Расчет коэффициента кризисоустойчивости.

Кризисоустойчивость предприятия (Кк) определяется отношением обобщенного показателя деятельности предприятия (Икр) к показателю интенсивности развития предприятия (Ир). Для расчета Икр выводятся два ключевых показателя: обобщенная оценка предприятия (Oj) и обобщенная оценка отрасли (Oo).

(4.18.)

Обобщенная оценка предприятия является средневзвешенной оценок по всем частным показателям деятельности. Обобщенная оценка отрасли рассчитывается аналогично.

Таким образом, Икр = Oj/Oo*100%.

В соответствии с вышесказанным, получаем коэффициент кризисоустойчивости предприятия: Кк = Икр/Ир.

4. Кризисный барьер - показатель, который вводится для удобства интерпретации показателей N, M и P и является обобщенной оценкой состояния отрасли в целом. Таким образом, КБ = Oo.

В отличие от предложенной методики для разработки показателя, применяемого для оценки динамики развития предприятия предлагается ввести понятие индекса динамики развития хозяйствующего субъекта (Идр), который должен показывать темп развития предприятия в реально сложившихся условиях и с учетом прогноза их изменения. С помощью данного индекса можно определить какой прирост источников формирования актива предприятия необходим при достижении конкретного уровня финансового развития.

(4.19.)

где Идр – индекса динамики развития хозяйствующего субъекта, %;
дельта Б – сумма источников формирования активов предприятия по бухгалтерскому балансу на анализируемый период, ден. ед.;
сумма Б – прирост источников формирования активов предприятия в прогнозируемый период, необходимый для достижения заданного уровня финансово-экономического развития предприятия, ден.ед.
Пусть W – внешние факторы финансового развития предприятия, V – внутренние факторы финансового развития предприятия. Количество оцениваемых показателей для W и V неодинаково, поэтому для W количество показателей обозначим «n», для V – «m». Соответственно частные показатели деятельности предприятия обозначаются: для W – «a1…an», для V – «b1…bm».

Таким образом, мы получим следующую зависимость:

(4.20.)

где a1 – международный фактор внешней среды;
a2 – политический фактор внешней среды;
a3 – рыночный фактор внешней среды.

где b1 – маркетинг и сбыт;
b2 – финансы;
b3 – операции (производство);
b4 – человеческие ресурсы;
b5 – организационная структура и менеджмент;
b6 – культура и образ организации.

Далее производится оценка внешних и внутренних факторов развития предприятия в прогнозируемый период в стоимостном выражении. Используя метод экспертной оценки и воспользовавшись предложенной методикой оценки и анализа внешних и внутренних факторов развития, необходимо оценить каждый частный фактор с точки зрения необходимого прироста или оттока источников формирования активов предприятия в прогнозируемый период.
Таким образом, дельта Б рассчитается по формуле:

(4.22.)

Согласно предложенной методологии «сценариев будущего» прогнозировать индекс динамики развития хозяйствующего субъекта можно в виде нескольких вариантов: например, «пессимистический», «вероятный», «оптимистический», предполагая различное влияние факторов внешней и внутренней среды на предприятии.

Кроме того, подобный расчет можно производить не только за год, а оценивать показатель прироста источников формирования активов предприятия (?Б) за любой временной период.

Получив конкретную величину потребности предприятия в дополнительных финансовых ресурсах, необходимо определить источник их формирования: собственные ресурсы или заемные средства.

Оценить потенциал самого предприятия с точки зрения возможности получения требуемой величины приращения собственного капитала возможно посредством составления детализированного бюджета, основные этапы и принципы организации которого были подробно рассмотрены в третьей главе.

Предприятие, использующее только собственный капитал, имеет наивысшую финансовую устойчивость, но ограничивает темпы своего развития и не использует финансовые возможности прироста прибыли на вложенный капитал. В связи с этим необходимо рассчитать величину требуемого заемного капитала как разницу между величиной потребности предприятия в дополнительных финансовых ресурсах и величиной приращения капитала за счет собственных возможностей.

Однако следует отметить, что объем предоставляемых заемных ресурсов для каждого предприятия различен и зависит от многих факторов. Кроме количественных факторов, таких как объем собственных финансовых ресурсов, величина оборотов предприятия, существуют еще и качественные факторы, которые являются не менее значимые при принятии решения о выдаче кредита. Это подтверждается тем фактом, что первостепенными показателями, выбираемыми для оценки инвестиционной привлекательности, являются репутация заемщика, характер деятельности заемщика, а затем уже сумма и цель кредита.

Поэтому система управления финансами должна быть нацелена не только на определение необходимого объема финансовых ресурсов предприятия, но и на поиск реальной возможности по их привлечению. Подобная система управления, способствуя улучшению финансовых показателей деятельности предприятия, повышает способность предприятия к воспроизводству, позволяет увеличить доходность акционерного капитала без существенного повышения уровней рисков.

Анализ внешней среды дает акционерному обществу время для прогнозирования, составления плана возможностей и плана непредвиденных обстоятельств, для предупреждения угроз[67].

Для того чтобы сформулировать четкую и понятную картину развития ситуации, полученные результаты необходимо правильно сопоставить, свести в единое целое несколько этапов анализа: анализ макросреды, который условно можно поделить на секторы: политическая среда (нормативные акты местных органов власти и государства; уровень развития правового регулирования экономики; отношение к антимонопольному законодательству и т.п.), экономическая среда (темпы инфляции; налоговая ставка; международный платежный баланс; уровень занятости и т.п.), социальная среда (общественные ценности; отношения, традиции, и т.п.), технологическая среда (изменения в технологии производства, конструктивных материалах; использование вычислительной техники для проектирования новых товаров и услуг, в управлении и т.п.); международные факторы (руководство фирм, которые действуют на международном рынке, должно постоянно оценивать и контролировать изменения в этой широкой среде), анализ рыночной среды, включающий многочисленные характеристики, непосредственно влияя на эффективность функционирования организаций, а именно: размер и потенциал рынка; поведение клиента; сегментация; поставщики; дистрибьюторы; тенденции в ценообразовании; эластичность спроса;[68].

бенчмаркинг и анализ конкурентной среды соответствующего вида экономической деятельности, как правило, включает оценку следующих основных факторов: превосходящие черты анализируемого вида экономической деятельности; действующая стратегия; цели на будущее; ключевые факторы успеха; привлекательность области.

Получил достаточную информацию о внешней среде, можно синтезировать ее методом создания сценариев – реалистического описания того, как тенденции могут проявиться в той или другой области в будущем. Как правило, создается несколько сценариев, по которым потом испытывается та или другая стратегия предприятия. Сценарии дают возможность определить наиболее важные факторы внешней среды, которые необходимо учитывать предприятию, часть из них будет находиться под прямым контролем предприятия. При существо-

Рис. 1.6 Алгоритм формирования и реализации

корпоративной стратегии компании

вании факторов, неподвластных контролю со стороны предприятия, разработанная стратегия должна помочь предприятию максимально использовать конкурентные преимущества и в тот же время минимизировать возможные потери.

SNW-анализ - это анализ слабых и сильных сторон организации, оценивается внутренняя среда по трем значениям: Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральная сторона) и Weakness (слабая сторона). Как показала практика, в ситуации стратегического анализа внутренней среды организации в качестве нейтральной позиции лучше всего фиксировать среднерыночное состояние для данной конкретной ситуации. Обычно SNW-анализ применяют для более глубокого изучения внутренней среды организации после проведения SWOT-анализа.

SPACE-матрица

Метод SPACE заключается в том, что для предприятия оцениваются четыре группы факторов. Каждый фактор оценивается экспертно в шкале от 0 до 6. Оценив значение каждого фактора, необходимо вычислить среднее значение факторов внутри каждой из групп, а затем отложить полученные значения на осях координат. В результате получится четырехугольник. Если максимально удаленной от центра координат является сторона в квадранте FS — IS, то компания находится в агрессивном стратегическом состоянии. Если максимально удалена сторона в квадранте IS — ES, то компания находится в конкурентном стратегическом состоянии. Если максимально удалена сторона в квадранте CA — FS, то компания находится в консервативном стратегическом состоянии. Если максимально удалена сторона в квадранте CA — ES, то компания находится в оборонительном стратегическом состоянии.

Стратегическая канва — инструмент разработки стратегии голубого океана, предложенный в одноименной книге известным бизнес-гуру Чан Кимом и Рене Моберн. Суть данного инструмента заключается в фокусировке усилий на том, что необходимо изменить, чтобы предоставить клиентам продукты и услуги нового качества (повышение ценности при снижении удельных затрат) и выйти из области конкурентной борьбы.