Практическое задание 2.10.Воздействие факторов внешней среды на разработку стратегических решений.




С точки зрения оценки угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса:

1.Где сейчас находится предприятие?

2.Где, по мнению высшего руководства, должно находится предприятие в будущем?

3.Что должно сделать руководство, чтобы предприятие переместилось из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где его хочет видеть руководство?

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается пред­приятие, обычно можно выделить в семь областей: экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социальное поведение.

Степень зависимости от внешней среды оказывает большое влияние на выбор стратегии и тактики фирмы. Бывают такие ситуации, что фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей ее продукции, что она не вольна делать выбор стратегии. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена правовым законодательством, например, антимонопольным, социальными ограничениями, зависимостью от природной среды, зависимостью от политических факторов.

На сегодняшний день для достижения поставленных перед организацией целей, недостаточно манипулировать только элементами комплекса маркетинга. В силу этого компании вынуждены прибегать к ряду стратегий, направленных либо на адаптацию к изменениям рыночной среды, нивелирование негативно воздействующих факторов, либо ориентированных на то, чтобы изменить саму среду, "правила игры" в ней. Выработка «общих правил игры» в экономике не мешает проявлению при самостоятельности формировании стратегии развития организации, а только укрепляет сложившуюся систему, определяет рамки, в которых свобода деятельности не ведет к возникновению ее неустойчивости, расшатыванию или краху.

Классы стратегий:

1. Независимые - направленные на уменьшение влияния среды с помощью собственных ресурсов и изобретательности.

2. Кооперативные стратегии - предусматривают кооперацию (частичную либо полную) с другими фирмами или группами, отраслями промышленности, создание совместных предприятий с отечественными или заграничными конкурентами либо введение в совет директоров представителей контактных аудиторий.

3. Маневрирование - стратегии, предусматривающие маневрирование фирмы по отношению к ее традиционным сферам деятельности и рынкам.

При применении независимых стратегий компания пытается добиться оставленных целей, не прибегая к коалиции с другими участниками рынка, действуя в рамках выбранного направления. Как правило, стратегии данного класса пытаются реализовывать крупные фирмы, обладающие значительными активами.

Стратегия агрессивной конкуренции направлена на жесткое противодействие конкурентам и характеризуется дифференциацией торговой марки, выпуском гаммы товаров в широком ценовом диапазоне и сравнительной рекламой. Применяется стратегия на зрелых рынках, с крайне высокой интенсивностью конкуренции. Обычно это рынки с монополистической конкуренцией.

Стратегия конкурентного умиротворения применяется на растущих рынках. В этом случае задача компаний состоит не столько в противодействии друг другу, сколько в расширении первичного спроса, формировании рыночного спроса, обучении потребителей пользованию товарами, убеждении их в его превосходстве.

Стратегия, ориентированная на создание позитивного имиджа, применяется наиболее часто в тех отраслях, которые связаны с производством экологически вредной продукции или используют техногенно-опасные технологии.

Особенно часто в отечественной практике применяется стратегия лоббирования собственных интересов. Компании, использующие данную стратегию, пытаются получить конкурентные преимущества за счет получения налоговых льгот, отсрочек платежей, государственных дотаций и т. п. Использование данной стратегии ведет к краткосрочному выигрышу компании, однако без структурных изменений, повышений эффективности, подтягивания до требований, диктуемых международным рынком, в долгосрочной перспективе предприятие неминуемо попадает в зону банкротства.

Компании, поставившие в качество цели достижения лидерства по издержкам, могут применять ресурсно-ориентированную стратегию. Главная задача, которая ставится, оптимизация используемых ресурсов.

Следующим классом стратегий являются кооперативные стратегии. В этом случае предприятия-производители прибегают к различным видам коалиции как в рамках рынка, так и с активными общественными группами.

Постоянно увеличивающиеся требования к финансовым ресурсам для обеспечения инвестиционно-инновационных процессов на фоне стабилизации рынком стимулирует фирмы к поглощению, выкупу контрольных пакетов акций и т. п. мероприятиям с целью контроля производства, повышения эффективности производства, сбыта, научно-исследовательских, опытно-конструкторских и технологических работ.

Стратегия контрактинга широко используется предприятиями в практике международного бизнеса. В условиях нехватки инвестиционных ресурсов, информации о рынке или его рисковости они объединяют свои усилия на уровне дистрибуции продукции. Как правило, это компании, которые не являются прямыми конкурентами, продающие товары, ориентированные на разные целевые аудитории, но близкие по функциональному назначению.

Хорошо показавшей себя на практике является создание компаниями, работающих в одной отрасли, ассоциаций. Создание компаниями коалиций позволяет им скоординировать свои действия, эффективнее отстаивать общие интересы.

Достаточно интересной представляется стратегия кооптации. Для того, что преодолеть противодействие со стороны общественности или банковских кругов (крупный кредит или недоверие к проекту) в совет директоров компании вводятся их представители. Это дает им возможность получать необходимую и всестороннюю информацию из первых рук и оперативно реагировать в случае проведения компанией чрезмерно рисковой политики или попыток реализации недопустимых операций.

В случае если стратегии, относящиеся к двум выше приведенным классам, оказались неэффективными или их невозможно реализовать в силу ряда факторов, компания может прибегнуть к стратегии маневрирования. К такой линии поведения прибегают либо малые компании, которые имеют незначительную рыночную силу и не могут существенно повлиять на состояние рынка и в силу этого вынуждены маневрировать по отношению к их традиционным рынкам и сферам деятельности в поиски рыночных ниш и новых перспективных рынков. Либо это крупные компании, которые исчерпали возможность экономически целесообразного роста в пределах своих рынков. В этом случае они вынуждены прибегать к диверсификации (концентрической, горизонтальной или конгломеративной). Анализ внешней среды рекомендуется заканчивать составлением перечня опасностей и возможностей в перспективе. Форма представления этого документа может быть различной. Желательно ранжировать по значимости положительные и отрицательные факторы.

Следовательно, постоянный мониторинг маркетинговой среды, маркетинговые исследования, патентный поиск и сделанные на этой основе прогностические оценки позволяют предвидеть изменения в рыночной среде и своевременно разработать стратегию, направленную на удержание или приобретение компанией необходимых конкурентных преимуществ.

 



Поделиться:




Поиск по сайту

©2015-2024 poisk-ru.ru
Все права принадлежать их авторам. Данный сайт не претендует на авторства, а предоставляет бесплатное использование.
Дата создания страницы: 2020-11-23 Нарушение авторских прав и Нарушение персональных данных


Поиск по сайту: