Материальное стимулирование как составная часть эффективного бюджетирования

Характерной для отечественных предприятий проблемой, связанной с бюджетированием является то, что оно не работает или работает не в полную силу. Т.е. у компании существует своя текущая жизнь, которая проходит практически по тем же законам, что и раньше (до внедрения бюджетирования), а "немного в стороне" находится система бюджетирования – работники организации не намерены «ломать» устоявшиеся связи и действовать по новым правилам.

Бюджетирование должно помогать компании более эффективно принимать решения, выполнять эти решения и контролировать их выполнение. Система бюджетирования обязана заранее оценивать будущие результаты решений, которые нужно принимать сегодня. Для этого, разрабатывая систему бюджетирования, необходимо связать ее с системой мотивации. Практика показала, что люди работают эффективнее, когда им выгодно выполнить поставленную перед ними задачу, чем в случае, когда их просто заставляют это сделать.

Эффективно действующая система материального стимулирования подразделений, менеджеров и отдельных работников на предприятии является органической частью системы бюджетирования.

Система бюджетирования на предприятии выполняет три основные функции:

1) планово-аналитическую;

2) контрольную;

3) мотивационную.

Мотивационная функция осуществляется через действующую на предприятии систему материального стимулирования, закреплённую в соответствующем внутреннем нормативном акте (Положении о премировании или Положении об оплате труда). Регламентированная эффективная система мотивации на предприятии играет роль контролёра, когда отдельного работника (подразделение) объективно (через существующий на предприятии механизм премирования) поощряют действовать в интересах компании в целом. В противном случае возникает так называемый эффект объективной заинтересованности работника в действиях, не совпадающих с интересами компании.

Для построения эффективной системы материального стимулирования на предприятии необходима последовательность в осуществлении определённых основополагающих принципов премирования, основными из которых являются следующие.

Принцип 1. Источником образования премиального фонда предприятия является часть чистой прибыли за бюджетный период. Премиальный фонд и заработная плата работников в корне отличаются по источникам своего образования и соответственно методам планирования при составлении сводного бюджета предприятия.

Можно сказать так: премию платить работнику по итогам периода никто не обязан, в то время как заработная плата – это обязательство предприятия перед работником. Отсюда проистекает принципиальная разница между планированием заработной платы – это часть текущих затрат (себестоимости), и премиальных – это часть чистой прибыли предприятия.

Общий принцип планирования заработной платы абсолютно такой же, как и для других ресурсов предприятия. На рынке труда существуют сложившиеся ставки заработной платы, адекватные квалификации данной категории работников и условиям труда. На эти ставки воздействуют региональные факторы – соотношение спроса-предложения по данной категории работников в этом регионе, степень мобильности рабочей силы и пр. Предприятие формирует численность своих работников, исходя из потребностей хозяйственной деятельности. Произведение рыночных ставок оплаты труда в разрезе категорий персонала на численность работников определяет величину трудозатрат предприятия в процессе осуществления хозяйственной деятельности. Таким образом, формирование фонда заработной платы ничем принципиально не отличается от формирования других категорий текущих издержек компании (например, материальных затрат). По большому счёту, стимулирующая функция в части планирования основной заработной платы работников в краткосрочном периоде отсутствует. Можно говорить лишь о долгосрочной стимулирующей функции основной заработной платы, связанной с карьерным продвижением и соответствующим увеличением должностного оклада.

Если же говорить о системе материального стимулирования как органической части системы бюджетирования на предприятии, то плановый размер премиального фонда не может быть больше плановой чистой прибыли за период, а фактический размер премиального фонда – больше фактической чистой прибыли за период. В этой связи распространённая практика российских предприятий, на которых премиальный фонд начисляется и при убытках, подрывает саму основу эффективного премирования.

Принцип 2. Учётным и аналитическим обеспечением формирования и распределения премиального фонда предприятия по итогам бюджетного периода является учёт, контроль и анализ деятельности по центрам ответственности. Система материального стимулирования на предприятии основывается на сопоставлении эффективности деятельности отдельных подразделений, и исходя из этого - дальнейшем распределении части полученной прибыли. Для этого должна быть разработана система фондообразующих и фондокорректирующих показателей, на основании которых производится распределение премиальных.

