Из некоторых компаний, например «Ciba», ропот недовольства достиг широкой общественности. Да и в «АйСиАй» многим лекарство Харви-Джонса не по нраву. Но лидерство – управление действием – должно попирать тех, чьи личные планы не соответствуют планам лидера. Революция в бизнесе ПК компании «Диджитал», на самом деле, не могла быть совершена предыдущими руководителями. Они продавали компьютеры чужого производства, используя те же прямые каналы, что и в бизнесе микрокомпьютеров. Для того, чтобы организовать совершенно новую работу по изготовлению своей собственной продукции и продажи ее по соответствующим каналам, «Диджитал» прикупила новый высококлассный и многоопытный менеджмент для операций с ПК.
Иногда старые псы могут научиться новым трюкам, но вы не можете допустить срыва своих планов из-за открытого или скрытого сопротивления или позволить себе ждать, пока старые псы не пройдут курс дрессировки. По вышеописанным направлениям вела свою стратегию компания «Эллайд Домескью». Она сократилась до тех видов деятельности, в которых она не смогла достигнуть конкурентных масштабов и эффективности (таких, какие были с продуктами питания и пивоварением), и сконцентрировалась на бизнесе глобальной торговли спиртными напитками и розничной торговли брендами. Как и «Диджитал», этой компании было необходимо произвести широкомасштабную смену руководства, забрав у своих основных конкурентов исполнительных директоров с маркетинговым мышлением.
Какая неудача, если не сказать большего, постигнет этих новобранцев, если новая стратегия не оправдает доверия. Но смена людей – это лишь один из способов обеспечить действительное совпадение плана главного исполнительного директора и планов его ключевых помощников. Другой способ, не обязательно альтернативный, состоит в том, чтобы вовлечь ключевых менеджеров в составление стратегического плана. В компании «СмитКлайн Бичэм» Йэн Лешли и его команда в течение полутора лет вырабатывали новую стратегию: сосредоточение на охране здоровья людей, при одновременном выходе за пределы сектора лекарств к тотальному управлению запросами потребителей на рынке.
|
|
Некоторые из этих главных стратегий, как и их диверсифицирующие предтечи, обречены на провал. Логика складывания всех яиц в одну корзину по своей сути ничем не лучше логики распределения рисков. Все зависит от выбора корзины или корзин и эффективности управления ими. Выстраиваемые вокруг такой стратегии планы действий могут, таким образом, быть глубоко порочными, но можно уменьшить эту опасность, если личный план основывать на обязательной проверке любой операции посредством пяти вопросов:
1. В каких технологиях и техниках мы лучше других?
2. Какие рынки мы знаем лучше других?
3. В чем мы сильнее и лучше других в плане творческого мышления и инноваций?
4. В чем наша оперативная или производственная эффективность выше, чем у других?
5. В чем мы лучше других продвигаем новые предприятия и создаем новые активы?
Заметьте, что упор делается на том, чтобы быть «лучше, чем другие». Если основной бизнес не имеет конкурентного преимущества по этим пяти пунктам, или, на самом деле, по любому из них, то данная стратегия выстроена на песке. Вы можете урвать добычу у конкурентов, работающих в стиле «я тоже», но награда будет меньше, а риски больше. Лидеры-исполнители также должны выстраивать свои личные планы на основе присущих им уникальных сильных сторон. Для них есть восемь базовых вопросов:
|
|
1. Действительно ли ты ведешь за собой других людей?
2. Задаешь ли ты вопросы по поводу того, что сейчас происходит, и что тебе говорят в данное время?
3. Принимаешь ли ты решение достаточно загодя?
4. Совершаешь ли ты необходимое действие без задержки?
5. Ясно ли тебе, что ты делаешь, зачем и почему?
6. Готов ли ты изменить все, что хочешь и все, что необходимо изменить?
7. Хорошо ли ты исполняешь все основные, обязательные для исполнения вещи?
8. Записал ли ты цели на этот год, на следующий год и далее?
Платформа лидерства
Вышеприведенный список определяет место личного плана как окончательную стадию в создании платформы лидерства. По случайному совпадению, этот список был получен из программы, которую Харви-Джонс выполнял в «АйСиАй». Тем не менее, последствия этой программы, после того, как ее автор ушел, привели к расколу «АйСиАй» на две половины и отказу от идеи того, что единое высшее руководство могло бы эффективно максимизировать ценность для держателей акций. Личный план босса, поддерживаемый коллегами, является необходимой движущей силой. Но в каждом таком плане должен быть скрытый пункт, суммированный в шестом вопросе о готовности изменить «что хочешь и все, что необходимо». Здесь имеется в виду именно то, что говорится. Этот пункт должен включать в себя стержневую стратегию и, на самом деле, весь процесс лидерства.
Список литературы
Для подготовки данной работы были использованы материалы с сайта https://www.psycho.ru