Пути преодоления препятствий и изменения установок

Предоставление новой информации. Одним из путей преодоления препятствий в изменении установок является предоставление новой ин­формации. В отдельных случаях эта информация изменит убеждения человека, а в итоге и его установки. В одном классическом исследовании было обнаружено, что рабочие - члены профсоюза отрицательно относились к менеджменту. Однако, когда некоторые рабочие получили повышение и сами стали менеджерами, их установки изменились. Они поняли, что именно делает компания для помощи рабочим, и с течением времени эта новая информация привела к изменению их убеждений отно­сительно менеджмента, а также установок в отношении компании и профсоюза. Они стали большими сторонниками компании и меньшими сторонниками профсоюза.

Воздействие страхом. Вторым способом изменить установок является воздействие посредством страха. Некоторые исследователи пришли к выводу, что страх может заставить людей изменить свои установки. Однако для окончательного результата боль­шое значение имеет уровень испытываемого страха. Если, например, используются низкие уровни возбуждения страха, люди часто их игнорируют. Предупреждения недо­статочно эффективны, чтобы привлечь к себе внимание. Если используется возбужде­ние умеренных уровней страха, люди, как правило, осознают ситуацию и начинают менять свои установки. Если же применяется возбуждение высоких уровней, люди обыч­но просто не воспринимают угрозу, поскольку она слишком сильна, а потому мало ве­роятна. У них душа уходит в пятки, и они попросту не воспринимают никаких убежде­ний. Хорошим примером являются телевизионные программы о вреде курения. Мини­стерство здравоохранения и социального обеспечения обнаружило, что, когда в их про­граммах принимали участие больные раком легких, курильщики просто выключали те­левизор и отказывались слушать, поскольку информация представлялась слишком страшной. В результате эти программы не возымели желаемого эффекта. Специалисты в области здравоохранения заявляют о том, что наиболее эффективны программы, в которых степень страха оказывается умеренной.

Устранение несоответствий. Другим способом изменения установок является устра­нение несоответствий между установками и поведением. Так, например, исследования показывают: в том случае, когда человеку, устраивающемуся на работу, было сделано несколько предложений и ему пришлось выбирать, выбор впоследствии часто пред­ставляется человеку ошибочным. Однако этот слабый конфликт, или диссонанс, длит­ся, как правило, недолго. Теория когнитивного диссонанса утверждает, что человек постарается активно устранить диссонанс посредством изменения установок и поведе­ния. Таким образом, сделав выбор и начав работать на новом месте, люди начинают испытывать отрицательные чувства к компаниям, от предложений которых они отка­зались, и положительные - к компаниям, которые они выбрали. В итоге новые работ­ники могут прийти к убеждению, что они сделали правильный выбор.

Влияние друзей или коллег. Еще одним способом изменения установок является убеж­дение, исходящее от друзей или ровесников. Например, если менеджер одного проекта раздул расход­ную часть своего бюджета, а потом обнаружил, что его друзья из отдела продаж этого не сделали, вполне вероятно, он изменит свою установку. Это означает, что менеджеру нравятся его коллеги и они имеют на него определенное влияние. С другой стороны, будь он уверен, что его коллеги по работе - лентяи и тоже увеличили бы планируемые издерж­ки, если бы только знали как, то его установка в отношении собственного поведения вряд ли изменилась бы.

Кроме того, важно помнить, что, если человек лично заинтересован в каком-либо во­просе, он, вполне вероятно, будет стараться отрицать крайние расхождения между его по­ведением и поведением других людей. Например, если другие менеджеры по продажам го­ворят ему, что они никогда не выходят за рамки своего бюджета, в то время как он ежегод­но завышает сумму своих расходов на несколько сот тысяч рублей, вряд ли этот менеджер позволит им оказать на него какое-либо влияние. Для него слишком выгодно придерживаться привыч­ной линии поведения. Именно поэтому так трудно бороться с неэтичным поведением.

