Правила поведения людей на совещании
Эффективность совещания зависит во многом от соблюдения определенных правил поведения людей при обсуждении. Совещания проходят более оперативно и конструктивно, когда его участники информированы о правилах поведения в процессе делового взаимодействия.
Правила поведения руководителя совещания
Сформируем правила поведения для руководителя:
• - начать совещание вовремя;
• - сообщить о регламенте;
• - согласовать правила работы, уточнить повестку дня;
• - назначить ответственного за регламент и протокол;
• - предупредить о снятии выступлений не по существу вопроса, например эмоциональные оценки людей и событий, мнения вместо конструктивных предложений;
• - если используется критика, то требовать ее конструктивности (называть конкретные факты и причины, не переходить на личность, а высказываться по поводу действий и ошибок, предлагать пути решения проблемы, устранения просчета, недостатка);
• - жестко вести совещание по пути к намеченным целям, для этого обеспечит отдачу от каждого участника и придать конструктивный характер обсуждению в целом;
• - регулировать направленность и деловитость выступлений, для этого следует не допускать затягивания выступлений, стимулируя конкретность, наличие содержательного анализа, реальных предложений, решений, идей;
• - соблюдать корректность дискуссии;
• - использовать разнообразные приемы для активизации внимания участников совещания;
• - подводя итоги совещания, обобщить все сказанное, сформулировать выводы, определить задачи на будущее;
· Правила поведения участников совещания
• - представлять себя в своих высказываниях;
• - говорить «Я» вместо «Мы» или безличной формы;
• - если задается вопрос, необходимо сказать, сказать с какой целью он задается и почему это важно прояснить;
• - целесообразно после прослушанной информации ставить вопросы: на уточнение, на понимание, на развитие и на отношение;
• - не рекомендуется на совещаниях использовать провокационные вопросы или вопросы-ловушки, они провоцируют конфликты и заряжают людей отрицательной энергией, становятся причиной ухода от проблемы;
• - высказывания должны быть конкретными, мысли - изложенными ясно, выступающие должны выдвигать новые идей, отстаивать личную точку зрения, быть терпеливыми к инакомыслию;
• - рекомендуется воздерживаться, насколько возможно, от интерпретации чужих идей и мыслей;
• - не делать неоправданных обобщений;
• - говорить не о поступках и мыслях других, а о своем восприятии этих поступков и мыслей, т.е формулировать суждения на языке «Я-сообщений», а не «Вы-утверждений», например вместо «Вы вот тут ошиблись», сказать «Мне кажется, что здесь вкралась ошибка….».
Управление ходом делового совещания
Начинать совещание нужно точно вовремя и сразу согласовывать с его участниками правила совместной работы, например, об ограничении времени выступления или о порядке принятия решения. На совещаниях строжайшим образом следует придерживаться регламента, следить за соблюдением которого должен председательствующий. Если менеджер проводит совещание в своем кабинете, то он не должен вести в это время переговоры по телефону, принимать посетителей, вызывать своего секретаря. После начала совещания следует одному из участников поручить ведение протокола.
Чтобы деловое совещание было плодотворным, председательствующий должен владеть техникой организации и проведения дискуссии.
Основные приемы управления ходом делового совещания
Процесс обсуждения на совещании необходимо постоянно контролировать, иначе разговор может уйти от обсуждаемой проблемы или «застрять» на каком либо вопросе. Можно порекомендовать некоторые приемы управления коммуникациями на совещании.
Цель
Приемы
Сохранение единства участников совещания
В случае возникновения инцидента разрядить обстановку, сделать паузу. Не принимать чью-либо сторону до окончательного подведения итогов. Руководителю совещанию не высказывать первым свою точку зрения. Поддерживать новых работников, молодых специалистов, плохо ориентирующихся в ситуации, и не позволять нападать на них.
• Активизация участников делового совещания
• Иметь оптимальную стратегию принятия решения.
• Создать условия для творческой работы.
• Не использовать и не позволять оперировать деструктивной критикой или критиканством
• Не давать участникам совещания возможности выключаться из работы
• Не оставлять без внимания даже самые незначительные предложения
• Умело осуществлять руководство групповым взаимодействием в процессе принятия решения
• Фокусирование внимания на обсуждаемой проблеме
• Основываться на конкретных фактах и веских доказательствах
• Записывать все вносимые предложения
• Прогнозировать возможность внедрения предлагаемых идей, решений, проектов: наличие времени, ресурсов, материально-технического обеспечения, финансовых затрат и пр.
• Активизация обсуждения предложений
• Задавать основные вопросы и дополнительные по ходу ответов на них;
• Высказывать одобрения тем участникам совещания, которые вносят конструктивные предложения;
• Побуждать возникновения альтернативных точек зрения;
• Не допускать резких выпадов в чьей-либо адрес;
• Чем выше «температура» дискуссии, тем хладнокровнее должен вести себя ее организатор;
• Оказывать всестороннюю поддержку новым прогрессивным идеям;
• Быть готовым к отрицательному исходу коллективного обсуждения вопроса;
• Если не достигнут консесус, тогда идти на компромисс;
• Не подавлять мнение меньшинства, возможно, оно и есть перспективное.
