Шаг 1: Определите проблему
Решения не происходят в вакууме. Многие появляются как часть процесса планирования фирмы. Другие побуждены новыми возможностями или новыми проблемами. Естественно спросить: Что вызвало потребность в решении? Каково решение все о? Во всех видах примеров учебников проблема решения заявлена и разумно хорошо определена. Практически, однако, организаторские решения не приходят так аккуратно упакованные; скорее они грязны и плохо определены. Таким образом проблемное определение - предпосылка для трудного управления.
Ключевая роль проблемного определения идентифицирует урегулирование или контекст.
Идентификация контекста решения и лица, принимающего решения, представляет большой шаг к пониманию процесса выбора. У особого урегулирования есть прямое опирание и цели лица, принимающего решения, и доступные планы действий. Следующие два шага рассматривают каждый из этих аспектов в свою очередь.
Шаг 2: Определите цель
Когда дело доходит до экономических решений это - трюизм, что «Вы не можете всегда получать то, что Вы хотите.» Но сделать любые успехи вообще в Вашем выборе, Вы должны знать то, что Вы хотите. В большинстве решений частного сектора главная цель фирмы - и барометра ее выступления — является прибылью: различие между общими доходами фирмы и ее общими стоимостями. Таким образом, среди альтернативных планов действий, менеджер выберет тот, который максимизирует прибыль фирмы. Достижение максимальной прибыли во всем мире - естественная цель многонациональной металлургической компании, фармацевтической фирмы, и управления и акционеров Диснея, Канона, Time Inc., Texaco, и Pennzoil. Иногда менеджер сосредотачивается на более узкой цели уменьшения стоимости. Например, фирма может стремиться произвести данный уровень продукции по наименее стоимости или получить предназначенное увеличение продаж с минимальными расходами на рекламу. В хозяине параметров настройки меры, которые уменьшают затраты непосредственно, служат, чтобы увеличить прибыль.
Цель в решении общественного сектора, ли это построить аэропорт или отрегулировать полезность, более широка чем частный стандарт прибыли. В делании его выбора производитель решения правительства должен весить всю выгоду и затраты, не исключительно тех, которые накапливаются как доход или понесены как расходы. Согласно этому критерию издержек и выгод, аэропорт может стоить строить, даже если это не в состоянии произвести прибыль для правительственной власти. Оптимальные средства регулирования производственных решений о полезности зависят от осторожного сравнения выгоды (главным образом, в форме энергосбережения) и затраты (в материальных и экологических сроках).
Практически, максимизация прибыли и анализ издержек и выгод - не всегда однозначные справочники по принятию решения. Одна трудность изложена выбором времени выгоды и затрат. Должен фирма (фармацевтическая фирма, например) делают инвестиции (прибыль жертвы сегодня) для большей прибыли пятью или десятью годами с этого времени? Будущая выгода должна передать ценность путешественников существующий капитальный расход строительства аэропорта? И частные инвестиции и государственные инвестиции вовлекают обмены между настоящей и будущей выгодой и затратами. Таким образом, в преследовании его цели прибыли, finr должен установить сопоставимую меру имеющую значение между настоящими и будущими денежно-кредитными возвращениями.
Неуверенность излагает вторую трудность. Во многих экономических решениях это общепринято, чтобы рассматривать результаты различных действий как бесспорные. Например, цепь быстрого питания может знать, что может построить новый выход через 21 день по стоимости 90$ за квадратный фут. Стоимость и выбор времени строительства не являются полностью бесспорными, но предел погрешности является достаточно маленьким, чтобы не иметь никакого опирания на решения компании и таким образом может быть благополучно проигнорирован. Напротив, стоимость и дата завершения атомной электростанции очень сомнительны (из-за непредвиденных конструктивных изменений, перерасходов, наметьте задержки, и т.п.). В лучшем случае утилиты, что владение акциями завода может быть в состоянии оценить диапазон стоимости результата и даты завершения и оценить вероятности для этих возможных исходов. (С выгодой непредусмотрительности каждому теперь жаль, что утилиты не признали риски и проблемы безопасности ядерных установок 10 и 20 лет назад, когда строительство на многих заводах было начато.)
У присутствия риска и неуверенности есть прямое опирание путем, лицо, принимающее решения, думает о его или её цели. Фармацевтическая фирма стремится максимизировать свою прибыль, но нет никакого простого способа применить критерий прибыли, чтобы определить его лучший выбор R& D. Компания не может использовать простое правило, "выбирают метод, который приведет к большей прибыли,», потому что окончательная прибыль от любого метода не может быть придавлена загодя. В каждом случае нет никаких гарантий прибыли; скорее фармацевтическая фирма сталкивается с выбором между двумя опасными вариантами. Точно так же общественные программы и регулирующая политика произведут будущую выгоду и затраты, которые не могут быть предсказаны с уверенностью.
