Движение персонала - базисная категория кадрового менеджмента. Персонал организации не бывает статичен. Желают менеджеры этого или нет, но процесс движения персонала (прием на работу - внутренние перемещения - увольнения) является той реальностью, с которой неизбежно приходится считаться. При этом важнейшей характеристикой процесса является его необратимость. Кадровые назначения, в особенности повышения работников в должности, крайне сложно безболезненно «отыграть назад».
Движение персонала, как и любую другую реальность, практически невозможно оценить простыми категориями вроде «хорошо» или «плохо». Любая реальность противоречива, в ней есть свои положительные и отрицательные стороны. Поэтому ее суть заключается не в оценках, а в способности управлять процессами - эффективно использовать позитив и максимально сглаживать негатив. Без знаний основ движения персонала в организации невозможно построить эффективную организационную структуру, что так же отрицательно скажется и на всей деятельности организации.
Движение кадров в динамике можно отобразить на рис. 1.
Рис.1. Динамика движения кадров за 2017-2018 гг
По имеющимся данным можно рассчитать коэффициенты текучести кадров и провести сравнительный анализ движения кадров за период 2017-2018гг (табл. 3).
Таблица 3 – Сравнительный анализ движения кадров за период 2017-2018гг.
| №№ | 2017г. | 2018г | |
| 1. | Списочная численность | ||
| 2. | Среднесписочная численность | ||
| 3. | Принято | ||
| 4. | Уволено | ||
| 5. | В том числе: по собственному желанию | ||
| 6. | За нарушение трудовой дисциплины | ||
| 7. | Коэффициент текучести кадров | 9,6 | 11,3 |
Итак, персонал находится в постоянном движении, вследствие приема на работу одних и увольнения других работников. В процессе обновления коллектива меняются функциональные связи, изменяется социально-психологический климат
|
|
4. Подготовка и повышение квалификации рабочих кадров Могочинской дистанции электроснабжения
В современных условиях руководству любой организации следует признать - существование экономически эффективной компании попросту невозможно без продуманной системы повышения квалификации и подготовки кадров причем, это касается как работников, так и руководителей высшего и среднего звена. Если можно так выразиться, то программы повышения квалификации должны составлять неотъемлемую часть политики компании.
Прежде всего обращает на себя внимание тот факт, что обучение может быть организовано непосредственно на предприятии собственными силами (т.н. «внутризаводское обучение»). Во внезаводском обучении роль предприятия сводится к определению требований не только к количеству, но и к направленности обучения, закрепленных в соответствующих договорах (либо заявках) на подготовку. Само обучение осуществляется в специальных обучающих центрах, а также в системе высшего и среднего специального образования. Кроме того, предприятие посредством различного вида стимулов влияет на самообразование своих работников, на развитие ими профессионального мастерства.
Подготовка и повышение рабочих кадров Могочинской дистанции электроснабжения предоставлен в таблице 4.
|
|
Таблица 4 – Подготовка и повышение рабочих кадров за 2017/2018гг
| Профессия | Подготовка персонала | Повышение квалификации | ||
| 2017г факт | 2018г факт | 2017г факт | 2018г факт | |
| Электромонтер контактной сети | ||||
| Электромонтер ВЛ | ||||
| Стропальщик | - | - | ||
| Машинист | ||||
| итого |
5 Практическая часть
Оценка и проектирование изменений основных социально-экономических показателей организации
Производительность труда, Птр, руб/чел.:
где В - выручка от реализации продукции, руб;
Чсрсп, - среднесписочная годовая численность работающих, чел.;
Птр=320000/229=1397,3тыс.руб/чел., т.е. на одного работающего приходится 1397,3руб. выручки.
Среднесписочная годовая численность работающих:
 |
где Чф - фактическая численность работающих в определенный календарный период, чел;
n1 - календарный период, дн., мес.
Среднемесячная заработная плата на одного работающего, С м з. пл, руб/чел.:
 |
где ФОТ - фонд оплаты труда, руб.
См.з.пл.=102400/12*229=37,26т.руб.
Затраты на 1 руб. продукции, Зпр, руб
где СБ - себестоимость продукции, руб.;
В - выручка от реализации продукции, руб.
Зпр.=216300/320000=0,67руб, т.е. на 1руб. выручки приходится 0,67руб. затрат.
Уровень рентабельности к себестоимости продукции, РСб, %
 |
где БП - балансовая прибыль (валовая до налогообложения), руб.; составляет 10...30 % от выручки В.
Рсб=96000/216300=0,44руб., т.е. на 1руб. себестоимости приходится 0,44руб. прибыли.
