После завершения этапа кадрового планирования в системе управления персоналом следует этап предварительного отбора. На этапе предварительного отбора решаются две основные задачи: 1) отбор кандидатов на стадии предварительного просмотра документов; 2) отбор приглашенных кандидатов в процессе «отборочной беседы». В традиционной российской практике основным документом для принятия решения на предварительной стадии отбора кандидатов является унифицированный «личный листок по учету кадров». Он позволяет сравнивать кандидатов по единой форме, запрашиваемая в нем информация носит достаточно общий характер и не отражает специфики и требований конкретных участков производства. В западной практике при приеме на работу также используется анкетный метод по единой форме (Application Form). Но его отличие от российской практики заключается в том, что такого рода формы получения информации носят дифференцированный характер. Они содержат вопросы, учитывающие специфику работы конкретной организации.
Для предварительного отбора кандидатов применяются также другие источники информации: письмо-обращение, резюме, интервью по телефону, собеседование. Некоторые организации используют все названные формы предварительного отбора. Чаще всего организации для принятия решения бывает достаточно одной-двух форм.
Стадия предварительного отбора заканчивается принятием решения. Организации, осуществляющие управление персоналом на цивилизованной основе, как правило, всем обратившимся кандидатам должно сообщить в устной или письменной форме о принятых в отношении этих кандидатов решениях.
Последующим этапом является найм персонала.
|
|
Наем на работу – это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Это комплекс организационных мероприятий, включающий этапы набора кадров, также оценку, отбор кадров и прием сотрудников на работу. Рассмотрим эти этапы подробнее.
Набор кадров – массовое привлечение на работу персонала в какую-либо организацию. Основная цель этого этапа – вызвать приток кандидатов на вакантную должность. Этап набора кадров предусматривает формулирование требований к персоналу, то есть точное определение того, кто нужен организации путем анализа работы (рабочего места, должности), подготовки описания этой работы; определение сроков и условий набора; определение основных источников поступлений кандидатов. Источники поступления кандидатов включают две группы: внутренние источники и внешние. Если в организации появляется особая вакансия, то ее лучше заполнить своим сотрудником, так как продвижение по службе своих работников обходится дешевле (внутренний источник). А если в организации появляется необходимость в количественном изменении рабочей силы, то тогда привлекают сотрудников со стороны (внешний источник). К средствам внешнего набора относится: публикация объявлений в газетах, обращение к агентствам по трудоустройству и т.д. Организациям следует использовать как внешние, так и внутренние источники набора[6].
После завершения процесса набора кадров начинается ответственный этап, их оценка.
Основная задача оценки персонала – отобрать наиболее достойных претендентов на вакантные должности, а главное отфильтровать, не пропустить непригодных для организации сотрудников. Для достижения этой задачи необходимо помнить, что при подборе сотрудника ни в коем случае нельзя опираться на мнение одного сотрудника, даже в должности руководителя. И чем выше потенциальная должность, тем больше людей должно пообщаться с кандидатом и озвучить свою оценку. По этому поводу существует правило: сотрудника любого уровня перед приемом на работу должны оценить как минимум два человека, причем:
|
|
– один из них – специалист отдела персонала, другой – профильный специалист подразделения, для которого подбирается сотрудник;
– один из них – мужчина, другой – женщина;
– один из них – старше по возрасту, другой – младше.
Таким образом, достигается широкий спектр мнений о человеке с различных позиций, что позволяет оценить кандидата – максимально объективно[7].
Как правило, в процессе оценки персонала акцент делают на наличие наиболее ценных качеств работника:
– работоспособность, как умениеработать качественно и много;
– командность, как умение работать в команде;
– активность, как умение прилагать усилия и достигать результата;
– развитие, как способность учиться, совершенствовать умения на практике и передавать их другим;
– мастерство, как умение работать профессионально в определеннойобласти;
– результативность, как умение прогнозировать результат своей работы;
– другие качества в зависимости от должности, на которую проводится прием[8].
В настоящее время в российской практике применяется несколько десятков различных методов оценки, которые предложены в работах таких авторов, как: А. Сардарян, А.Я. Кибанов, Л.В. Карташова, Т.А. Гилева, Т.Ю. Базаров.
|
|
Так, А. Сардарян считает, что все многообразие методов можно объединить в 3 группы:
– качественные (биографический метод, интервьюирование, описательный метод, метод критических случаев и др.);
– количественные (метод коэффициентов);
– комбинированные (метод анкет, тестирование)[9].
А.Я Кибанов разделил методы оценки персонала в зависимости от оцениваемых качеств на 2 группы: наиболее эффективные методы и часто применяемые методы. Так, при оценке интеллекта он считает наиболее эффективными методами: психологическое тестирование и оценочные деловые игры, а часто применяемым – собеседование; при оценке профессиональных знаний и навыков наиболее эффективен метод квалификационного тестирования, а наиболее часто встречающиеся методы – анализ анкетных данных, проверка отзывов, собеседование, оценочные деловые игры[10].
