ООО «Посейдон» – довольно крупная организация, занимающаяся торговлей аудио-, видео-, электронной и бытовой техники. В штате ООО «Посейдон» числится 123 человека, включая квалифицированных и неквалифицированных работников. В организации существует служба по работе с персоналом, в обязанности которой входит найм, отбор, адаптация, оценка и аттестация персонала, продвижение, обучение и развитие персонала, а также решение вопросов увольнения персонала.
Под обучением и развитием сотрудников понимают планирование и действия организации по обучению работников связанным с выполнением рабочих заданий образцам поведения. Некоторые авторы отмечают, что термин обучение, как правило, относится к освоению работниками низшего звена или техническими специалистами текущих должностных обязанностей, тогда как пол развитием подразумевается обучение руководителей и профессионалов навыкам, которые потребуются им как в ближайшем, так и в отдаленном будущем. Для простоты мы будем пользоваться одним термином – обучение.
Руководством компании ООО «Посейдон», службами, непосредственно курирующими кадровую структуру, созданы программы, обеспечивающие целостную систему развития потенциала компании, разработаны основные направления деятельности отдела персонала, равно как и структурирована работа иных подразделений компании ООО «Посейдон».
Развитие компании ООО «Посейдон» проходит достаточно интенсивно, динамично и плодотворно. Используются в работе высокотехнологичные методы передовых компаний, основанных на суммарном мировом опыте, обеспечивая своим сотрудникам гарантии, партнерам – надежность и стабильность, и пользуется широким спросом и узнаванием среди публики потребителей продукции.
В ООО «Посейдон» наиболее распространенным является обучение на рабочем месте, когда опытного работника просят «принять под крыло» новичка и на реальных примерах продемонстрировать ему, как следует выполнять рабочие задания Данная форма обучения имеет много преимуществ, среди которых – небольшие затраты на обучение и материалы, простота передачи знаний о процессе труда.
Место обучения – это место работы.
К другим часто используемым методам обучения относятся:
• обучение ориентации, когда новичка компании посвящают в ее «культуру», нормы, знакомят с целями организации;
• обучение в классе, включая лекции, фильмы, моделирование ситуаций;
• программированное обучение с использованием компьютера, когда работник самостоятельно изучает материал, решает учебные задачи и выполняет упражнения;
• конференции и семинары, на которых их участники с помощью инструктора анализируют конкретные ситуации и обсуждают профессиональные темы.
Продвижение по служебной лестнице в ООО «Посейдон» собственных работников позволяет компании готовить и удерживать необходимых ей специалистов. Сотрудники организации знают, что у них есть перспектива профессионального роста, что стимулирует повышение квалификации.
Один из подходов к выдвижению изнутри в данной организации – объявление о замещении вакантной должности, когда все сотрудники компании получают информацию о возможностях продвижения по службе или переводах работников. Заинтересованные в той или иной должности сотрудники обращаются в отдел ЧР, специалисты которого выбирают наиболее подходящую кандидатуру.
Еще один подход, используемый в ООО «Посейдон», так называемая «схема замещения вакансий сотрудниками», предполагает предварительное определение вероятных будущих претендентов на каждую из руководящих должностей. Имеется в виду организационная схема; в которой рядом с ключевыми должностями указаны фамилии кандидатов, которые в случае необходимости могут заместить ее. Кандидатам присваиваются номера от 1 до 5 в зависимости от того, готовы ли они немедленно занять должность или должны приобрести дополнительный опыт. Такие схемы отражают вероятное продвижение сотрудников по служебной лестнице и поддерживают их мотивацию.
Аттестация по результатам деятельности – еще один метод развития эффективной рабочей силы в ООО «Посейдон», заключающийся в рассмотрении показателей выполнения рабочих заданий с целью оценки производительности труда. Оценивая достигнутые сотрудниками результаты, опытные менеджеры осуществляют обратную связь с подчиненными и поощряют лучших из них, определяют направления совершенствования процесса труда. Сотрудники в свою очередь получают возможность воспользоваться полученной в ходе аттестации информацией для повышения результатов выполнения рабочих заданий.
При проведении аттестации специалисты ООО «Посейдон» особое внимание уделяют: (1) точной оценке результатов труда с помощью специальных оценочных шкал и (2) обучению менеджеров эффективным методам проведения аттестации, позволяющим укрепить обратную связь с работниками, мотивировать их к профессиональному росту.
Также нужно отметить, что в ООО «Посейдон» правильная оценка результатов выполнения сотрудниками рабочих заданий предполагает осознание менеджерами многомерности труда и показателей производительности. Точную оценку работы может дать специалист в данной области. Многомерность труда повышает значимость его оценки с точки зрения определения вознаграждения, содействует развитию и профессиональному росту работника.
В ООО «Посейдон» используется один из новейших методов оценки выполнения рабочих заданий, который называется «круговой обратной связью» и предполагает многоплановую оценку труда (включая самооценку) с целью содействия осознанию работниками своих сильных и слабых сторон. В аттестационную комиссию могут входить мастера, рядовые сотрудники организации, представители заказчика, что позволяет оценивать результаты труда с разных точек зрения.