Привлечение к сотрудничеству. И наконец, хорошим способом изменения установок является привлечение к сотрудничеству, когда люди, неудовлетворенные существующим положением вещей, привлекаются к активной работе по изменению ситуации. Напри­мер, сотрудник считает, что компания предоставляет сотрудникам недостаточно льгот. Но если дать ему возможность участ­вовать в принятии решений о предоставлении определенных льгот сотрудникам, компа­ния способствует тому, чтобы установка сотрудника изменилась. Как только он начинает понимать, каким образом определяются данные его установка начинает меняться.

Особый интерес для теории организационного поведения и практики управления человеческими ресурсами представляют установки, связанные с удовлетворенностью работников трудом и преданностью компании. В то время как установки, рассмот­ренные выше, имели прямые последствия, обсуждение вопроса об удовлетворенности трудом концентрирует внимание на отношении работников к своей работе, а обсужде­ние преданности организации - на отношении к организации в целом. Сначала рас­смотрим более широко признанную концепцию удовлетворенности трудом. Далее мы остановимся на преданности организации как установке, которая стала привлекать вни­мание исследователей лишь в последнее время.

3. Установка удовлетворенности трудом

Что такое удовлетворенность трудом? Американский социолог Эдвин А. Локк в статье «Природа и причины удовлетворенности работой» дает следующее детальное определение удовлетворенности трудом: «приятное, позитивное эмоциональное состояние, проистекающее из оценки своей работы или опыта работы ». [E. A. Locke, «The Nature and Cause of Job Satisfaction», in M. D. Dunnette(ed.), Hand­book of Industrial and Organizational Psychol­ogy, Rand McNally, Chicago, 1976, p. 1300] Удовлетворенность трудом является результатом восприятия самими работниками того, насколько хорошо их работа обеспечивает важные, с их точки зре­ния, вещи. В области организационного поведения удовлетворенность трудом считает­ся важнейшей и чаще всего исследуемой установкой.

Существуют три наиболее важных параметра удовлетворенности трудом.

Во-первых, удовлетворенность трудом представляет собой эмоциональную реакцию на сложившую­ся на работе ситуацию. В чистом виде ее невозможно увидеть, ее можно только испытать.

Во-вторых, удовлетворенность трудом часто определяется тем, насколько результаты труда соответствуют ожиданиям. Например, если работники организации видят, что они рабо­тают гораздо больше, чем остальные сотрудники отдела, но получают за это меньше, у них, скорее всего, сложится отрицательное отношение к своей работе, начальнику и со­служивцам. Они будут испытывать чувство неудовлетворенности. С другой стороны, если они будут видеть, что к ним хорошо относятся и поощряют материально, их отно­шение к работе будет положительным. Они будут испытывать чувство удовлетворения от своей работы.

В-третьих, через удовлетворенность трудом проявляются некоторые дру­гие установки. Существует пять параметров работы, наиболее точно характеризующих ее с точки зрения тех аффективных реакций, которые она вызывает у людей. Эти параметры таковы:

1. Собственно работа. Степень, в которой работа предоставляет человеку интерес­ные задания, возможности познавать новое, испытывать чувство ответственнос­ти за порученное дело.

2. Оплата. Сумма денежного вознаграждения, которое выплачивается за работу, и то, каким образом данная сумма соотносится с вознаграждением, получаемым другими членами организации.

3. Возможности продвижения. Возможность продвижения по служебной лестнице.

4. Руководство. Способность руководителя оказать как техническую, так и мораль­ную поддержку.

5. Сослуживцы. Степень технической грамотности сослуживцев и уровень их соци­альной поддержки.

Факторы, влияющие на удовлетворенность трудом

Несколько факторов, влияющих на удовлетворенность трудом. Например, последние исследования показывают, что если после окончания обучения студенты сразу же устраиваются на работу по специальности, то на основе совпадения этих двух собы­тий можно предсказать последующую удовлетворенность трудом. Ниже перечисля­ются основные факторы, оказывающие влияние на удовлетворенность трудом.