Т.А. Гилева считает, что у кандидатов с помощью соответствующих методов оценивается три группы характеристик: функциональные (образование, опыт работы, решение проблем), когнитивные (профессиональные знания и навыки), личностные (сотрудничество, понимание целей и ценностей компании). Так, для оценки функциональных характеристик рекомендуется применять такие методы как анкетирование, собеседование, тестирование; для оценки когнитивных характеристик – изучение документации, интервью, использование консультантов, а для оценки личностных характеристик – метод 360-градусной обратной связи, интервью, наблюдение[11].
Т.Ю. Базаров особый акцент сделал на таких методах оценки кандидатов как тесты на профпригодностъ (оценка психофизиологических качеств, умений выполнять определенную деятельность); общие тесты способностей; биографические тесты и изучение биографии (анализируются семейные отношения, характер образования, главные потребности и интересы); личностные тесты; интервью (беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента); рекомендации[12].
Таким образом, на основе анализа работ А. Сардарян, А.Я. Кибанова, Т.А. Гилевой, Т.Ю. Базарова мы составили таблицу, отражающую основные, наиболее перспективные методы оценки персонала (табл.1).
Таблица 1
Основные методы оценки персонала
| № | Название метода | Краткое описание |
| Биографический метод | Анализ кадровых данных, автобиографии, документов об образовании, характеристик | |
| Интервьюирование (собеседование) | Беседа с кандидатом в режиме «вопрос-ответ» по заранее составленной или произвольной схеме для получения дополнительных данных о работнике | |
| Описательный метод | Описание профессиональных и личностных качеств кандидатов в произвольной форме, выявленных в ходе беседы | |
| Метод анкет | Опрос с помощью специальной анкеты для самооценки качеств личности и их последующего анализа | |
| Тестирование | Определение профессиональных знаний и умений, способностей, мотивов, психологии личности с помощью специальных тестов с последующей их расшифровкой с помощью «ключей» | |
| Метод шкалы графического рейтинга | Проставление соответствующей оценки профессиональной или личностной черте оцениваемого кандидата | |
| Метод эталона | Оценка относительно самого лучшего работника, выбранного как эталон по данной профессии в компании | |
| Метод коэффициентов | Выделение факторов оценки и определение нормативных значений этих факторов, сравнение фактического результата с нормативным, получение коэффициента | |
| Метод критических случаев | Наблюдение за поведением кандидата в предлагаемых ситуациях и запись удачных и нежелательных примеров поведения | |
| Ранжирование | Сравнение кандидатов между собой и распределение их по выбранному критерию в порядке убывания или возрастания | |
| Метод сравнения по парам | Попарное сравнение оцениваемых кандидатов между собой по определенным критериям и последующее ранжирование в порядке убывания | |
| Метод независимых судей | Опрос работника независимыми членами комиссии |
После оценки кандидатов происходит их отбор для предложения должности, то есть происходит выбор лучших кандидатов по итогам их оценки. Кандидаты, не отвечающие требованиям той или иной должности, которые, например, получили низкие показатели по тестам специальных способностей, определяющим знания и навыки в той профессиональной сфере, в которой предполагается использовать кандидата, не приглашаются на следующий этап отбора. Критерии отбора могут определяться на основе установления минимально приемлемого для организации уровня производительности или рабочей эффективности[13].
После отбора кандидатов осуществляется процесс приема подходящих по всем критериям кандидатов на вакантную должность. В настоящее время, прежде чем работник будет окончательно признан сотрудником данной организации, ему необходимо выдержать испытательный срок. Испытательный срок дает понять сможет ли сотрудник работать в организации, действительно ли он обладает необходимыми качествами, правильно ли оценили его возможности и способности. В период испытательного срока происходит сравнение достигнутых работником результатов с запланированными, а именно:
– выход на необходимый уровень эффективности работы в минимальные сроки;
– уменьшение количества возможных ошибок, связанных с освоением функциональных обязанностей;
– снижение социального и психологического дискомфорта, испытываемого сотрудником в новой обстановке[14].
После завершения процесса найма сотрудников начинается этап расстановки (размещения) принятых кадров.
Под расстановкой персонала в организации понимается целесообразное распределение наличных работников по подразделениям и рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями работников – с другой.
Расстановка персонала должна обеспечивать слаженную деятельность коллектива с учетом объема, характера и сложности выполняемых работ на основе соблюдения следующих условий:
– равномерная и полная загрузка работников всех служб и подразделений;
– использование персонала в соответствии с его профессией и квалификацией (конкретизация функций исполнителей, с тем чтобы каждый рабочий ясно представлял круг своих обязанностей, хорошо знал, как выполнять порученную ему работу);
– обеспечение необходимой взаимозаменяемости работников на основе овладения ими смежными профессиями;
– обеспечение полной ответственности каждого за выполнение своей работы, т.е. точный учет ее количественных и качественных результатов.
Таким образом, основная задача расстановки персонала заключается в решении проблемы оптимального размещения персонала в зависимости от выполняемой работы. При решении этой задачи следует учитывать пригодность работника к выполнению определенных видов работ, а для определения такой пригодности необходимо, с одной стороны, установить требования, предъявляемые к работе, а с другой – принять во внимание личные качества работников[15].