Типология людей, участвующих в совещании
Руководителю совещания будет легче управлять совещанием, если он будет знать типологию людей, участвующих в нем: их интересы, причуды, вопросы, которые они, как правило задают, стрессоустойчивость и т.д. М.Х.Маккормак предлагает некоторые типы персонажей (не обязательно плохих), за которыми нужно следить в ходе любого совещания:
1. «Говорящие начистоту». Это люди, которые всегда честно высказывают свое мнение. Они не хитрят, у них нет задних мыслей. Это ценные участники любого совещания. Но их необходимо защищать. Они склонны зацикливаться на мысли, что «лучшая оборона - это правда», и могут не столько положить конец спорам, сколько породить новые.
2. «Мученики». Они хорошо разряжают обстановку и быстро берут на себя ответственность, когда что-то пошло не так. Опасность в том, что они берут на себя вину чересчур быстро, возможно прежде, чем участники совещания сумеют выяснить, кто и что стоит у истоков случившегося.
3. «Каменные лица». Эти люди держат свои мысли при себе, а возможно, делятся ими с боссом после того, как остальные разойдутся. Годятся их предложения или нет, какую игру эти люди ведут и на чьей они стороне, - эти вопросы держат собравшихся в напряжении.
4. «Заводилы болельщиков». Они усвоили поразительную силу слов «Вы правы. Я никогда не думал об этом».
5. «Ораторы». Эти люди начинают говорить мягко, потом расходятся и даже через 15 минут не в силах остановится. Проникновение в суть вещей подменяется у них эмоциями и краснобайством. Создается впечатление, что они из кожи вон лезут, чтобы убедить в первую очередь самих себя, а не собравшихся.
6. «Адвокаты дьявола». Для них все спорно. Хорошо то, что подобно настырному обвинителю, они часто докапываются до правды. Плохо то, что они отнимают чересчур много времени и наносят слишком много ран. На совещание следует приглашать не более одного из них.
7. «Разрушители». Эти слова не могут произнести, чтобы не погубить чью-то идею, чей-то проект или чье-то самолюбие.
8. «Любители расслабиться». Они откидываются на спинку стула, поудобнее устраиваются и вовсе не торопятся решать вопросы, стоящие на повестке дня. Целесообразно встречаться с такими партнерами в холле или в помещении, где нет стульев.
9. «Государственные мужи». Эти продвигают себя или заставляют двигаться за счет умелого обращения с людьми. Теоретически таким государственным мужем должен быть руководитель совещания.
Основные этапы принятия решения
Каждое деловое совещание должно заканчиваться принятием решения. Для этого, прежде всего, участникам совещания надо точно определить проблему. В ее определении обычно участвуют все присутствующие, а руководитель совещания старается добиться от них новых идей. Неуспех многих совещаний часто объясняется тем, что реально имеется слишком много альтернатив и возможностей. В такой ситуации менеджеры и другие участники совещания оказываются дезориентированными, и совещание не приводит к позитивным результатам. Чтобы этого не происходило, следует принимать решения по пяти этапам.
• Первый этап - установление контактов. Когда руководитель совещания начинает совещание, то его первая задача - создать психологический комфорт для всех участников. Используя активное внимание, в частности визуальный контакт, он должен сообщить каждому о том, что оценил его присутствие.
• Второй этап - это определение проблемы. Руководитель совещания может проявить свою готовность обсуждать проблему, задав вопрос типа: «Каково мнение всех присутствующих об этой проблеме? Какие первоочередные задачи необходимо решить?» После того как участники дадут сове определение проблемы, можно дальше вести дискуссию по интересным идеям и предложениям с помощью поощрения.
• Третий этап - это определение целей. К этому этапу переходят сразу после определения проблемы. Это чаще всего делается в форме следующего вопроса к присутствующим: «Мы определили проблему, а в чем состоит наша основная цель при ее решении? Чего мы хотим добиться?» Иногда при бурном обсуждении некоторые участники совещания чувствуют, что их мнения не слышат. Они сидят сзади, не принимая участия в обсуждении. А может быть, именно у них в голове лучшее решение. Здесь полезно проверить, действительно ли каждый участник вовлечен в обсуждение. Руководитель совещания может использовать обобщение, придав мыслям и фактам более организованную форму. Полезно отметить индивидуальные или групповые чувства по отношению к фактам, особенно если обсуждение было жарким и противоречивым.