Собственно работа. Основным источником удовлетворенности является, разумеет­ся, сама работа. Так, например, исследования, посвященные характеристикам работы и проведенные в связи с проектированием рабочего места, свидетельствуют о том, что само содержание работы и автономность при ее выполнении представляют собой два важнейших мотивационных фактора, связанных с трудом. Как показали исследования, другими важными составляющими удовлетво­ренности трудом являются интересная и сложная работа, работа, не оставляющая мес­та для скуки, а также работа, дающая человеку определенный статус.

Оплата. Система денежных вознаграждений рассматривается как существенный, но сложный и многосторонний фактор удовлетворенности трудом. Деньги не только дают людям возможность удовлетворять свои базовые потребности, но и способствуют удов­летворению потребностей более высоких уровней. Работники зачастую воспринимают уровень своей заработной платы как отражение того, как менеджмент оценивает их вклад в деятельность организации. Дополнительные льготы также важны, но их роль менее значима. Одной из причин этого является то, что работники зачастую даже не знают, сколько получают в виде предоставляемых льгот. Более того, многие склонны недооценивать эти льготы, поскольку не видят их практической ценности. Тем не менее исследования показывают: если работники имеют возможность до некоторой сте­пени самостоятельно выбирать себе льготы из общего пакета, предоставляемого ком­панией, что получило название гибкой системы льгот, то они получают большее удов­летворение от получаемых льгот и работы в целом.

Продвижение по службе. Возможности продвижения оказывают разнообразное воз­действие на удовлетворенность трудом. Это происходит потому, что продвижения мо­гут осуществляться в разных формах и сопровождаться разнообразными вознагражде­ниями. Например, люди, получающие продвижение за выслугу лет, хотя и испытывают удовлетворение от работы, но не в такой степени, как работники, которые получают повышение за достигнутые результаты. Кроме того, продвижение по службе с повышением заработной платы на 10% обычно не дает такого удовлетворения, как повышение в должности с прибавкой в 20%. Эти различия могут объяснить, почему повышения на уровне высшего руководства приносят больше удовлетворения, чем продвижения на нижних уровнях организации.

Руководство. Руководство также представляет собой умеренно важный фактор при анализе удовлетворенности трудом. Существуют два основных параметра руководства, влияющие на удовлетворенность трудом. Первый - это ори­ентация руководителя на сотрудника, которая измеряется степенью заинтересован­ности руководства благополучием своих подчиненных. Как правило, эта заинтересо­ванность проявляется в том, проверяет ли руководство деятельность своего подчи­ненного, дает ли советы относительно его работы, оказывает ли помощь, а также об­щается ли с ним не только на официальном, но и личном уровне. Как правило работни­ки часто бывают недовольны своими руководителями именно по указанным параме­трам. Например, проведенный недавно опрос показал, что менее половины респон­дентов получают регулярную обратную связь и помощь в решении их проблем со сто­роны руководителей.

Другим параметром является вовлеченность или влияние; его иллюстрирует деятель­ность тех менеджеров, которые позволяют своим сотрудникам участвовать в принятии решений, имеющих непосредственное отношение к их работе. В большинстве случаев этот подход приводит к возрастанию чувства удовлетворенности трудом. В частности, глубокий метаанализ привел к выводу, что вовлечение работников в процесс принятия решений действительно положительно сказывается на удовлетворенности трудом. Об­щий климат вовлеченности, создаваемый руководителем, оказывает большее воздей­ствие на удовлетворенность трудом, чем участие в принятии ограниченного круга ре­шений.