Фондоотдача основных производственных фондов, ФОПф.
|
|
 |
где В - выручка, тыс. руб.;
Сопф - стоимость основных производственных фондов, тыс. руб.
ФО=320000/142000=2,25руб., т.е. на 1руб. основных фондов приходится 2,25 руб. выручки.
Планы развития человеческих ресурсов
Потери рабочего времени, Тпот, чел.-дн/чел:
где ТбоЛ - потери рабочего времени по болезни, чел.-дн.;
Тцвп ~ потери из-за целодневных и вынужденных простоев, чел.-дн.; Таопр- потери из-за административных отпусков, прогулов и др., чел.-дн.
Текучесть персонала, Ктек, %, доли:
(8)
где Чув - число уволенных за данный период, чел.
Ктек.=26/229=11,3 это говорит о высокой текучести кадров.
Уровень трудовой дисциплины, Утр, %:
(9)
где Нтд - число случаев нарушения трудовой дисциплины, ед.;
Нид - число случаев нарушения исполнительской дисциплины, ед.
Утд=2/229=0,008 или 0,87%.
Фонд оплаты труда, Фот, тыс. руб.:
(10)
где Фзп - фонд заработной платы (основной и дополнительной), тыс. руб.; ФМп - фонд материального поощрения, тыс руб.
Фот=73600+28800=102400т.р.
Среднемесячная заработная плата по предприятию и по различным категориям работников оценивается по формуле
где Чсрсп - среднесписочная численность работников организации общая или по категориям, чел.
Среднемесячная заработная плата:
По предприятию:
См.з.пл.=102400/12*229=37,26т.руб.
По категориям:
Рабочие: См.з.пл.=32000/12*85=31,3 т.руб
Специалисты: См.з.пл.=66300/12*139=39,7т.руб
Руководители: См.з.пл.=4100/12*4=85,4т.руб
Общий годовой доход работников организации, ОДраб, руб.:
где ФОТ, Чсрсп - фонд оплаты труда, руб., и среднесписочная численность по категориям работников, чел.;
Фд, ДА - общий фонд дивидендов оплаты труда, руб., и доля акций (доли единицы) по категориям работников.
ОДраб=102400/229=447,1тыс.руб.
Планирование социально-бытовых и культурно-массовых условий осуществляется на основе объема фонда социального развития, социальных нормативов, годовых отчетов, численности персонала. Расчет плановых показателей осуществляется по формуле
где Псоц - плановое значение социально-бытовых и культурно-массовых показателей, ед.;
Чпл.ср.сп., Чф.ср.сп. - плановая и фактическая среднесписочная численность персонала, чел.;
Нсоц - социальный норматив показателя, утвержденный нормативным актом, или фактически достигнутые значения в базовом году, нат. ед.
Псоц.=20*231/229=20,17ед.
План подготовки и повышения квалификации кадров
ОЦЕНКА ЭКОНОМИЧЕСКОЙ И СОЦИАЛЬНОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ СОЦИАЛЬНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ
Деятельность организации по управлению человеческими ресурсами может быть оценена по ряду показателей, в число которых входят: экономическая эффективность труда; социальная эффективность труда; конечные результаты производства; производительность труда; качество трудовой жизни; бальная оценка эффективности труда; оценка трудового вклада (КТВ, КТУ).
Экономическая эффективность труда, позволяет, соизмеряя прибыль и затраты, экономически обосновать результаты трудовой деятельности по законченным проектам, мероприятиям (экономический эффект).
Социальная эффективность создает возможность оценки общественного характера труда с помощью количественных и качественных показателей (заработная плата и динамика роста, ФОТ, трудовая дисциплина, текучесть кадров, потери рабочего времени, социально-психологический климат, надежность, равномерность загрузки персонала).
Оценка по конечным результатам позволяет количественно оценить результаты деятельности организации по укрупненным экономическим показателям (выручка, валовый доход, балансовая чистая прибыль, себестоимость, качество).
Производительность труда создает основы для планирования и анализа эффективности трудовых ресурсов.
Качество трудовой жизни (КТЖ) - современный интегральный показатель, оцениваемый на основе совокупности экономических и социальных показателей.
Бальная оценка эффективности труда позволяет с помощью интегрального показателя оценить итоговые результаты деятельности организации за определенный период.
Оценка трудового вклада (КТВ, КТУ) позволяет оценить индивидуальный вклад в конечный результат.
Коэффициент эффективности затрат рассчитывается по формуле
где Е - экономическая эффективность, доли;
Э- экономия или прибыль, руб.;
3 - затраты на создание экономии, руб.
Е=53500/195250=0,27руб., т.е. на 1руб. затрат приходится 0,27руб. прибыли.
