Введение.
В настоящее время, когда компаниям для выживания, и даже для того чтобы оставаться на уже достигнутых позициях на рынке оптовых продаж обуви и верхней одежды, не достаточно просто быть крупными оптовиками в сложившемся рынке, а необходимо быть не такими, как все, показать свою индивидуальность, необходимо предлагать неординарные решения, предлагать неординарные продукты, придумывать различные маркетинговые ходы, работать с клиентом, повышать его лояльность, повышать узнаваемость своего марки/бренда, открывать свою розничную сеть.
Это все хорошо показал кризис, благодаря которому, стали видны все ошибки допущенные ранее, и на которые не обращали внимания т.к. все было «хорошо», был клиент который все равно покупал. Но во время кризиса, все клиенты стали задумываться где купить, что купить, как купить так чтобы получить прибыль и не оставить «живые» деньги в товаре, в остатках.
Тогда руководство компании ООО «ГортекСтар», стало задумываться о переменах в компании, стали опрашивать клиентов, об их предпочтениях, их опасениях, как бы им было удобно, какие схемы оплаты, получения товара им были бы удобны.
Одним из частых ответов на вопрос почему вы покупаете у конкурентов, стал ответ их марка более известная, хотя и более плохого качества.
После опроса клиентов, руководящий состав компании ООО «Гортек Стар», вернулось к вопросу о развитии собственной розничной сети, и повышения узнаваемости собственной марки/бренда.
Результатом стало, что в начале 2009 году были сформированы стратегические цели компании ООО «ГортекСтар», одной главных целей является открытие розничных магазинов на территории Российской Федерации и стран СНГ.
Целями руководства компании ООО «ГортекСтар», перед новым направлением стало:
- повышение узнаваемости марки,
- увеличение товарооборота компании,
- увеличение прибыли компании,
-получение обратной связи непосредственно от конечного покупателя,
-расширение ассортимента,
-увеличение оптовой коллекции.
 | ||||
 | ||||
 | ||||
Рис. 1.1. Стратегии цели и задачи
| |||
 | |||
Рис. 1.2. Схема бизнес процессов закупки.
Рис. 1.3. Модель информационной системы поддержки принятия решений в управлении ресурсным потенциалом предприятия
Описание компании.
Компания ООО «Гортек Стар» была организованна в начале последнего десятилетия прошлого века, т.е. более 20 лет назад. На рынке оптовой торговли.
В самом начале компания занималась перепродажей обуви и верхней одежды из Китая, Польши, Турции.
Следующим этапом в развитии компании ООО «ГортекСтар», стало:
- регистрация собственных торговых марок SINTA и CloTILDE,
- привлечение лучших специалистов, таких как дизайнеров, технологов,
- создание собственных коллекций обуви и верхней одежды,
- поиска фабрик по пошиву, и производству продукции,
- открытие постоянного представительства в Китае.
Основным отличием должно было стать качество, стиль, удобство и конечная цена для потребителя.
Компания начала активно привлекать новых оптовых клиентов, для продажи своей продукции, в чем сильно преуспела, за счет качества и конечной цены изделия.
В результате правильно выбранного направления, клиентская база компании увеличилась в несколько раз, клиенты находятся в 150 городах Российской Федерации, Республики Белоруссия, Казахстана, Украины.
За годы работы компания ООО «Гортек Стар» выросла из небольшой мелко оптовой в крупно оптовую компанию с миллионными оборотами, с штате которой работают на данный момент 570 человек, и стала одним из ведущих игроков на рынке оптовой продажи обуви и верхней одежды. Товарооборот увеличился более чем в 20 раз.
С 2009 года по разработанному новому стратегическому план развития компании, одним из важных и новых для компании направлений стало развитие розничной сети под собственной торговой маркой «SINTA ».
В процессе жизнедеятельности бизнес-системы за счет выполнения бизнес-процессов осуществляется достижение определенной совокупности целей. В общем случае совокупность целей имеет иерархический вид ("дерево целей") и каждая цель имеет свой вес и критерий (количественный или качественный) достижимости.
Рис. 1.4 Методологический подход к разработке системы управления
В свою очередь, бизнес-процессы реализуют бизнес-функции предприятия. Под бизнес-функцией понимают вид деятельности предприятия. Множество бизнес-функций представляют собой иерархическую декомпозицию функциональной деятельности предприятия. Таким образом, "дерево функций" представляет собой функциональное отражение реализации "дерева целей" предприятия.Бизнес-функции связаны с показателями деятельности предприятия, из которых также можно построить "дерево показателей".Эти показатели затем образуют систему показателей оценки эффективности выполнения бизнес-процессов. Как правило, владельцы бизнес-процессов контролируют свои бизнес-процессы с помощью данной системы показателей. Наиболее общими показателями оценки эффективности бизнес-процессов являются:
- количество клиентов, обслуженных за определенный промежуток времени;
- количество новых клиентов;
- количество типовых операций, которые необходимо выполнить при обслуживании клиентов за определенный промежуток времени;
- стоимость издержек обслуживания клиентов;
- длительность выполнения типовых операций и т.д.