Принцип 3. Основой исчисления коэффициентов премирования должны являться благоприятные отклонения от плана по централизованно назначаемым подразделению бюджетным параметрам.

Под этим подразумевается, что персонал и руководство подразделений работают за заработную плату и при этом за точное достижение плановых показателей не заслуживают премиальных. Премиальный же фонд как предприятия в целом, так и отдельных работников, менеджеров подразделений начинает начисляться при перевыполнении планового (бюджетного) задания. Это как раз и не соблюдается на большинстве отечественных предприятий, где основой премирования чаще всего служат абсолютные показатели, причём не по сравнению с плановым заданием, а по сравнению с базой, т.е. показателями предшествующего бюджетного периода.

Принцип 4. Выбор показателей и условий премирования обусловливается распределением полномочий между подразделением (работником) и вышестоящим органом на предприятии. Производственное подразделение или цех должен премироваться за снижение себетоимости валового выпуска, а, допустим, отдел продаж (центр доходов) – за показатель выручки от продаж. Однако осуществление данного принципа на практике вызывает определённые трудности в работе российских предприятий. Чаще всего встречаются две ошибки, снижающие эффективность системы материального стимулирования на предприятии. Первая – смешивание категорий «условие премирования» и «показатель премирования».

Условие премирования – параметр хозяйственной деятельности предприятия, планируемый вышестоящим органом, который должен быть жёстко (т.е. без плюсовых либо минусовых отклонений) выполнен. Отклонение от выполнения условия премирования является безусловным основанием для лишения подразделения премиальных, даже при выполнении других условий и показателей премирования.

Показатель премирования – параметр хозяйственной деятельности, по которому вышестоящий орган планирует (предельное) наименее благоприятное значение. По этому показателю условием премирования является достижение предельного значения, а основанием и количественной мерой премирования – благоприятное отклонение от предельного значения.

При составлении сводного бюджета в план закладывается ряд жёстких показателей премирования плюс ряд предельных значений по тем бюджетным параметрам, которые отданы в полное распоряжение подразделениям. В этих обстоятельствах невыполнение или перевыполнение хотя бы одного из условий премирования наносит вред предприятию в целом.

Допустим, перевыполнение плана литейного цеха по количеству выпускаемых заготовок вредно, так как приводит к избыточному расходованию материальных ресурсов предприятия, при том, что для этих заготовок нет ни достаточных мощностей по переработке в готовую продукцию, ни дополнительного рыночного спроса для сбыта при сохранении уровня цен.

Вторая ошибка, снижающая эффективность системы материального стимулирования, – неполный перечень показателей премирования. Показателей премирования не должно быть ни много, ни мало, их должно быть достаточно для охвата всех сфер деятельности, находящихся под контролем данного подразделения.

Например, в сбытовом филиале промышленной компании основным показателем премирования должен быть валовой доход от реализации. Является ли это достаточным? Не всегда. Так, возможно филиал имеет полномочия:

- по взятию краткосрочных кредитов под торговую деятельность;

- по определёнию методов платежа (т.е. размера и срока погашения дебиторской задолженности по поставкам).

В таком случае руководство филиала самостоятельно определяет свою краткосрочную платёжеспособность. Руководство компании, естественно, заинтересовано в достаточной финансовой устойчивости филиала и, следовательно, это должно найти своё отражение в системе премирования (скажем, условием премирования должно быть недопущение снижения уровня финансовых показателей (коэффициентов ликвидности) ниже предельного или нормативного значения).

Принцип 5. Работник (подразделение) должен стимулироваться только за те показатели, которые от него зависят. Не зависящие от работника факторы хозяйственной деятельности не должны включаться в базу расчёта премиальных.

Этот, казалось бы, простой принцип на самом деле нарушается в системе стимулирования большинства отечественных предприятий повсюду.

Необходимо выделить два аспекта по данному вопросу:

1) чёткая спецификация контролируемых и неконтролируемых факторов в разрезе отдельных подразделений (центров ответственности) предприятия;

2) механизм разделения контролируемых и неконтролируемых факторов отдельных подразделений.

Примером чёткой спецификации контролируемых и неконтролируемых факторов может служить выбор показателей премирования для центров нормативных затрат. Нельзя брать за показатель премирования величину совокупных производственных затрат, как это распространено на практике.

Следует отметить, что величина физического объёма выпуска является централизованно заданным (жёстко планируемым) показателем для подразделения. Если в течение бюджетного периода происходит корректировка плановых заданий по объёму выпуска, себестоимость выпуска подразделений изменяется, и это оказывает эффект на размер премиальных, что неправильно. Разумно в этой связи предусмотреть два показателя премирования по затратам:

1) произведение удельных переменных затрат на плановый объём выпуска в разрезе видов продукции;

2) абсолютную величину общепроизводственных расходов.

В этом случае чётко разделяются контролируемые и неконтролируемые факторы деятельности производственных подразделений.

Построение механизма разделения контролируемых и неконтролируемых факторов важно тогда, когда места возникновения затрат и центры ответственности по затратам не совпадают. В этих условиях важно, чтобы дополнительные затраты (либо наоборот, результаты) были перенесены от подразделения, в котором они образовались, к подразделению, которое за них ответственно. Скажем, если цех недовыполнил план вследствие недопоставок комплектующих из смежного подразделения, то в эффективной системе премирования ответственность за срыв плана должна лежать на этом подразделении, а не на цехе. Действенным методом спецификации контролируемых и неконтролируемых факторов на промышленном предприятии являются внутренние (трансфертные) цены и система внутреннего арбитража.

Смысл трансфертных цен как способа спецификации ответственности состоит в том, что подразделение-покупатель приобретает материалы и комплектующие у подразделения-поставщика по плановой (трансфертной) цене, а не исходя из фактической себестоимости производства. Следовательно, и положительные, и отрицательные отклонения производства материалов (комплектующих) сказываются на результатах деятельности цеха-поставщика, а не цеха-покупателя.

Принцип 6. Величины показателей премирования подразделения должны быть выбраны таким образом, чтобы руководитель подразделения был одинаково заинтересован в альтернативах увеличения финансовых результатов деятельности предприятия.

Данный принцип относится к выбору относительных величин различных показателей премирования для отдельных подразделений (центров ответственности) предприятия; иными словами он применяется для подразделений, чей премиальный фонд рассчитывается на основе двух и более показателей премирования. Вкратце изложим подход к выбору соотношения между различными показателями премирования. Допустим, отдел сбыта премируется по двум показателям:

1) превышению плановой величины выручки от реализации продукции;

2) экономии общей плановой сметы операционных расходов отдела сбыта (административные расходы плюс общие коммерческие расходы).

При этом коэффициент премирования от выручки на текущий бюджетный период установлен в размере 10 % (0,1) от суммы превышения плановой величины. Для наглядности рассмотрим упрощённый случай, когда отдел сбыта продаёт один вид продукции (продукт Н). Контролируемым параметром отдела сбыта является физический объём продаж (в штуках). Уровень отпускных цен на бюджетный период жёстко «задаётся» планово-экономическим управлением. При этом в сводном бюджете предприятия на текущий бюджетный период фигурируют следующие параметры:

- плановая отпускная цена продукта Н равна 100 р./шт.;

- плановая себестоимость реализации продукта Н составляет 80 р./шт.

Одна штука реализации продукта Н сверх бюджетного задания означает прирост выручки на 100 р., а маржинального дохода (т.е. валовой прибыли) – на 20 р. При этом начисление премиального фонда отделу сбыта за реализацию сверх плана каждой дополнительной штуки продукта Н составит 10 р. (100 * 0,1). Иными словами, прирост 20 р. валовой прибыли предприятия за счёт перевыполнения плана по реализации определяет начисление 10 р. премиальных, т.е. 0,5 р. премиального фонда за 1 р. прироста прибыли.

Это же соотношение должно применяться и к показателю экономии сметы операционных расходов. Каждый 1 р. благоприятного отклонения (экономии) сметы операционных расходов означает 1 р. прироста валовой прибыли, следовательно, величину данного коэффициента оптимально установить на уровне 0,5 р. начисления премиальных за 1 р. экономии сметы операционных расходов.

Рассмотренный принцип «равновесных ставок премирования» относится лишь к относительной величине коэффициентов премирования по различным показателям.

Принцип 7. Правило равного размера премиальных разных подразделений (центров ответственности) за равный вклад в финансовые результаты компании.

Соотношение между величинами различных показателей премирования должно быть оптимальным не только для одного подразделения (при наличии нескольких показателей премирования), но и между подразделениями (филиалами, дочерними предприятиями). Не должно быть в этой связи «высокопремируемых» и «низкопремируемых» подразделений.

Принцип 8. Различные по срокам начисления показатели премирования для персонала и руководителей подразделений (центров ответственности).

То, что основа для расчёта коэффициентов премирования для персонала и руководителя подразделения (центра ответственности) должна быть одной и той же – это очевидно. Менее очевидно другое. Персонал подразделения, как правило, должен премироваться за перевыполнение плановых показателей за краткосрочный период. Премиальный фонд руководителей подразделений также отчасти складывается по итогам исполнения краткосрочного бюджета, но основная его часть должна основываться на итогах исполнения долгосрочного «бюджета развития» (например, за год). Это вызвано тем, что смена кадров среди рядового состава, как правило, выше, чем среди среднего и высшего руководства, которое составляет «костяк» предприятия. В этих условиях очевидно, что:

- большая часть рядового состава в гораздо большей степени ориентирована на осязаемые премиальные деньги за текущую работу, чем на обещания заплатить через год;

- эффективным для благосостояния компании будет создание мотивации для высшего и среднего менеджмента на долгосрочное повышение финансовых результатов предприятия.

Именно этими обстоятельствами объясняется объективная необходимость выбора более продолжительного периода хозяйственной деятельности в качестве основы премирования менеджмента по сравнению с рядовыми сотрудниками.

Принцип 9. Основой начисления и распределения премиального фонда являются гибкие ставки (коэффициенты) премирования.

Если выбор баз премирования меняется чрезвычайно редко, то количественный показатель, согласовывающий базу премирования и абсолютный размер премиального фонда подразделения, должен пересматриваться каждый краткосрочный бюджетный период.

Поскольку система материального стимулирования органично «встроена» в бюджетный план предприятия, то и плановый размер совокупного премиального фонда при возможном перевыполнении бюджетного задания также «заложен» в проекте сводного бюджета. Здесь следует учитывать, что предприятие к началу бюджетного периода может находиться в различном состоянии с точки зрения финансовой стабильности, инвестиционных потребностей и т.д. Именно исходя из совокупности данных соображений, планируется часть дополнительной чистой прибыли, которая может быть «пущена» на премирование персонала при перевыполнении бюджетного задания. Следовательно, коэффициенты премирования каждый текущий бюджетный период могут варьироваться.

Следует отметить при этом, что речь идёт не о соотношении коэффициентов премирования различных подразделений, которое, как указывалось, определяется критерием равного вознаграждения за один дополнительный рубль прибыли, полученной предприятием в результате деятельности подразделения. Речь идёт именно об абсолютных величинах коэффициентов премирования. Основой теории мотивации при этом, естественно, является то, что коэффициенты премирования «доводятся» до сведения работников предприятия до начала бюджетного периода. Работник с самого начала бюджетного периода должен знать, какое вознаграждение его ждёт за дополнительные усилия на благо предприятия.

В качестве примера, можно представить перечень условий и показателей премирования для различных центров ответственности в составе предприятия:

Таблица. Пример условий и показателей премирования для различных центров ответственности