Рабочие группы. Непосредственное воздействие на удовлетворенность трудом оказывает сама природа рабочих групп. Доброжелательные, готовые прийти на помощь коллеги сами по себе являются определенным источником чувства удовлетворения трудом для индивидуума. Рабочая группа служит для отдельного работника источником поддержки, комфорта, совета и помощи. «Хорошая» рабочая группа способствует получению большей радости и удовольствия от работы. С другой стороны, когда наблюдается обратная ситуация, т.е. когда с людьми трудно ладить, данный фактор оказывает отрицательное воздействие на удовлетворенность трудом.

Условия работы. Еще одним фактором, оказывающим умеренное воздействие на удов­летворенность трудом, являются условия труда. Если условия хорошие (например, ра­бочие помещения чистые и привлекательные), персонал будет легче справляться со своей работой. При наличии плохих рабочих условий (например, в помещении жарко или шумно) сотрудникам будет сложнее выполнять свою работу. Другими словами, рабочие условия оказывают влияние на удовлетворенность трудом, схожее с влиянием рабочей группы. Если все обстоит благополучно, проблем с удовлетворенностью трудом не бу­дет; если дела идут плохо, проблемы обязательно возникнут.

Большинство людей не обращают на рабочие условия особого внимания, если толь­ко те не вопиюще плохи. Более того, наличие многочисленных жалоб на условия рабо­ты часто свидетельствует о наличии других проблем. Например, менеджер может пожа­ловаться на то, что накануне вечером его кабинет был плохо убран, однако гнев на са­мом деле является следствием его утренней встречи с руководством, во время которой он получил выговор за плохую работу. Тем не менее за последние годы условия работы вновь обрели большое значение в связи с диверсификацией рабочей силы. Например, некоторые организации включили в условия работы сотрудников возможность выбрать гибкий график работы. В наши дни все больше компаний осознает, что ключом к эффективному управле­нию диверсифицированной рабочей силой является гибкий подход. В этих компаниях раз­рабатываются программы, позволяющие сотрудникам вносить коррективы в свой график работы и таким образом лучше справляться с возложенными на них обязанностями

Следствия удовлетворенности трудом

Удовлетворенность трудом представляется желательной как с точки зрения отдель­ного работника, так и общества в целом. Тем не менее, рассуждая прагматически, с по­зиции эффективного управления кадрами и организацией в целом, важно определить, как именно соотносится удовлетворенность трудом с результатами производственной деятельности. Иными словами, если работники удовлетворены работой, означает ли это, что они будут работать лучше, а также возрастет ли производительность организа­ции в целом? С другой стороны, при низкой удовлетворенности возникнут ли пробле­мы с производительностью и низкой эффективностью? Этот вопрос в течение многих лет интересует как исследователей, работающих в данной области, так и менеджеров практиков. На эти вопросы нет простых ответов. Рассматривая следствия удовлетворенности трудом, необходимо разбить анализ на специальные подразделы. На наиболее важных мы сейчас остановимся.

Удовлетворенность работой и производительность труда. Можно ли сказать, что работников, удовлетворенных своим трудом, отмечает большая производительность, нежели у тех, кто работой не удовлетворен? Отсутствие прямой связи между удовлетвоенностью и результатами труда в течение ряда лет поражает исследователей. В самом деле, естественно предположить прямую зависимость между удовлетворенностью и результатами труда, однако полученные данные показывают, что тесной взаимосвязи между ними не существует. В частности, проведенный метаанализ научной литературы подан­ному вопросу показывает, что только в 17 случаях из 100 между этими двумя параметрами удается обнаружить прямую зависимость. Не всегда испытывающие удовлетворе­ние работники характеризуются наивысшей производительностью. Существуют различ­ные переменные факторы, влияющие на эту взаимосвязь. Важнейшим из таких факто­ров, по-видимому, является материальное поощрение работников. Если люди получа­ют материальное вознаграждение, которое считают адекватным, их удовлетворенность возрастает, а вместе с ней, как правило, и производительность труда. Есть свидетельства того, что даже если удовлетворенность трудом не приво­дит к росту производительности отдельных работников, она может вызывать положи­тельные сдвиги на уровне организации в целом. Наконец, продолжаются ожив­ленные дискуссии о том, приводит ли удовлетворенность трудом к росту производи­тельности или, наоборот, рост производительности порождает удовлетворенность тру­дом.

