской туриндустрии отпущено всего три-пять лет, после чего на рынок придут европейские туристические “монстры”, а на плаву останется лишь три крупнейшие национальные компании. Поэтому, говорит он, 15-20% выездного рынка -- это как раз тот минимум, который Интуристу просто необходимо занять, чтобы не остаться не у дел.

Вопросы к ситуации:

1.Каковы симптомы кризиса?

2.Охарактеризуйте виды кризиса компании «Инутрист»?

3.Каковы внутренние и внешние причины кризисов на предприятии?

4.В чем суть антикризисной программы Александра Арутюнова?

 

Ситуация 4