Исходная точка совершенствования восходящих коммуникаций — формулирование принципов политики в отношении обращений сотрудников, которые могут включать в себя области ответственности высшего руководства, спорные темы, вопросы, по которым требуются мнение менеджеров или рекомендуемые изменения. Кроме программных заявлений необходимо разработать практические методы улучшения восходящих коммуникаций.
ВОПРОСЫК СОТРУДНИКАМ. Один из практических методов — дельные вопросы менеджеров к сотрудникам, демонстрирующие интерес руководства к мнениям работников, его желание получить дополнительную информацию, оценку роли подчиненных. Вопросы могут задаваться в различной форме, но чаще всего используются открытые и закрытые. Открытые вопросы предоставляют возможность отвечающему затронуть любую интересующую его тему и в любой форме. «Как идут дела?» — классический пример открытого вопроса, ответы на который несут менеджеру множество сигналов. И наоборот, закрытые вопросы концентрируются на узкой теме и призывают получателя к четкому ответу. «Какие затраты предполагает принятие вашего плана досрочного выхода на пенсию?». Однако вне зависимости от формы вопросов они вряд ли послужат делу совершенствования восходящих коммуникаций, если менеджер не умеет выслушать ответ.
УМЕНИЕ УСЛЫШАТЬ. Умение активно слушать, а не просто слышать предполагает не только наличие ушей, но прежде всего ума. Эффективные «приемники» владеют искусством восприятия не только «чистой» информации, но и эмоционального сообщения отправителя. Не менее важно, чтобы внимательно слушающий сотрудника менеджер регулярно посылал в «эфир» сигналы о своей заинтересованности предметом разговора. Несмотря на то что многих из нас трудно назвать достаточно квалифицированными слушателями, каждый имеет возможность повысить свое мастерство на специальных курсах, постигая науку «не спать на ходу», уметь сосредоточиться на целях собеседника, взвешивать аргументы, искать примеры и ключи к пониманию и использовать паузы для анализа того, что уже было сказано.
|
|
СОБРАНИЯ РАБОТНИКОВ. Один из самых действенных методов развития восходящих коммуникаций — проведение встреч менеджеров с небольшими группами сотрудников, на которых работники имеют возможность высказаться по актуальным рабочим проблемам, методам управления, рассказать о своих потребностях. Такие собрания (при условии адекватной реакции менеджмента) способствуют повышению степени участия работников в процессе труда, снижению показателей текучести кадров.
ПОЛИТИКА ОТКРЫТЫХ ДВЕРЕЙ. Политика открытых дверей предполагает, что обращения сотрудников компании к непосредственным начальникам (прежде всего) или руководителям более высокого ранга по любым волнующим их вопросам поощряются высшим менеджментом организации, что позволяет разблокировать восходящие коммуникации. Однако достижению этой благородной цели препятствуют психологические и социальные барьеры между менеджерами и сотрудниками, которые заставляют работников воздержаться от того, чтобы войти в «распахнутые» двери руководителей. Некоторые работники опасаются проявить некомпетентность, другие вообще не желают признавать каких бы то ни было проблем, третьи боятся вызвать неудовольствие менеджеров. «Открытые двери» предоставляют менеджерам не только возможность выслушать сотрудников, но и выйти в «массы», что воспринимается как мощный социальный сигнал, и руководители иногда узнают за день больше, чем за месяц пребывания в кабинете. Нередко подобную практику определяют как управление, основанное на «выходах в народ», когда, проявляя инициативу, менеджер систематически вступает в контакт с большим числом сотрудников. Регулярно «открывая двери» офисов, менеджеры не только получают информацию от работников, но и способствуют созданию благоприятного трудового климата.
|
|
УЧАСТИЕ В СОЦИАЛЬНЫХ ГРУППАХ. Неформальные, нередко носящие развлекательный характер мероприятия предоставляют исключительные возможности для осуществления «сверхплановых» восходящих контактов. Такой спонтанный обмен информацией позволяет менеджерам осознать реальную ситуацию в компании гораздо быстрее, чем при формальном общении. Поэтому работодатели не должны экономить на таких развлечениях, как вечеринки в отделах, спортивные соревнования, пикники и т. п. Восходящие коммуникации отнюдь не являются основной целью подобных мероприятий, но очень часто становятся их важнейшим побочным «продуктом».