Тема 15. Управление человеческими ресурсами проекта
План:
1) Сущность управления человеческими ресурсами проекта;
2) Набор, развитие и эффективность команды проекта;
3) Качества и компетенции руководителя проекта.
Сущность управления человеческими ресурсами проекта
Проект реализуют люди (человеческие ресурсы, персонал), от личных и профессиональных качеств которых зависит очень многое. Менеджеру проекта придется всерьез поработать над слаживанием деятельности участников группы и их преобразованием в команду. Сработавшаяся команда, в которой участники доверяют друг другу, работает гораздо эффективнее, чем группа хороших профессионалов, не имеющих никаких отношений друг с другом, кроме сугубо деловых.
Человеческие ресурсы проекта – совокупность профессиональных, деловых, личностных качеств участников проекта и их возможностей (влияния, «веса», связей и т.п.), которые могут быть использованы при осуществлении проекта.
Управление человеческими ресурсами проекта охватывает процессы, необходимые для наиболее эффективного использования вовлеченного в проект персонала.
Управление персоналом проекта осуществляется посредством реализации в ходе проекта следующих процессов:
1) оценки потребностей в ресурсах;
2) разработки организационной структуры;
3) набора команды проекта;
4) развития команды проекта;
5) контроля персонала и ресурсов.
Управление человеческими ресурсами требует особых подходов, методов и инструментов, которые будут рассмотрены далее и помогут обеспечить:
1) определение потребного количества необходимых ресурсов на любой фазе проекта (процесс оценки потребностей в ресурсах);
2) набор необходимого персонала и четкое распределение между ними ответственности и полномочий (процессы разработки организационной структуры и набора команды);
3) повышение эффективности и производительности команды в ходе проекта (процессы развития команды и контроля персонала).
Набор, развитие и эффективность команды проекта
Рассмотрим команду проекта, включая процессы ее набора и развития, а также представим эффективность деятельности команды.
Набор команды проекта
Сначала представим понятия «группа», «команда» и команда проекта.
Группа – это совокупность людей, объединенных общностью интересов, профессии, деятельности и т.п.
Команда – малая группа, обладающая высоким уровнем сплоченности, имеющая общую цель, которую разделяют каждый из её участников, а также групповые нормы и традиции.
При этом неформальные отношения между участниками команды могут иметь большее значение, чем формальные, а действительные роль и влияние конкретной личности не совпадать с ее официальным статусом и весом.
Соответственно команда проекта – это совокупность отдельных лиц, групп и/или организаций, привлеченных к выполнению работ проекта, а также ответственных перед руководителем проекта за выполнение работ проекта.
То есть проектная группа – это кучка, кружок, толпа людей, выделенных на основе признака «выполнение работ проекта». В слове «команда» звучит слаженность и нацеленность на победу. Команда желает победить; она знает, как выглядит победа, и желает ее достичь.
На начальных этапах проекта менеджер проекта возглавляет проектную группу. Превращение группы в команду – предмет серьезных забот менеджера проекта.
При создании команды проекта главной задачей менеджера является формирование объединенной общими целями и ценностями малой группы.
Выделение и назначение сотрудников в команду проекта в различных организациях происходит по-разному. Многое зависит от корпоративной культуры и от методов управления организацией. Масштаб и важность проекта также могут оказать влияние на процесс выделения сотрудников в него.
В некоторых организациях менеджер проекта обладает неограниченной властью в выборе и привлечении сотрудников. Где-то ему приходится проделать колоссальную работу, убеждая, мотивируя и обосновывая необходимость привлечения того или иного сотрудника в команду проекта.
Основные различия группы и команды представлены в таблице 1.
Таблица 1 – Различия рабочей группы и команды
| Рабочая группа | Команда |
| 1) Каждый отвечает за часть результата | 1) Каждый отвечает за общий результат |
| 2) У участников группы есть личные цели | 2) Общая цель команды |
| 3) Взаимодействие не требуется | 3) Взаимодействие обязательно |
| 4) Участники общаются мало; они могут быть незнакомы друг с другом; взаимоотношения только рабочие. | 4) Участники много общаются; все знают друг друга; общение есть и за рамками рабочих взаимоотношений. |
| 5) Группа в целом – сумма всех ее участников (а иногда – менее чем сумма) | 5) Команда в целом – более чем сумма ее участников; получен синергетический эффект. |
| 6) Менеджер – начальник, контролер; он ставит задачи, проверяет. | 6) Менеджер – лидер, авторитет; он воодушевляет, ведет за собой. |
Выделяют четыре основополагающих принципа, лежащие в основе создания сильной команды (т.н. концепция «T.E.A.M.»):
1) «Т» (target – «цель»).