Удовлетворенность работой и текучесть кадров. Приводит ли высокая степень удов­летворенности работников своим трудом к низкой текучести кадров? В отличие от про­изводительности труда во взаимосвязи между удовлетворенностью трудом и текучестью кадров можно отметить некоторую закономерность. Высокая степень удовлетво­ренности не может сама по себе удержать текучесть кадров на низком уровне, однако, безусловно, может значительно улучшить ситуацию. С одной стороны, в случае низкой удовлетворенности трудом велика вероятность высокой текучести кадров. Одна группа исследователей обнаружила, что для женщин в возрасте от 18 до 25 лет степень их удов­летворенности трудом помогает предсказать, будут ли они менять работу. С другой сто­роны, по мере увеличения рабочего стажа (продолжительности работы в данной ком­пании) вероятность их перехода на другое место работы снижается. Рабочий стаж и для мужчин является серьезным фактором, нейтрализующим со временем чувство не­удовлетворенности своей работой.

Имеются также и другие факторы, такие, как преданность организации (рассмотренная в следующем разделе), которые играют важную роль в определении соотноше­ния между удовлетворенностью работой и текучестью кадров. Некоторые люди просто не могут представить себя на другом месте, поэтому остаются на работе, независимо от степени удовлетворенности. Другим фактором является общее состояние экономики. Когда экономическое положение стабильно и уровень безработицы низок, текучесть кадров, как правило, возрастает, поскольку люди начинают искать для себя лучшие места в других организациях. Даже если они удовлетворены имеющейся работой, многие все же захотят уйти в том случае, если в другом месте им будут предоставлены лучшие воз­можности. Когда наблюдается обратная ситуация, т.е. при нехватке рабочих мест, ра­ботники будут оставаться на своей работе, даже если она их не удовлетворяет. Подводя итоги вышесказанному, надо отметить, что удовлетворенность трудом играет важную роль в определении текучести кадров. Хотя полное отсутствие текучести кадров далеко не всегда плодотворно для организации, все же поддержание ее на низком уровне, как правило, оказывает благоприятное воздействие на организацию из-за снижения затрат на обучение и издержек, связанных с использованием на рабочих местах неопытных сотрудников.

Удовлетворенность трудом и прогулы. Исследования достаточно убедительно пока­зывают обратную пропорциональную зависимость между удовлетворенностью трудом и прогулами. Если степень удовлетворенности высока, число прогулов незначитель­но, если низка - их число возрастает. Тем не менее, как и в других случаях, имеются некоторые опосредующие факторы, такие, как осознание людьми важности своей работы. Например, исследование, проведенное среди работников государственных учреж­дений, показало, что люди, считающие свою работу важной, реже допускали прогулы, чем те, кто думал по-другому. Кроме того, нужно помнить, если высокая удовлетворен­ность трудом не обязательно приводит к уменьшению числа прогулов, то низкая удов­летворенность с высокой вероятностью приведет к росту их числа.

В дополнение к упомянутым выше су­ществуют и другие следствия, вызванные высокой удовлетворенностью своей работой. Результаты исследований показывают, что работники, испытывающие чувство удовле­творения своей работой, обладают лучшим физическим и нравственным здоровьем, быстрее овладевают необходимыми навыками, реже страдают от производственного травматизма и обращаются с жалобами. Другим положительным фактом, обнаружен­ным в одном из исследований, является тот, что работники, удовлетворенные своим трудом, чаше демонстрируют образцы социального, «гражданственного» по­ведения и поступков, например чаще помогают сослуживцам или клиентам и вообще проявляют склонность к сотрудничеству.