Специалисты по менеджменту выделяют несколько связанных с оценкой труда, проблем. Например, нередко в процессе аттестации возникает так называемая нимбовая ошибка, когда работник получает одинаковые оценки по всем показателям, даже если в действительности его работа по некоторым аспектам не так хороша (или плоха), как по другим. В тех же случаях, когда все сотрудники получают от проверяющего одну и ту же оценку, даже если показатели труда существенно различаются, принято говорить об ошибке гомогенности.
Минимизировать возможные ошибки позволяет использование специальных, связанных с поведением шкал оценок. Каждая из них относится к конкретным поведенческим установкам, описывающим различные виды трудовой деятельности. Соотнесение оценок работы сотрудника со спецификой возникающих ситуаций позволяет проверяющим более точно оценить его результаты.
В ООО «Посейдон» формальная обратная связь менеджмента и сотрудников осуществляется в форме ежегодных аттестационных собеседований. Но весьма часто такого рода встречи начальника и подчиненных никак не способствуют повышению результатов выполнения рабочих заданий. Менеджеры далеко не всегда имеют представление об истинных причинах связанных с работой рядовых сотрудников проблем. Нередко предложения менеджеров (возможно, в высшей степени полезные) преподносятся как единственно верные, что вынуждает работников занимать оборонительную позицию и отвергать их. В исследованиях, посвященных оценочным собеседованиям, содержатся некоторые рекомендации по повышению их эффективности.
1 Проверяющий должен досконально знать обязанности аттестуемого работника и оценочные критерии.
2. Оценивая работу подчиненного, начальнику следует пригласить его к сотрудничеству, а не «докучать моралью строгой» (это прежде всего относится к аттестации опытных, знающих работников).
3 Оценка проверяющего должна учитывать индивидуальные характеристики подчиненного, специфику его деятельности и уровень ожиданий Например, работники-новички нуждаются в обратной связи в значительно большей мере, чем старожилы.
4. Проверяющим необходимо постоянно совершенствовать (например, с помощью ролевых игр) навыки аттестационных собеседований в различных ситуациях.
Итак, можно сделать вывод, что система обучения и развития персонала в ООО «Посейдон» является определяющей для принятия многих ключевых управленческих решений в кадровом менеджменте – в частности, решений, касающихся перераспределения компетенций и полномочий, создания кадрового резерва, перемещения работников на новые должностные позиции, формирования проектных групп, оценки эффективности использования кадровых ресурсов.
Существует огромное разнообразие систем, методов и форм обучения. Выбор того или иного метода в каждом конкретном случае определяется множеством факторов, в том числе целями и задачами обучения, уровнем квалификации и профессиональной подготовки обучаемых, их мотивационными установками.
Обучение и развитие персонала организации – одна из важнейших функций кадровой политики ООО «Посейдон», позволяющая не только повысить квалификацию сотрудников и их личностный потенциал, но и при правильной ее реализации выступить в качестве одного из мощных методов поддержания работоспособности персонала.
Управленческое решение
Руководство компании и подразделений осознает необходимость обучения персонала. Для обеспечения необходимого уровня компетентности и квалификации персонала отдела продаж необходимо разработать и внедрить Положение о непрерывном обучении работников ООО «Посейдон», которое устанавливает единый порядок организации и проведения непрерывного обучения на предприятии.
Целью непрерывного обучения является последовательное расширение и углубление знаний, повышение профессионального мастерства и компетентности персонала. Кроме того, необходимо поставить задачи непрерывного обучения: обеспечение соответствия уровня профессиональной и экономической подготовки персонала потребностям предприятия; развитие способностей в области планирования и организации производства; уметь определять, понимать и решать производственные проблемы и др.
Обучение включает следующие формы: систематическое самостоятельное обучение и организованное обучение на производстве.
Непрерывное профессиональное обучение ведется по следующим направлениям:
самостоятельное обучение (самоподготовка);
обучение новых работников (учеников);
курсы целевого назначения (проводится при изменении технологических процессов, организационных изменениях и нововведениях на предприятии);
обучение руководителей, специалистов и служащих.
Обучение новых работников отдела продаж должно осуществляться в соответствии с ученическим договором (ст. 198–208 ТК РФ). Обучение проводится преподавателем по теоретическому обучению или инструктором по производственному обучению в течение 3–6 месяцев.
На предприятии ООО «Посейдон» действует Система Менеджмента Качества (СМК) и каждый вновь принятый руководитель должен в течение 2-х месяцев изучить положения СМК и сдать экзамен перед заводской комиссией.
В отделе продаж можно организовать обучение высшего руководства и руководителей среднего звена без отрыва от производства. Обучение может проводиться в виде семинаров и лекций. По окончании прослушанных курсов необходимо сдать экзамены, в виде самостоятельно разработанных проектов по определенно заданным темам. А в конце будут выданы сертификаты удостоверяющие, что данный работник прошел курс обучения.
Говоря об обучение необходимо отметить наличие такого фактора как эффективность обучения. Необходимо проанализировать какую пользу от обучения работников получает отдел и использовать эту информацию при подготовке и проведении учебных программ.
