Проблема мотивирования труда является одной из самых острых проблем, стоящих перед современным российским предприятием. Как правило, отечественные руководители рассматривают систему мотивации как инструмент, базирующийся на персональных выплатах работнику. На подавляющем большинстве российских предприятий система мотивации неотделима от системы начисления фонда оплаты труда, один из лучших вариантов которой может быть графически отражен так (рис.):
Рис. Схема начисления ФОТ(материального стимулирования)
Согласно принятым системам мотивации, на отечественных предприятиях работник получает:
ü базовую заработную плату в зависимости от иерархического уровня управления;
ü премии и бонусы по результатам деятельности подразделения за отчетный период;
ü премии и бонусы по результатам личной деятельности работника (личные бонусы
ü доплаты за исполнение проектов, комиссионные, поддержка обучающихся и т.д.);
ü премии и бонусы по результатам деятельности организации в целом (годовые бонусы).
Опционы, актуальные, в основном, для западных стран не рассматриваются в этой модели, хотя несут в себе как материальные, так и моральные стимулы. Россия, к сожалению еще не готова к адекватному восприятию концепции «народного предприятия», пока еще слишком авторизованы в сознании риски и прибыли предпринимательской и управленческой деятельности.
Кроме того, на схеме рис. не отражены составляющие «компенсационного пакета», пришедшие к нам с западными компаниями. В целом, «компенсационный пакет» представляет собой систему материального стимулирования плюс дополнительные льготы (организационные мероприятия) (рис.) и дополнительные поощрения работников (рис.).
|
|
Состав льгот, применяемых российскими компаниями (в%) по возрастающей:
· Оплата жилья до 5%;
· Обучение за счет компании до 10%;
· Страхование до 18%;
· Медицинское обслуживание до 25%;
· Ссуды работникам до 45%;
· Питание работников до 55%;
· Расходы на транспорт до 75%.
Дополнительные меры поощрения, применяемые российскими компаниями (в%) в основном:
· Ценные подарки;
· Моральные поощрения;
· Отгулы, дополнительные отпуска;
Крайне редко:
· Привлечение средств персонала под %%;
· Долевое участие в прибыли;
· Продажа акций.
Справедливости ради, надо отметить, что процент российских компаний на рис. 34 и рис. 35, применяющих те или иные льготы и поощрения работников, были определены в ходе опроса компаний, заявивших о применении «компенсационного пакета». Выборка вряд ли может считаться репрезентативной, ее характер, скорее, качественный. Большинство же предприятий России применяют систему мотивации, аналогичную отраженной на рис. 35. Такая схема мотивации достаточно эффективна в силу низкого уровня жизни, и для большинства предприятий сохраняет свою актуальность. Тем не менее, например, на московском рынке, несмотря на внешнюю логичность и взвешенность схемы рис. 35, она постепенно теряет свою эффективность.
Связано это со следующими факторами. Во-первых, при регулярной выплате бонусов, комиссионных и премий, ценность и мотивирующее воздействие резко снижаются: работник привыкает к ним, расценивает их как форму заработной платы, и любое снижение таких, по сути дополнительных, выплат воспринимается как унижение со стороны работодателя.
|
|
Во-вторых, начальное мотивирующее воздействие переменной части оплаты труда, как правило, мотивирует творческое начало работника. Но на практике активное творчество работодателям практически никогда не требуется: оно воспринимается как досадное недоразумение, мешающее текущей регулярной работе. Творчество, с точки зрения современного российского собственника-менеджера, может проявлять либо сам собственник, либо высший руководитель, ибо они и только они «лучше знают и несут ответственность». Возникает конфликт на базе взаимного непонимания, мотивирующее воздействие компенсируется негативным отношением к творческим порывам.
Снижение эффективности мотивационных схем по рис. 33 вынуждает работодателя искать новые методы мотивирования персонала. При этом, как правило, моральные «мотиваторы» не принимаются в расчет, поскольку не вполне понятно, для чего их применять. Единственным моральным методом мотивации, традиционно применяемым в России, является метод личного общения. Указанные на рис. 35 «моральные поощрения» в 85% случаев сводятся к личной похвале и в 10% случаев – к похвале (грамоте, благодарности и проч.) перед лицом коллег. Опять-таки проценты указаны исходя из выборки, которая не может считаться репрезентативной. Таким образом, основной моральный фактор – личное общение. Мотивирующих факторов в данном случае несколько (список может быть продолжен):
1. фактор внимания и защиты со стороны высшего руководителя: есть с кем пообщаться, есть на ком проверить свои идеи, есть кому «поплакаться в жилетку» и попросить защиты;
|
|
2. фактор «своего парня»: с таким руководителем хочется работать, его хочется поддержать и неприлично обманывать;
3. фактор сопричастности: близость к центру принятия решений, опережающая информация и обладание конфиденциальной информацией существенно поднимают статус работника;
4. фактор влияния: близкие контакты с центром принятия решений провоцируют «синдром советника», при котором работник стремится оказать эмоциональное либо интеллектуальное воздействие на принимаемые решения. Если такое удается, работник начинает влиять на руководителя в целях укрепления своего статуса, придавая себе вес как лидеру неформальной группы, возможно даже еще не сформированной.
В общем, российские традиции морального стимулирования характеризуются выражением «доступ к телу». Как показано выше, такие методы мотивации не несут в себе серьезную угрозу бизнесу, поскольку влияние работников на руководителя не связано с эффективностью бизнес-системы в целом, а лишь отражают стремление тех или иных специалистов упрочить свой статус на предприятии.
Похвала перед лицом коллег, иначе говоря, призыв к общественному признанию заслуг работника, начинает пользоваться все большей популярностью отечественных менеджеров. Это связано с тем, что такой вид поощрения несет в себе несколько факторов, которые могут быть использованы в управлении:
1.) фактор статуса – если работника публично похвалили, то значит, что этот работник как бы становится ближе к руководителю, получает моральное право на некую лидирующую позицию;
2.) фактор команды – тот, кого поощрили публично, начинает себя чувствовать членом «команды», у него появляется чувство ответственности за общий результат;
3.) фактор выделения – похвалив кого-либо, руководитель разрушает неформальные связи такого работника, особенно если работник был выделен на фоне негативного отношения к остальным членам группы;
4.) фактор целеполагания – публичная похвала фактически является отражением целей руководителя, показывает работникам «линию партии и правительства».
Этот список также может быть продолжен, что для опытного управленца не составит труда.
Остальные методы морального мотивирования и стимулирования труда, кстати, неплохо себя зарекомендовавшие в советское время, к сожалению, не рассматриваются отечественными предпринимателями и менеджерами в силу непонимания их применимости и неуверенности в их эффективности. Рассмотрению роли и места, но не практики применения, нематериальных методов мотивации персонала и посвящены дальнейшие разделы.