В самом общем плане исследователи, работающие в области организационного по­ведения, равно как и менеджеры-практики, считают, что удовлетворенность трудом очень важна для организации. Некоторые критики, правда, отмечают, что это утверждение всего лишь догадка, поскольку положительное воздействие удовлетворенности трудом. еще мало изучено. С другой стороны, отрицательное воздействие низкой удовлетво­ренности на организацию является бесспорно подтвержденным фактом. Поэтому даже если рассматривать удовлетворенность работой в качестве минимального требования, она представляет собой определенную ценность для общего здоровья и эффективности организации и поэтому заслуживает изучения и использования в области организаци­онного поведения.

4. Установка преданности организации

Удовлетворенность трудом на протяжении многих лет привлекала основное внима­ние исследователей отношений. Сравнительно недавно в исследовательской литерату­ре стала рассматриваться еще одна общая установка - преданность организации, важ­ная для понимания и прогнозирования организационного поведения. Хотя между удов­летворенностью трудом и преданностью организации была выявлена непосредствен­ная связь, исследования показывают, что преданность организации в опреде­ленной степени способствует удовлетворенности трудом. Установка преданности организации заслуживает особого внимания.

Что такое преданность организации?

Как и для других тем из области организационного поведения, существует множест­во определений преданности организации. В качестве установки преданность органи­зации чаше всего определяется как: 1) сильное желание оставаться членом данной ор­ганизации; 2) желание прилагать максимальные усилия в интересах данной организа­ции; 3) твердая убежденность в корпоративных ценностях и приятие целей данной организации. Другими словами, данная установка напрямую связана с лояльностью со­трудников к своей организации и в то же время представляет собой непрерывный про­цесс, с помощью которого работники выражают свою заботу об организации, ее преус­пеянии и процветании.

Преданность организации определяется рядом факторов как личного (возраст, стаж работы в ней, черты характера - положительная или отрицательная аффективность, внутренний, или внешний локус контроля), так и организационного (исполняемые обя­занности и стиль лидерства непосредственного руководителя) порядка. Даже такие вне организационные факторы как наличие альтернатив после принятия решения о вступлении в данную организацию, оказывают некоторое влияние на последующую преданность организации.

Вследствие такой «многомерности» понятия преданности организации все большую поддержку получает трехкомпонентная модель, предложенная Джоном Мейером и Натали Аллен. [J. P. Meyer and N. J. Allen, «А Three-Com­ponent Conceptualization of Organizational Commitment*, Human Resource Management Review, vol. I, 1991, pp. 61-89.]:

1. Аффективная преданность включает эмоциональную привязанность к организа­ции, самоидентификацию с организацией и вовлеченность в ее дела и проблемы.

2. Преданность, обусловленная стажем, связана с пониманием тех потерь, которые вызовет уход из организации.

3. Нормативная преданность связана с обязательством работника оставаться в дан­ной организации.

В пользу данной трехкомпонентной структуризации понятия преданности органи­зации накоплен значительный объем свидетельств.

Следствия преданности организации

Как и удовлетворенность трудом, преданность организации может порождать ряд следствий. Итоги исследований в целом подкрепляют представление о положительной взаимосвязи преданности организации и желательных последствий, таких, как качество работы, текучесть кадров и потери рабочего времени. Имеются также свидетельства того, что преданность организации имеет отношение и к другим благоприятным для организации последствиям, таким, как наличие теплого кли­мата и взаимной поддержки внутри организации. Тем не менее, как и по вопросу об удовлетворенности трудом, существуют отдельные исследования, которые не обнару­живают непосредственной связи между наличием преданности организации и конкрет­ными следствиями; существуют также некоторые разногласия в определении и общем понимании отношения преданности. И все же в целом большинство исследователей сходятся во мнении, что преданность организации в том смысле, как это сформулиро­вано в настоящей работе, позволяет предсказать последствия для организации в боль­шей степени, чем удовлетворенность трудом.