Успешность обучения во многом зависит и от того, кто его проводит. Был проведен опрос, который показал, что самые лучшие преподаватели – это практики, т.е. те, кто сами участвуют в производственном процессе. Из диаграммы видно предпочтение отдаваемое персоналом по видам обучения.
Предпочтения по видам обучения
Кроме этого был проведен опрос сотрудников «Время и место обучения»
«Время и место обучения»
По оценкам респондентов, обучение в рабочее время эффективно и дешево. Занятия вне рабочее время менее популярны и гораздо менее эффективны. Это можно объяснить тем, что компании, организовывающие обучение сотрудников после рабочего дня, наталкиваются на их молчаливое сопротивление, персонал устал и хочет спать, затраченные часы не оплачиваются и т.п. причины). Обучение с отрывом от производства хотя и дорого, но с точки зрения «эффективно – дешево» целесообразней, чем обучение после работы (в нерабочее время).
Процесс обучения необходимо контролировать. Составной частью управленческого контроля организации системы обучения отдела продаж является оценка. Оценка работы персонала – это процесс сбора, анализа и оценки информации о том, как работники выполняют порученную работу, и выяснение того, в какой степени их рабочее поведение, рабочие показатели и индивидуальные характеристики отвечают установленным требованиям.
Заключение
Обучение, подготовка и развитие персонала – приобретение сотрудниками необходимых знаний и навыков, развитие личностных и деловых качеств. Основывается на существующих в организации требованиях к должностному и квалификационному уровню. Включает в себя: исследование потребности в краткосрочном и долгосрочном обучении (профессиональном и управленческом) исходя из потребности организации и ее стратегических планов; оценку кандидатов на прохождение обучения; составление плана обучения; оценку результатов обучения; планирование карьеры сотрудников; работу с кадровым резервом.
В течение многих лет задача описания потребностей организации в развитии сотрудников решалась относительно просто. Надо было обучать новых сотрудников выполнению своей работы (или, если они имели опыт работы, обучать их тому, какие требования к выполнению работы предъявляет новая организация-работодатель). В некоторых случаях возникала необходимость повторного – («освежающего») обучения сотрудников, у которых ухудшились показатели выполнения работы. При появлении новой технологии или при назначении на другие должности могло потребоваться переучивание сотрудников. Наконец, организации проводили развивающее обучение, чтобы помочь отдельным сотрудникам реализовать свой профессиональный потенциал или достичь определенных целей, а также для формирования резерва талантливых людей, способностями которых организация могла бы воспользоваться в будущем.
Для удовлетворения каждой из перечисленных потребностей в обучении необходима деятельность, относительно четко разграниченная по видам, которая осуществляется по мере надобности (или иногда, применительно к профессиональному развитию сотрудников, «по настроению»). В периоды стабильности, когда не было текучести кадров и сохранялся устойчивый уровень производства, некоторые компании могли обходиться вообще без всякой обучающей деятельности. Однако для большинства современных организаций такая простая картина является несбыточной мечтой, поскольку сейчас границы между обучением, переучиванием и профессиональным развитием быстро стираются.
Происшедшие изменения обусловлены многими причинами. После сокращения штатов должностные обязанности и задачи оставшихся сотрудников часто расширяются, и им могут потребоваться новые умения. В результате модернизации производства меняются оборудование и методы работы, поэтому ранее приобретенные умения могут оказаться недостаточными или устаревшими. В связи с тем, что организации все шире используют временных сотрудников, возрастают потребности в обучении на рабочем месте. Поскольку для заполнения низкооплачиваемых должностей трудно найти людей, обладающих адекватными базовыми умениями (чтение, письмо, арифметика), многим организациям приходится заниматься восполнением пробелов в образовании сотрудников
Изменяются не только потребности в обучении сотрудников, занимающих низшие должности в организации. Высококвалифицированные технические специалисты могут уйти из компании, если им не предоставляются возможности дополнительного образования и развития. В результате слияния или продажи компании другим владельцам администраторы высшего уровня, имеющие большой опыт и эффективно управляющие компанией по производству, могут оказаться перед необходимостью изучить все тонкости торговли собственным товаром. Организациям, имеющим «плоскую» структуру управления (меньшее количество уровней менеджмента) или работающим в специфических социокультурных условиях, приходится вводить новые стили менеджмента.
Литература
1. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ, 2007.
2. Данилов Л.М. Социологическое исследование процесса переподготовки рабочих кадров // Профессиональная подготовка рабочих кадров: Тенденции и проблемы / НИИтруда – М., 2006. – С. 40–41.
3. Зимичев А М. Гибкие автоматизированные обучающие системы // Психология профессиональной подготовки. – СПб. Изд-во СПбГУ, 2008. С 32–43.
4. Космарская Т.Н. Новые тенденции в развитии профессионального обучения кадров на производстве // Профессиональная подготовка рабочих кадров: Тенденции и проблемы/НИИтруда – М.: 2006. – С. 52.
5. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред, П.В. Шеметова. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2007. – 312 с.
6. Мескон М., Вонг В. и др. Основы менеджмента. – М., 2006.