Сильная команда имеет перед собой четкую, привлекательную и важную цель; она является общей целью команды и целью каждого отдельного члена команды. Достижение этой цели – самый главный результат существования и деятельности команды;
2) «Е» (engagement – «помолвка», «обручение»).
Члены команды «обручены», «помолвлены» с членами своей команды и общей целью. Они дали обязательство быть вместе до момента достижения главной цели команды. Нарушение данного слова недопустимо; это покроет несмываемым позором нарушителя;
3) «A» (acceptance of being different – «принятие различий»).
«Мы разные. В этом наша сила. Сила команды в том, что все мы такие разные, но мы вместе. У нас общая цель, и мы добьемся ее. Тот факт, что мы разные, позволит увидеть наши задачи под различными углами зрения, рассмотреть различные варианты их решения и выбрать оптимальный»;
4) «М» (meeting culture – «культура встреч»).
Сильная команда должна встречаться. «Мы разные, но у нас общая культура, общие правила и принципы совместной работы». Т.е. это принцип коммуникаций и проведения встреч.
Для привлечения в команду необходимых сотрудников менеджер проекта должен как минимум понимать состав работ и перечень квалификаций, необходимых для выполнения данных работ.
На основании этой информации он может разработать организационную структуру и матрицу ответственности проекта.
Отлично, если менеджер проекта понимает перечень компетенций, которыми должны обладать члены команды для максимально эффективного выполнения своей функции в проекте.
Рассмотрим процесс планирования компетенций участников команды проекта.
Обычно теоретических знаний недостаточно для того, чтобы их успешно применять; нужен практический опыт (его приобретают вчерашние студенты в реальных проектах).
Профессионалы-практики же, имея за плечами серьезный опыт, отправляются в бизнес-школы, чтобы получить теоретические знания (они утверждают, что после обучения получают большие возможности для использования имеющегося опыта).
Термин «компетенция» пошел от латинского competere – соответствовать, подходить.
Под компетенцией можно понимать совокупность знаний, навыков и личностных качеств человека вместе со способностями самостоятельно применять их для решения стоящих перед ним задач.
Каждой проектной роли соответствуют различные компетенции. Привлечение компетентных сотрудников в команду проекта – важная задача менеджера проекта.
К сожалению, менеджер не всегда может лично заниматься подбором персонала. Для облегчения задачи сотрудникам и службам, которые будут выполнять функции подбора персонала в проект, менеджер может использовать матрицу компетенций.
В таблице 2 представлена матрица компетенций основных участников проектной команды.
Таблица 2 – Матрица компетенций участников проектной команды
| Наименова ние роли | Знания | Навыки | Личностные качества |
| 1) Заказчик проекта | - общий менеджмент; - управление программами и портфелями проектов; - управление стратегическими рисками; - маркетинг. | - постановка целей и задач; - принятие стратегических решений; - ведение переговоров; - культура аргументации; - самоконтроль. | - умение видеть перспективу; - структурированное мышление; - умение слушать; - убедительность. |
| 2) Менеджер проекта | - целеполагание; - планирование и контроль проекта; - принципы работы с командой; - основные стандарты по управлению проектами; | - лидерство; - принятие решений; - убеждающая коммуникация; - ведение переговоров; - поиск и анализ различных альтернатив; | - ориентация на результат, а не на процесс; - настойчивость; - инициативность; - гибкость; - этичность. |
| - теория мотивации. | - разрешение конфликтов и проблем; - самоконтроль. | ||
| 3) Администратор проекта | - планирование и контроль проекта; - организация проектной отчетности; - проведение совещаний; - принципы проектного документооборота; - подготовка решений. | - решение административных задач; - убеждающая коммуникация; - организация совещаний. | - пунктуальность; - ответственность; - аккуратность; - требовательность. |
| 4) Функциональный специалист (участник команды проекта) | - предметные функциональные знания; - основы управления проектами; - планирование функциональных задач; - принципы отчетности. | - командная работа; - работа в матричных структурах; | - исполнительность; - бесконфликтность; - гибкость. |
Как видно из таблицы, требования к различным ролям в проекте значительно различаются; требования к знаниям и навыкам напрямую связаны с функциональными обязанностями работников; требования к личностным качествам определяют характеристики задач и проблем, с которыми исполнители данной роли чаще всего сталкиваются в ходе проекта.