• Четвертый этап - выработка альтернатив. Большинство деловых совещаний начинается прямо с этого этапа. Руководитель совещания быстро дает свое определение проблемы и намечает цели. Но если он затратит достаточно времени на предыдущих этапах, то увидит, что присутствующие на заседании работники более охотно делятся своими идеями и активно вовлечены в обсуждение. Это проявится еще более отчетливо, если он каждому уделит свое внимание. Вновь можно использовать резюме и приемы для перехода к четвертому этапу. Например: «Мы определили проблему как….. и мы хотели бы видеть в качестве идеального решения проблемы….Какие мы имеем возможности, чтобы максимально приблизиться к оптимальному решению проблемы? Именно на четвертом этапе руководителю совещания имеет смысл изложить свои мысли. Но пусть сначала большинство участников совещания выдаст свои идеи. Практика убеждает, что очень полезно подводить итоги каждой альтернативы и заносить в список. Если этого не делать, то некоторые присутствующие работники будут повторять вновь и вновь свою идею, пока не поймут, что их заметили.
• Пятым этапом принятия решения следует считать выработку у присутствующих готовность к действию.
Вести совещание - это не означает говорить каждому, что он должен делать. Если альтернативы возможных действий всем ясны, то следует фокусирующий вопрос: «Какую из альтернатив мы выбираем для реализации?». Такой вопрос приведет участников совещания к совместному решению.
Когда решение принято, то для выполнения конкретных задач надо найти добровольцев либо руководителю самому раздать поручения.
Совещание можно закончить подведением итогов. Обычно это итоговое заключение стараются опустить - все устали и торопятся. Но, потратив на него немного времени, руководитель совещания сильно продвинется в исполнении задуманного. Именно на конечном этапе часто теряются хорошие идеи и действия. Эффективное проведенное совещание должно иметь конкретные последствия. Руководителю совещания при подведении итогов обсуждения того или иного вопроса, обобщая важнейшие положения, целесообразно выяснить у присутствующих, все ли его правильно поняли.
Хотя для любого руководителя главное в деловом совещании - его итог, качественность, эффективность принятого решения, тем не менее очень важны и чисто психологические последствия подобного мероприятия. Люди должны уйти с совещания, не испытывая при этом раздражения по поводу происходившего, не ощущая антипатии к кому-то из коллег, чье мнение получило признание большинства, не испытывая чувства дискомфорта, если, скажем какая-то собственная идея таким признание не пользуется. На заключительном этапе совещания важно не забыть зафиксировать, что и кто будет выполнять, и, кроме того, следует проследить, чтобы все присутствующие получили протокол результатов совещания. На основании этого официального документа руководство вправе требовать от сотрудников выполнения принятых решений.
Протокол делового совещания
Протокол, в котором правильно зафиксировано основное содержание выступлений и формулировка принятых решений, может оказаться неоценимым помощником в служебных конфликтах, возникающих на почве непреднамеренного или умышленного искажения чьей-либо мысли, забывчивости или непонимания сути дела. Протокол отражает фактическое состояние рассматриваемого вопроса на предприятии на день и час совещания. В формуляр протокола входят: наименование ведомства, наименование учреждения или предприятия, название вида документа, дата заседания, индекс (номер), место заседания, гриф утверждения (если протокол подлежит утверждению), заголовок, куда входит наименование коллегиального органа или конкретного совещания, указание фамилий председателя и секретаря, состав присутствующих, повестка дня, текст по форме: слушали - решили (постановили), подписи председателя и секретаря.
В зависимости от полноты фиксации хода совещания выделяют краткий и полный протоколы. В кратком протоколе не приводятся полные тексты выступлений, а указываются только повестка дня, фамилии выступавших, тема выступлений и принятые решения. Полные протоколы дают возможность судить не только о характере совещания, как это имеет место в случае краткого протокола, но и о деятельности предприятия, учреждения, фирмы в целом. Полный протокол обычно ведут с помощью стенографической или магнитофонной записи. Важно, чтобы при составлении протокола обеспечивалась его юридическая полноценность, которая определяется наличием всех необходимых реквизитов, правильным их оформлением и строгой достоверностью информации, отраженной в протоколе.
Нередко на совещаниях решения принимаются путем голосования, поэтому в протоколе должно быть указано число присутствующих (ибо от этого зависит кворум, установленный уставом предприятия или законом), а иногда и явочный лист с подписями присутствовавших на заседании (например, в случае присуждения ученых степеней и званий, прохождения по конкурсу).
Заключение
Таким образом, подводя итог, следует отметить, что деловое совещание - процесс сложный и при его проведении необходимо учитывать огромное количество психологических закономерностей. Объективная же реальность в настоящее время заставляет всех руководителей организаций поворачиваться лицом к проблеме повышения эффективности своей работы, продуктивного использования каждой минуты рабочего времени.
Конструктивная подготовка и умелое проведение совещания помогут эффективно решить актуальные проблемы, достигнуть цели, установить оптимальный психологический климат в рабочей группе и избежать побочных эффектов (усталость, раздражение, обида, стресс).