Какова цель лица, принимающего решения? Какой конец он или она преследует? Как лицо, принимающее решения, должно оценить результаты относительно этой цели? Что, если он или она преследует многократные, противоречивые цели?
Шаг 3: Исследуйте альтернативу.
После адресации к вопросу, "Что мы хотим?», естественно спросить, «Каковы наши варианты?» Идеальное лицо, принимающее решения, если бы такой человек существует, изложило бы все доступные планы действий и затем выбрало бы тот, который лучше всего достиг бы его или её цели. Учитывая человеческие ограничения, лица, принимающие решения, не могут надеяться идентифицировать и оценить все возможные варианты. Стоимость выполнения так просто была бы слишком большой. Однако, можно было бы надеяться что привлекательные варианты v/ould не быть пропущенным или, если обнаружено, не по ошибке отклоненный. Никакой анализ не может начаться со всех доступных параметров в руке. Однако, звуковая структура решения должна быть в состоянии раскрыть варианты в ходе анализа.
Большинство организаторских решений вовлекает больше чем некогда выбор "и для всех" из числа ряда вариантов. Как правило, менеджер сталкивается с последовательностью решений из числа альтернатив.
В начале должно было решить управление в Time Inc., развить ли Картинную Неделю для тестирования рынка. Целый пункт программы развития и тестирования должен был предоставить информацию, на которой управление могло базировать свое главное решение: предпринять ли вполне оперившийся, общенациональный запуск журнала. Заметьте, что компания, возможно, начала журнал без обширного тестирования рынка. Однако, это отклонило эту более опасную стратегию в пользу случайного плана действий: предпринять программу тестирования и затем начать журнал, если и только если результаты испытаний и экономические прогнозы были оба благоприятны.
Последовательное принятие решения также лежит в основе дилеммы переговоров, с которой сталкиваются много фирм. Каждая сторона должна сформулировать свою текущую позицию переговоров (как агрессивный, или примирительный предложение сделать) в свете текущего суда заканчивается и предложения (и его собственное и его противник) сделанный до настоящего времени. Таким образом, обычно признают факт о переговорах то, что главная цель вводного предложения не состоит в том, чтобы иметь принятого предложения (если бы это было, предложение, вероятно, было слишком щедро); скорее предложение должно направить курс предложений следовать.
Шаг 4: Предскажите Consequences
В зависимости от ситуации задача предсказания th „последствия может быть прямой или огромной. Иногда элементарная арифметика достаточна. Например, самое простое вычисление прибыли требует только затрат вычитания от доходов. Или предположите, что выбор между двумя программами безопасности сделан, согласно которому экономит большее число жизней за израсходованный доллар. Здесь использование арифметического подразделения - ключ к идентификации привилегированной альтернативы.
МОДЕЛИ
В более сложных ситуациях, однако, лицо, принимающее решения, часто должно полагаться на модель, чтобы описать, как варианты переводят на результаты. Модель - упрощенное описание процесса, отношений, или другого явления. Преднамеренным намерением модель сосредотачивается на нескольких главных особенностях проблемы исследовать тщательно, как они работают, игнорируя другое усложнение и менее важные факторы. Конечно, главные цели моделей состоят в том, чтобы объяснить и предсказать — чтобы составлять прошлые результаты и предсказать будущие.
Виды прогнозирующих моделей столь же различны как проблемы решения, к которым они применены. Много моделей опираются на экономические отношения.
Предположите, что многонациональная металлургическая компания предсказывает, что 10-процентное снижение цен увеличит штучную продажу на 15 процентов на иностранном рынке. Основание для этого предсказания - самые фундаментальные отношения в экономике: кривая требования.
Другие модели опираются на разработку, статистические, юридические, и научные отношения. Насколько предсказание затронуто, ключевое различие может быть оттянуто между детерминированными и вероятностными моделями. Детерминированная модель - тот, в котором результат является бесспорным (или закройтесь достаточно к решенному вопросу, что это может быть взято в качестве бесспорного).
Например, изготовитель безалкогольного напитка может хотеть предсказать числа людей в 10 к 25 возрастной группе за следующие десять лет. Есть вполне достаточные демографические статистические данные, с которыми можно сделать это предсказание. Очевидно, числа в этой возрастной группе, пять лет с этого времени будут состоять из тех, кто сегодня между возрастами 5 и 20 минус предсказуемое небольшое количество смертельных случаев. Таким образом простая детерминированная модель достаточна для предсказания. Однако, прогноз становится намного менее бесспорным когда дело доходит до оценки полного потребления безалкогольных напитков этой возрастной группой или долей на рынке данного продукта. Очевидно, доля на рынке особого напитка - говорит, один с десятью процентами, или щоге реальный сок — будет зависеть от многих непредсказуемых факторов, включая рекламное поощрение, и ценовые решения фирмы и ее конкурентов, так же как потребительских вкусов. Как термин предполагает, вероятностная модель составляет диапазон возможных будущих результатов, каждого с приложенной вероятностью. Например, пятилетний прогноз доли на рынке на безалкогольный напиток естественного сока мог бы принять следующую форму: 30-процентный шанс меньше чем 3-процентной акции, 25-процентный шанс 3-процентной акции, 30-процентный шанс 6-процентной акции, и 15-процентный шанс 8-процентной акции.
