Современные модели.
Любая организация нуждается в управлении, насколько оно будет эффективным для компании, во многом зависит от руководства. В теории модель управления организацией представляет собой динамичное образование, изменяющееся под влиянием факторов внутренней и внешней среды. На практике следует понимать более глубокий смысл данного понятия, так как любая модель управления организацией должна учитывать ряд аспектов, влияющих на деятельность фирмы. При создании такой модели непременно учитываются цели и задачи компании, перечень её ценностей, корпоративная и организационная культура, бизнес-этика, основополагающие принципы системы управления, её способность к адаптации в условиях внешней среды и многое другое. На сегодняшний день выделяют три основных модели управления организацией: американская, японская и маркетинговая. Каждая имеет свои особенности и отличительные черты.
Американская модель управления организацией – это своего рода классика управления бизнесом, она базируется на оптимальном производственном процессе, снижении расходов, поиске резервов, повышении производительности труда. Данная система предполагает индивидуальную ответственность каждого работника, контроль всех направлений работы и принятие решений в рамках делегированных полномочий.
Японская модель управления организацией относительно «молода», её основная особенность – сильное влияние традиций японской культуры. Главная особенность японской модели - система пожизненного найма и продвижения по службе в рамках одной компании. При этом, организация гарантирует своим работникам заработную плату в зависимости от возраста работника и его личной заинтересованности в качестве собственного труда и рационализации производственного процесса. Для японской модели так же характерно коллективное принятие решений, медленное продвижение по службе и целостный подход к работнику, как к личности.
|
|
Маркетинговая модель управления организацией ориентирована на человека, стремящегося к самореализации. Фирма рассматривается как единый организм, руководство таких компаний ставит общие цели и задачи перед работниками и формирует общие ценности. Данная модель предполагает рассмотрение организации как открытой системы, на деятельность которой влияют факторы как внутренней, так и внешней среды. Согласно данной концепции компания должна быстро адаптироваться к условиям рынка и нововведениям со стороны государства.
2. Основные подходы и базовые концепции организационной психологии.
Системный подход представляет собой междисциплинарную систему принципов и способов построения исследовательской деятельности, используемых в естественных и гуманитарных науках. Системный подход по-разному рассматривается в анализе планирования, проектирования, оценки и развития организации. Имеются как точки зрения, которые принимают исключительно системный подход, так и попытки скорректировать проблемы, возникающие при реализации системного подхода. В исследованиях организаций системный подход полностью не отвергается, в отличие, например, от психологии личности, где гуманистические взгляды, трактовка внутреннего мира личности не позволяют принять системный подход, и исследователи часто критикуют его за эклектичность.
|
|
Возникновение системного подхода связывают с общей теорией систем Л. фон Берталанфи. Данный подход рассматривает различные объекты, события, состояния как системы. Система определяется как совокупность элементов, связанных друг с другом и образующих в своем взаимодействии целостность и единство. Система обладает рядом характеристик.
1. Целостность — несводимость любой системы к сумме образующих ее частей и невыводимость из какой-либо части системы ее свойств как целого.
2. Структурность — связи и отношения элементов системы упорядочиваются в некоторую структуру, которая и определяет поведение системы в целом.
3. Взаимосвязь системы со средой, которая может иметь «закрытый» (не изменяющий среду и систему) или «открытый» (преобразующий среду и систему) характер.
4. Иерархичность — каждый компонент системы может рассматриваться как система, в которую входит другая система, т.е. каждый компонент системы может быть одновременно и элементом (подсистемой) данной системы, и сам включать в себя другую систему.
5. Множественность описания — каждая система, являясь сложным объектом, в принципе не может быть сведена только к какой-то одной картине, одному отображению, что предполагает для полного описания системы сосуществование множества ее отображений.
Кроме перечисленных характеристик системы выделяют целеустремленность, саморазвитие для живых и социальных систем.
Организации не могут рассматриваться «психологично», так же индивидуально, как личность, потому гуманистические рассуждения о мифологичности, голономности и пр. в исследовании организаций представляются неуместными. Системный подход в отечественной психологии рассматривается как один из важных при исследовании психологических процессов в социальных системах, являющихся объектами наивысшей сложности.
|
|
Именно работы по системному подходу послужили отправными точками для исследования социальных систем и социально-психологических характеристик профессиональных коллективов.
Ситуационный подход в организационной психологии
Любому человеку трудно не поддаться искушению подвести психологию людей, которые его окружают, под небольшой набор универсальных принципов. Обобщения в значительной мере облегчают жизнь и ученому: их можно использовать в любой исследовательской ситуации. Менеджеру универсальные принципы позволяют принимать решения по любой проблеме, с которой сталкивается организация. По существу, именно на поиск общих закономерностей организационного поведения и были направлены ранние работы психологов.
К сожалению, реальная жизнь организации не укладывается в универсальные теории и доктрины, и каждый человек обнаруживает это очень быстро. Пожалуй, одно из достижений организационной психологии как области знания состоит в разработке более реалистического подхода к организационным проблемам, получившим название ситуационного.
Этот подход направлен на формирование организационных действий, наиболее адекватных специфическим ситуациям и конкретным людям. Путем анализа и оценки переменных исследователь или консультант может сформировать наиболее адекватный план действий для достижения тех или иных целей.
Идея ситуационного подхода очень привлекательна, но осуществить его на практике непросто. Выявление важных взаимосвязей между переменными связано с большими сложностями. Исследователь должен внимательно проанализировать каждую из переменных и найти те связи между ними, которые подскажут ему верное решение. Индивиды, группы и организация в целом должны быть исследованы и по отдельности, и как взаимозависимые элементы единой системы. Таким образом, после общей диагностики организационной ситуации, тщательного анализа переменных и связей между ними, используя концепции и теории организационной психологии, исследователь или консультант сможет прийти к выводу, какие действия являются наиболее адекватными в данных условиях. Нередко только ситуационный подход может дать исследователю достаточную уверенность в правильности своих рекомендаций. И хотя подобный анализ трудоемок, он позволяет значительно улучшить качество организационной деятельности — разработать адекватный план решения конкретных проблем мотивации, проектирования рабочих заданий, оценки и обучения персонала и т. д.
3. Современные мотивационные модели и их практическое применение
В настоящее время существует более 50 различных теорий мотивации. Многие из них в настоящее время потеряли свою актуальность, некоторые зарекомендовали себя как эффективный источник понимания механизмов воздействия на сотрудников.
К таким основным теориям относят:
-теория А. Маслоу;
-теория ожидания В. Врума;
-теория Макклелланда–Аткинсона;
-теория справедливости;
-двухфакторная теория Ф. Герцберга;
-комплексная модель Портера–Лоулера.
Как применять теорию Маслоу для мотивирования персонала
В соответствии с теорией А. Маслоу выделяют пять основных потребностей, которые расположены в следующей иерархии (от базовых к высшим):
-физиологические потребности (утоление голода, жажды, отдых, секс и т. д.); -потребность в безопасности и уверенности в будущем (потребность в жилье, тепле, в порядке и т. д.);
-потребность в принадлежности (потребность быть членом социальной группы, иметь семью, потребность в привязанности, поддержке, принятии другими);
-потребность в уважении (потребность в статусе, самоуважении, личных достижениях, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании);
-потребность самовыражения (потребность в личном росте и развитии, реализации потенциала).
Согласно данной теории, прежде чем потребность более высокого уровня будет удовлетворена, должны быть удовлетворены потребности низших уровней.
Для практической реализации теории Маслоу необходимо:
- тщательно наблюдать за сотрудниками и стараться определить их активные потребности;
-развивать систему мотивации в соответствии с изменениями потребностей;
-создавать ситуации, в ходе которых сотрудник может удовлетворить свои потребности во благо целей организации, например, поместить его на должность, где его основные потребности будут удовлетворены, либо включить в специальную рабочую группу, грамотно его поощрить и т. д.
Используя данную модель на практике, важно помнить, что удовлетворенная потребность больше не является мотивирующей и не определяет поведение сотрудника.
Однако иерархия потребностей А. Маслоу полезна для практики как общая модель размещения персонала организации. Модель пригодна только для изучения потребностей конкретного сотрудника. Но, дополненная психологическими характеристиками отдельных групп сотрудников, она может служить основой для расстановки персонала по должностной иерархии в организации. Критические замечания к модели А. Маслоу см. в таблице.
Как применять теорию ожидания Врума для мотивирования персонала Врум определил мотивацию как произведение трех переменных:
Мотивация = Ожидания того, что усилия дадут желаемые результаты × Ожидание того, что за достигнутыми результатами последует вознаграждение × Валентность (степень относительной удовлетворенности результатом) Чем выше значение каждого из множителей, тем выше мотивация.
В случае если один из множителей отсутствует (равен нулю), мотивация равна нулю. То есть теория ожиданий основана на взаимосвязях между усилиями, которые предпринимает сотрудник, его уровнем исполнения рабочих заданий и желанием получить за упорный труд определенный результат. Иными словами, сотрудники наиболее мотивированно действуют тогда, когда их ожидания от вознаграждения осуществляются в максимальной степени. Таким образом, для мотивирования сотрудников необходимо знать их ожидания.
Для практической реализации теории Врума необходимо:
- сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие;
- установить соотношение между результатами труда и вознаграждением только за эффективную работу;
- сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от сотрудника, и внушить ему, что он может этого добиться, если приложит силы;
- следить за высоким уровнем самооценки сотрудников, уровнем делегированных им полномочий, их профессиональных знаний и навыков.
Как применять теорию Макклелланда–Аткинсона для мотивирования персонала.
Теория приобретенных потребностей Макклелланда–Аткинсона утверждает, что у сотрудника есть всего три потребности высшего уровня, которые он приобретает благодаря учебе, опыту, жизненным обстоятельствам:
- потребность во власти – желание воздействовать на других, которое находится между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении (сотрудники с сильной потребностью во власти пригодны для руководящих постов, имеют организаторские способности, уверены в себе и коллективе);
- потребность в успехе, в доведении работы до успешного конца (сотрудники с сильной потребностью в успехе стремятся к умеренному риску, личной ответственности, инициативе, конкретному поощрению);
-потребность в причастности, в общении, принадлежности, помощи другим (сотрудники с сильной потребностью в причастности быстро налаживают доброжелательные отношения в коллективе, успешно решают споры и конфликты, оказывают эмоциональную поддержку).
Для практической реализации теории Макклелланда–Аткинсона необходимо:
- готовить сотрудников с потребностью во власти на руководящие должности и не назначать их на должности ниже среднего ранга;
-ставить сложные задачи и делегировать достаточно полномочий для их решения сотрудникам с потребностью в успехе, гарантировать им конкретное вознаграждение по результатам труда;
-создавать и сохранять неформальные коммуникации для и с помощью сотрудников с сильной потребностью в причастности.
Как применять теорию справедливости для мотивирования персонала.
Теория справедливости – теория, согласно которой сотрудники наиболее мотивированно действуют тогда, когда полагают форму и размер своего вознаграждения справедливым. Согласно данной теории, сотрудники часто сравнивают результаты своего труда с прилагаемыми для их достижения усилиями, а также сопоставляют полученную пропорцию с аналогичными пропорциями других сотрудников, занятых на сходных работах. Это приводит к возникновению психологического дискомфорта у сотрудников, разрешить который можно либо повысив вознаграждение, либо снизив затраченные усилия. До тех пор, пока сотрудники не определят свое вознаграждение как справедливое, они будут снижать эффективность и качество своего труда. Данную теорию можно представить в виде формулы:
Результаты сотрудника: Вклад сотрудника = Результаты других сотрудников: Вклад других сотрудников
При этом понятие вклада объединяет разнообразные элементы: образование, трудовой стаж, предшествующий опыт работы, преданность и участие, время и усилия, творчество и трудовые достижения.
Из теории справедливости следуют два заключения: е
- если сотруднику (по его мнению) не дают ожидаемого вознаграждения, то его мотивация снижается, потому что он не видит смысла (незамотивирован) вкладывать больше усилий в работу за «несправедливое» вознаграждение;
- когда сотруднику переплачивают за его работу, он работает хуже, чем может. Связано это с тем, что сотрудник уверен, что вознаграждение за его усилия нормальное (ему не переплачивают) и что прикладывать большие усилия не надо. Более того, появляется страх, что если будут расширены рамки его рабочих задач и их сложность, то сотрудник может не справиться и, как результат, потеряет то вознаграждение, которое его устраивает. В связи с этим такой «переплаченный» сотрудник всегда будет противиться нововведениям и дополнительной ответственности.
Для практической реализации теории справедливости необходимо:
- объяснить сотрудникам зависимость вознаграждения от результатов труда (его интенсивности, эффективности и качества);
- разъяснить перспективы роста в терминах усилий и вознаграждения.
Как применять двухфакторную теорию мотивации Герцберга для мотивирования персонала.
В основе двухфакторной теории мотивации Ф. Герцберга лежит понятие, что существует две группы факторов, влияющих на мотивацию сотрудников:
- гигиенические факторы – факторы, которые привлекают и удерживают сотрудников, снимают чувство неудовлетворенности, но не стимулируют работать лучше (условия труда, оклад и другие оплаты, не привязанные к результату, межличностные отношения, стиль руководства, степень непосредственного контроля над работой, оценка и поощрения). Лишение сотрудников данных факторов снижает их мотивацию;
- мотивационные факторы – факторы, которые связаны с характером и сущностью работы, побуждают трудиться больше и лучше (возможность достижения успеха, оплата труда, зависящая от результата, признание заслуг, условия построения карьеры, ощущение ценности своей и выполняемой работы, высокая степень ответственности, развитие, организационная культура, возможность творчества). Согласно теории, отсутствие в некоторой степени гигиенических факторов приводит к неудовлетворенности работой, в то же время они не имеют мотивирующей силы; мотивационные факторы в недостаточном виде не вызывают неудовлетворенности.
Для практической реализации теории Герцберга необходимо:
- обеспечить наличие в организации двух групп факторов одновременно;
- составить перечень факторов для самостоятельного определения сотрудниками предпочтений;
- мотивировать труд сотрудников в соответствии с полученными данными.
Как применять комплексную теорию Портера–Лоулера для мотивирования персонала.
Модель (теория) Портера–Лоулера объединяет в себе элементы теории справедливости и теории ожидания. Данная модель основывается на пяти переменных: затраченные усилия, полученные результаты, восприятие, вознаграждение, степень удовлетворения – и показывает следующие зависимости:
- результат зависит от затраченных усилий, способностей, характера сотрудника и осознанной роли в процессе труда;
-уровень приложения усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой определенный уровень вознаграждения;
- сотрудник удовлетворяет свои потребности посредством внутреннего вознаграждения за достигнутые результаты (чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения) и внешнего (похвала руководителя, премия, продвижение по службе и т. д.).
Анализ данной модели позволяет сделать выводы, что результативный труд ведет к удовлетворению сотрудника.
Теория выделяет дополнительные три характеристики процесса мотивации:
- ценность вознаграждения определяется как внутренними, так и внешними вознаграждениями, соответственно, данные вознаграждения необходимо применять совместно;
-эффективность выполнения задачи зависит от оценки сотрудником необходимых для выполнения задачи действий и его способности их осуществить. В связи с этим необходимо четко формулировать цели и предварительно определять соответствие сотрудника поставленной перед ним задаче, стремиться обеспечить сотрудника условиями для получения удовлетворения от самого процесса решения рабочих заданий;
- чувство сотрудников, что вознаграждение справедливо влияет на степень их удовлетворенности от него, соответственно, необходимо делать регулярный анализ ситуации, уточнять, насколько сотрудники довольны результатом своего труда и вознаграждением.
4. Организационные особенности командной деятельности.