Срок окупаемости затрат (Т) позволяет оценить, за сколько лет окупаются капитальные затраты:
где 3 - затраты, руб.;
Э - экономия, руб.
Т=195250/53500=3,6 года
Эффективность социально-экономической деятельности в значительной степени определяется организацией работы персонала, мотивацией труда, социально-психологическим климатом в коллективе. В качестве критериальных показателей эффективности работы персонала используются: средняя заработная плата одного работника, текучесть персонала; удельный вес фонда оплаты труда в выручке; темпы роста заработной платы; уровень квалификации персонала; уровень трудовой и исполнительской дисциплины; профессионально-квалификационная структура; соотношение рабочих и служащих; социальная структура персонала; удельный вес нарушителей трудовой дисциплины; удельный вес расхитителей собственности; равномерность загрузки персонала; надежность работы персонала; уровень образования; выполнение плана социального развития; социально-психологический климат в коллективе; качество работы персонала. Динамика изменений средней заработной платы определяется по формуле (3) для планового и базового периодов.
Темпы роста заработной платы (Тзп) рассчитываются как отношение за плановый и базисный периоды времени:
Тзп = (ЗП1/ЗП2)* 100
где ЗП2 и ЗП1, - средняя заработная плата работника в отчетном и плановом периодах, руб.
При этом
(21)
где Ur- уровень инфляции в плановом году, %.
Тзп=37,26/36,26*100=102,7%, т.е. средняя заработная плата в отчетном году по сравнению с базисным выросла на 2,7%.
Тзп ≥(100+2)
102,7%≥102%
Уровень образования (У0) имеет важное значение для оценки профессионально-квалифицированной структуры коллектива. Оценивается по формулам:
где ЧСпо, Чвпо, ЧНпо - численность работников, имеющих среднее, высшее и начальное профессиональное образование соответственно, чел;
Чобщ - общая среднесписочная численность работников организации, чел.
Успо=75/229*100=32,7%
Увпо=96/229*100=41,9%
Унпо=58/229*100=25,3%
Можно сделать вывод, что наибольшую численность занимают работники с высшим образованием – 41,9%, со средним специальным образованием 32,7%, с начальным профессиональным 25,3%.
Качество переподготовки и повышения квалификации кадров (Кпк) рассчитывается по уравнению
где ЧПк - численность работников, прошедших повышение квалификации, чел;
Чпп - численность работников, прошедших переподготовку, чел;
N - расчетный период, лет.
Кпк=(100+26/229*2)*100=27,5%
Оплата труда является важным фактором стимулирования производительной деятельности и формирования устойчивого и профессионального коллектива. Поэтому очень важно обеспечить на предприятии обоснованное соотношение средней заработной платы в организации и регионе.
Коэффициент соотношения заработных плат (Кзп) определяется отношением средних значений: ЗПорг - заработной платы организации (руб.) и ЗПрег - заработной платы региона:
Кзп=37,26/37,16*100=100,2%
Кзп>100%
Следовательно, можно сделать вывод, что текучесть персонала не должна превысить 10%.
Уровень обеспеченности жильем персонала организации (Жорг) рассчитывается по формуле
Жорг=6020/229=26кв.м.
Жнорм=28кв.м
26кв.м<28кв.м, таким образом, наблюдается неудовлетворенность жильем, что может привести к текучести кадров.
План движения персонала
Планирование доходов работников
ИНТЕГРАЛЬНАЯ ОЦЕНКА СОЦИАЛЬНОГО РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА
Для оценки эффективности деятельности организации важно иметь интегральную (сводную) оценку плановых показателей к фактически достигнутым.