ПРИНЯТЬ РЕШЕНИЕ
Шаг 5: Сделайте Выбор
В огромном большинстве решений мы можем столкнуться, цели и результаты являются непосредственно измеримыми. Таким образом частная фирма, такая как сталевар, может вычислить результаты прибыли альтернативной цены и произвести планы. Аналогично, производитель решения правительства может знать вычисленную чистую прибыль (выгода минус затраты) различных вариантов программы. Учитывая достаточное количество времени, лицо, принимающее решения, могло определить привилегированный план действий перечислением, то есть, проверяя много альтернатив и выбирая тот, который лучше всего встречает цель. Это прекрасно для решений, вовлекающих небольшое количество выбора, но это непрактично для более сложных проблем.
Например, что, если стальная фирма составляла список двух дюжин различных оценок и производственные планы, вычислило прибыль каждого, и обосновалось на лучшей из партии? Как управление могло убедиться, что этот выбор является "действительно оптимальным", то есть, лучшим из всех возможных планов? Что, если более выгодный план, скажем, двадцать пятый кандидат, пропускался? Расширение перечисленного списка могло уменьшить этот риск, но по значительной стоимости.
К счастью, лицо, принимающее решения, не должно положиться на кропотливый метод перечисления, чтобы решить такие проблемы. Множество методов может идентифицировать и сократиться непосредственно к лучшему или оптимальному решению. Эти методы полагаются до переменных степеней на крайний анализ, линейное программирование, деревья решений, и анализ издержек и выгод. Эти подходы важны не только для вычисления оптимальных решений, но и для проверки, почему они оптимальны.
Шаг 6: Выполните Анализ чувствительности
В занятии и решении проблемы решения, важно понять и быть в состоянии объяснить другим "почему" из Вашего решения. Решение, в конце концов, не выходило из разреженного воздуха. Это зависело от Ваших установленных целей, способ, которым Вы структурировали проблему (включая набор вариантов Вы рассматривали), и Ваш метод предсказания результатов. Таким образом анализ чувствительности рассматривает, как оптимальное решение изменилось бы, если бы ключевые экономические факты или условия были изменены.
Вот простой пример использования анализа чувствительности. Высшее руководство фирмой потребительских товаров проводит трех-летний обзор одного из его новых продуктов.
Два из деловых экономистов фирмы подготовили обширный отчет, который проектирует существенную прибыль от продукта за следующие два года. Эти оценки прибыли предлагают ясный план действий: продолжите продавать продукт. Как член высшего руководства, Вы приняли бы эту рекомендацию некритически? Вероятно, нет. Вы естественно хотели бы определить то, что находится позади проектирования прибыли. В конце концов Вы можете хорошо знать, что продукт еще не заработал прибыль за свои первые два года. (Хотя это продало разумно хорошо, у этого также были высоко затраты рекламы и поощрения и низкая предварительная цена.), Что находится позади нового проектирования прибыли? Большие продажи и/или более высокая цена? Существенное снижение затрат? Процесс разыскивания основных детерминантов прибыли является одним аспектом анализа чувствительности.
Как можно было бы ожидать, будущие доходы продукта и затраты могут быть очень сомнительными. Как следствие управление должно признать, что доход и стоил проектирований, идет с существенным приложенным пределом погрешности.
Естественно исследовать эффекты прибыли, если Qutcomes отличаются от прогнозов отчета. Что, если продажи на 12 процентов ниже чем ожидаемый? Что если проектирующийся не поняты сокращения стоимости? Что, если цена конкурирующего продукта сокращена? Отвечая на них, "что - если» вопросы, управление может определить степень, до которой ее проектирования прибыли, и поэтому ее маркетинговое решение, чувствительны к неуверенным результатам ключевых экономических переменных.
Анализ чувствительности полезен в:
(1) обеспечение понимания главных особенностей проблемы, которые затрагивают решение;
(2) рассмотрение эффектов изменений в переменных, в которых менеджер может быть не уверен; и
(3) производство решений в случаях возвращающихся решений при немного измененных условиях.
После того, как весь анализ сделан, каков привилегированный план действий? По очевидным причинам, этот шаг (наряду с шагом)
(4) занимает львиную долю анализа и обсуждения. Как только лицо, принимающее решения, поместило проблему в контекст, формализовало цели, и идентифицировало доступные альтернативы, как он или она идет об обнаружении привилегированного плана действий?
Какие особенности проблемы определяют оптимальный выбор действия? Как оптимальное решение изменяется, если условия в проблеме изменены? Действительно ли выбор чувствителен, чтобы включить экономические переменные, в которых лицо, принимающее решения, не уверено?