Цели компании.
Цель компании на оптовом рынке:
- увеличить количество заказов принимаемых от оптовых клиентов,
- увеличить долю на рынке,
- снизить количество возвратов от оптовых клиентов,
- минимизировать остатки у оптовых клиентов, за счет гибкой оптовой цены, и хорошего спроса на продукцию, за счет точного попадания в модные тенденции сезона.
Развитие розничной сети:
- открытие 10 магазинов в 2010 году,
- открытие 15 магазинов в 2011 году,
- открытие 30 магазинов в 2012 году.
- доведение собственной розничной сети до 120 магазинов по РФ.
- развитие розничной сети за счет открытия магазинов по договору франчайзинга.
Увеличение оптовой коллекции.
- за счет более тесного общения с конечным покупателем,
- переход на новые обувные направления,
- нахождение новых фабрик,
- «открытие» новых стран производителей,
- создание мужской коллекции.
Схема реализации
На рис.1.5 представлена схема реализации. Показанный на ней процесс является циклическим и может быть использован для выработки и реализации дальнейших решений по реорганизации ИТ-подразделения компании.
 | |||||||
 | |||||||
 |  | ||||||
Рис. 1.5Реализация
Теоретическая часть.
В данной работе будет описан проект, по развитию, модернизации, ИТ инфраструктуры компании ООО «Гортек Стар», в результате развития розничной сети компании.
Данное развитие предполагалось реализовывать, как проект.
На данной схеме изображена организация ИТ с инфраструктурой находящейся на базовом уровне.
 |  |  | |||||||||
|
| ||||||||||
| |||||||||||
Рис.1.6.Организация ИТ
Реальность и практика.
Но как это бывает в жизни, теория часто расходится с действительностью.
А действительность, в компании ООО «Гортек Стар», на тот момент в ИТ инфраструктуре, представляла следующее:
- ИТ инфраструктура, практически полностью отсутствовала. Это были разрозненные сервера, ПК пользователей которые не входили в единую локальную сеть.
- отсутствовала единая телефонная сеть.
- было несколько интернет каналов.
- отсутствовала единая политика безопасности, важные документы лежали в открытом доступе.
- так же отсутствовал квалифицированный ИТ персонал.
В тоже время руководством компании были поставлены очень жесткие временные рамки. За которые необходимо было сделать:
- практически с нуля создать новую ИТ инфраструктуру,
- переделать информационную систему,
- создать телефонную сеть,
- выбрать торговое и кассовое оборудование.
В результате ограничение по времени, в персонале, из-за большого объема предстоящей работы. Руководителем ИТ отдела было принято решение отойти от методики управления проектом, из-за:
- большого количества требуемого времени на ведение документации,
- из-за ограничений в персонале.
Вывод.
Для реализаций объемных проектов, и соблюдения всех методик по управлению проектом, необходимо прежде всего обладать человеческими ресурсами, иметь не «широко» направленные проекты, где надо переделать все, сразу, и одновременно, причем не нарушив деятельность предприятия.
Заключение.
На данном этапе уже можно сказать, что все самое сложное позади, все сделано и все работает, но обо всем по порядку.
Вывод о экономической составляющей.
Выбранное ИТ решение, как показала практика является наименее затратным, т.к. касса основывается на стандартных компьютерных комплектующих. Торговое оборудование подобрано с таким расчетом, что его легко купить в регионах, или несколько дней можно обойтись без него.
В результате на оборудование было потрачено меньше денег, чем первоначально планировалось.
Но на доработку программного обеспечения, на лабораторные испытания, ушлобольше денег, чем было запланировано изначально. Но было найден выход из ситуации, переложив часть расходов на доработку программного обеспечения на другие отделы, которые помимо чисто розничных пожеланий включали и доработки под оптовое направление.
В результате мне удалось превысить бюджет всего на 10%, что является очень хорошим результатом.
Вывод о тиражируемости решений.
Данное ИТ решение, как показывает практика, позволяет тиражировать в любом количестве, и довольно за небольшое время, т.к. оборудование подобрано с учетом его большой распространенности, и доступности.
Оборудование не вызывает боязни у персонала, т.к. практически все, что они видят перед собой является стандартным, инструкции написаны, понятным языком, со скриншотами, сделаны мини-инструкции шпаргалки, в которые удобно заглядывать во время работы с покупателями.
Список используемой литературы.
1. www.shtrih-m.ru
2. https://www.ibm.com/ru/pos/posterminals/
3. https://www.wincor-nixdorf.com/internet/site_EN/EN/Home/homepage_node.html
4. https://www.dors.ru/dors_1000.html
5. https://www.1c.ru/
6. www.hp.ru
7. https://everfocus.com/
8. www.Lanorium.ru
9. www.Panasonic.com
10. Управление проектами 2003 год. А.С. Товб, Г.Л. Ципес
11. Управление проектами 2003 год. Клиффорд Ф. Грей, Эрик У.Ларсен
12. Управление проектами 2007 год Вадим Богданов