Заказчик проекта
Человек, принимающий основные решения в проекте, должен уметь сделать это эффективно.
Заказчик первым увидел далекую, нечеткую цель, рассмотрел ее привлекательность; для ее достижения организует выполнение проекта.
Без умения видеть перспективу и структурированно мыслить заказчик не сумел бы этого сделать.
Без умения слушать он не сможет выбрать лучшее решение из предлагаемых экспертами.
Менеджер проекта
Без четкой ориентации на результат невозможно довести проект до успешного окончания.
Реализация проекта происходит в изменчивой, нестабильной обстановке.
Без гибкости и готовности к переменам менеджеру проекта не избежать нервного срыва (вместо достижения целей можно оказаться на больничной койке).
Нестандартные ситуации и нетиповые проблемы потребуют от менеджера проекта настойчивости и четкой нацеленности на результат.
Администратор проекта
Именно он может быть назван «островком стабильности» в проекте.
Принципы у администратора незыблемы, отчеты регулярны, решения подготовлены.
Вместо гибкости его гораздо лучше охарактеризуют пунктуальность, точность и аккуратность (именно эти качества нужны администратору для того, чтобы обеспечить менеджера проекта всей необходимой информацией для принятия решений).
Перейдем к подбору кандидатов в команду проекта.
Приоритеты и интересы у функциональных руководителей и у менеджера проекта различные: функциональный руководитель отвечает за текущий производственный процесс, менеджер проекта – за проект. Пересечение их интересов невелико, а борьба за ресурсы большая.
Менеджер проекта хотел бы привлечь в команду лучших профессионалов, а функциональный руководитель – оставить их в своем распоряжении для решения текущих задач.
Причины, по которым функциональному руководителю будет сложно выделить некоторых сотрудников, которых хотел бы привлечь в команду проекта менеджер:
1) лучшие профессионалы обычно задействованы во многих проектах; их загрузка очень высока, и привлечь их в очередной проект может быть затруднительно;
2) лучшие профессионалы – основа надежного функционирования подразделения (включение самых опытных и квалифицированных сотрудников в проект отвлекает их от функциональных задач, что не всегда выгодно руководителю подразделения);
3) лучшие профессионалы могут быть более чем необходимо квалифицированными по отношению к проектным задачам, на которые их выделяют (сверхквалификация). Но это редко останавливает менеджера, борющегося за ресурсы для своего проекта.
Формируя свою команду, опытный менеджер воспользуется всем арсеналом средств, доступных ему.
Простой и удобный способ – использование административного ресурса куратора проекта. Будучи руководителем высокого уровня, куратор может волевым решением вынудить руководителей подразделений выделить нужных менеджеру людей.
Тем не менее в борьбе за сильную команду менеджер проекта должен соблюдать правила взаимной выгоды. Набирая команду исключительно в своих интересах, можно легко нажить врагов, «отнимая» у функциональных менеджеров профессионалов, которые необходимы им для обеспечения производственного процесса.
Например,
Опытные менеджеры проектов при наборе команды из сотрудников родительской организации рекомендуют производить это в два этапа:
1) Переговоры с сотрудником, которого менеджер проекта хочет видеть в команде.
Сотруднику разъясняются цели и задачи проекта, важность проекта для компании. Менеджер проекта предлагает специалисту поучаствовать в проекте, разъясняет предлагаемую роль и зону ответственности. Получая согласие сотрудника, менеджер заручается его поддержкой и может быть уверен в его внутренней мотивации на работу в проекте;
2) Переговоры с руководителем подразделения, в котором числится сотрудник, приглашаемый в проект. Менеджер проекта выясняет основные показатели квалификации сотрудника, его личные и деловые качества. Выявляется уровень текущей загрузки сотрудника и желание или нежелание непосредственного начальника сотрудника выделить его в проект. В случае невозможности привлечения конкретного сотрудника к проекту функциональный руководитель может предложить адекватную альтернативу.