Совокупность количественных и качественных показателей, характеризующих различные направления социального развития представлены таблице 1:
Таблица 1
| Nп/п | Показатели | Темп роста,% | Доля (1/16) | y*в | ||
| Выручка от оказания услуг грузовых перевозок,т.р. | 0,06 | 6,25 | ||||
| Балансовая прибыль, т.р. | 0,06 | 6,25 | ||||
| Среднесписочная численность, чел. | 99,1 | 0,06 | 6,19 | |||
| ФОТ, 32% от выручки,т.р. | 109,1 | 0,06 | 6,25 | |||
| Производительность труда,тыс.руб.чел | 1385,2 | 1397,3 | 100,8 | 0,06 | 6,3 | |
| Темпы роста объемов производства,% | 1,5 | 1,5 | 0,06 | 6,25 | ||
| Качество продукции,% | 101,03 | 0,06 | 6,32 | |||
| Среднемесячная заработная плата,т.р. | 36,26 | 37,26 | 102,7 | 0,06 | 6,41 | |
| Фондоотдача основных производственных фондов, руб. | 1,28 | 2,25 | 175,7 | 0,06 | 10,98 | |
| Текучесть персонала, Ктек, %, доли: | 9,6 | 11,3 | 117,7 | 0,06 | 7,35 | |
| Уровень трудовой дисциплины, Утр, %: | 0,69 | 0,87 | 126,08 | 0,06 | 7,88 | |
| Общий годовой доход работников организации, т.руб. | 445,2 | 447,1 | 102,4 | 0,06 | 6,27 | |
| Темпы роста заработной платы (Тзп),%. | 101,5 | 102,7 | 101,1 | 0,06 | 6,31 | |
| Коэффициент соотношения заработных плат,% | 100,1 | 100,2 | 100,09 | 0,06 | 6,25 | |
| Качество переподготовки и повышения квалификации кадров,% | 28,3 | 27,5 | 97,17 | 0,06 | 6,07 | |
| Уровень обеспеченности жильем персонала организации (Жорг), кв.м/чел | 108,3 | 0,06 | 6,76 |
| Интегральная оценка, Qср. | 108,09 |
Процентное изменение показателей оценили по формуле
Среднее значение весовых показателей будет равно 1/16.
Величину интегрального показателя оценки социального развития рассчитали по формуле, оценив средневзвешенное арифметическое:
Итоговое значение интегрального показателя социального развития (Qcp) необходимо сравнили с рекомендуемой шкалой оценок:
Qср.=108,09%, т.е. >100%, следовательно можно дать хорошую оценку социального развития предприятия.
Заключение
В зависимости от конкретной ситуации управление социальным развитием осуществляется либо руководством организации, либо специально уполномочен-ными на то лицами.
Чтобы действовать в социальной сфере целесообразно, нужны прогнозные проекты, целевые программы, планы - краткосрочные (в пределах одного года), среднесрочные (до пяти лет), долгосрочные (до десяти и более лет).
Прогнозирование и планирование - важнейший инструмент управления со-циальным развитием, предполагающий анализ состояния социальной среды орга-низации, учет воздействующих на нее факторов, разработку проектов и программ, рассчитанных на перспективное использование потенциальных возможностей.
Должны приниматься во внимание положение дел не только в самой орга-низации, но также обстановка в отрасли и регионе, ситуация в стране.
Существенную сторону деятельности социальной службы составляет ис-пользование разного рода стимулов, побуждающих коллектив к активной работе по выполнению целевых программ и планов социального развития, повышению результативности солидарных усилий. Сюда входит материальное и моральное поощрение тех, кто проявляет в деле социального развития полезную инициативу, показывает добрый пример.
Обязанностью социальной службы являются постоянный контроль за прак-тической реализацией намеченных социальных мероприятий, информирование коллектива о переменах в социальной среде организации. Осуществление этих функций связано с получением, анализом и обобщением сведений, касающихся социального развития, экспертизой условий труда и быта работников, подведением итогов, оценкой экономической и социальной эффективности улучшений, до-стигнутых, в социальной среде организации.
Список использованных источников
| 1. | Адамчук В.В., Ромашов О.В. Экономика и социология труда: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ, 2010. – 407 с. |
| 2. | Артамонова Н.В. Кадровый менеджмент: Учеб.-метод. Пособие / СПбГУАП. – СПб., 2009. – 124 с. |
| 3. | Воронина Э.М. Менеджмент предприятия и организации / Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права. – М., 2012. – 184 с. |
| 4. | Генкин Б.М. Экономика и социология труда: Учебник для вузов. 5-е изд., доп. – М.: НОРМА, 2020. – 416 с. |
| 5. | Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 447 с. |
| 6. | Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие/ Под ред. П.В. Шеметова. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск НГАЭиУ, 2009. – 312 с. |
| 7. | Погодина Г. Центр оценки персонала // Журнал российской HR-практики. – 2009. – №3. – С. 96-98. |
| 8. | Полякова И.А. Трудовой потенциал: сущность и методы оценки. ГОУ ВПО РГЭУ «РИНХ», Ростов-на-Дону. – 2011.- 312 с. |
| 9. | Радько С.Г. Трудовой потенциал как социально-экономическая система и риски его управления // Управление риском. – 2008. - №1. – С. 55-62. |
| 10. | Третьякова Е.П. Оценка трудового потенциала организации // Менеджмент в России и за рубежом. – 2020. – №1. – С. 136-144. |
| 11. | Цыганков В. Трудовой потенциал: условия эффективного использования // Человек и труд. – 2016. – №12. – С. 40-43. |