Командная работа — наиболее приемлемая форма организации сотрудников в проектной деятельности. Поэтому компетентный руководитель инженерного проекта:
• стремится в своей группе организовать командную работу и обеспечить синергетический эффект от взаимодействия профессионалов в решении общей инженерной задачи;
• учитывает личностные особенности и склонности к определенному ролевому поведению своих сотрудников при распределении задач;
• выбирает методы управления групповой работой с учетом уровня развития группы как команды;
• помогает наладить командное взаимодействие тем, кто испытывает в этом затруднение, и находит им роль и место в команде, позволяющие испытывать комфорт от совместной деятельности и максимально себя реализовывать в общей работе.
5. Признаки эффективной и неэффективной команды.
Эффективная команда:
1. Атмосфера, которую можно ощутить или наблюдать, является неформальной, комфортной, релаксирующей (способствует снятию напряжения). Рабочая атмосфера не содержит очевидных напряжений, люди вовлечены и заинтересованы процессом работы, нет скуки.
2. Проводится много дискуссий, в которых все принимают участие, но это дискуссии «по делу» и касаются задач группы. В случае если дискуссия отклоняется от темы, ее можно быстро направить в нужное русло.
3. Задача или цель группы хорошо понимается и принимается ее членами. Задача обсуждается в свободной форме до тех пор, пока не будет сформулирована таким образом, что все члены команды могут найти свое место в ее выполнении.
4. Члены команды слушают друг друга. Все идеи рассматриваются. Люди не боятся выглядеть глупо, предлагая творческую мысль, даже если она кажется чересчур необычной.
5. Существует несогласие. Группа принимает его, а не избегает конфликтов и не «делает вид», что все хорошо и прекрасно. Несогласие не подавляется. Причины конфликтов осторожно изучаются, и группа ищет способы их решить, а не подавить оппозицию. С другой стороны, нет «тирании меньшинства». Несогласные не стремятся доминировать над группой или проявлять враждебность. Их несогласие - это выражение различия в точках зрения. Они ожидают, что их услышат и будет найдено решение.
6. Большинство решений достигается консенсусом, который ясно демонстрирует, что каждый в целом согласен с принимаемым решением и желает двигаться вперед. В случае если остаются несогласные лица, они имеют право оставаться при своем мнении и отметить это несогласие в общем соглашении. Формальное голосование применяется минимально, группа не принимает простое большинство как верную основу для действий.
7. Критика обыденна, искренна и относительно комфортна. Личных нападок, как открытых, так и завуалированных, совсем немного. Критический разбор имеет конструктивную направленность и ориентирован на предотвращение препятствий выполнению работы.
8. Люди свободно выражают свои чувства, а также свои идеи, касающиеся проблем и деятельности группы. Каждый знает, что другие чувствуют и думают по поводу затронутых в обсуждении вопросов.
9. При выполнении действий делаются и принимаются четкие назначения.
10. Руководители группы не доминируют в ней, как и группа не полагается на них чрезмерно. Фактически время от времени руководство меняется в зависимости от обстоятельств. Разные члены группы, в соответствии с их знаниями или опытом, рассматриваются как лидерский «ресурс» и выполняют лидерские роли, пока это требуется. Когда группа работает, никто не занимается борьбой за власть. Для группы важно не кто контролирует, а как работа осуществляется.
11. Группа осознает ее собственный процесс работы. Часто она останавливается, чтобы проверить, насколько хорошо все выполняется или что может повлиять на выполнение. Затруднения или проблемы могут быть связаны с процедурой работы или с индивидуальным поведением членов группы во время достижения групповых целей. В любом случае что бы ни происходило, используется открытое обсуждение до тех пор, пока не находится решение.
Неэффективная команда.
1. Атмосфера чаще всего отражает безразличие, скуку и напряжение (люди шепчутся между собой, дело их не интересует, в отношениях наблюдается враждебность и антагонизм, натянутость отношений, холодность, формализм и т. д.). Группа не осознает свои задачи и не вовлечена в процесс работы.
2. Несколько человек доминирует в процессе дискуссии. Часто только они определяют точку зрения группы. Мало делается для того, чтобы кто-то поддерживал четкое направление групповой работы.
3. Из произносимых слов трудно понять, в чем заключается групповая задача или каковы цели. Наоборот, обычно разные люди имеют разные частные и личные цели, которые они пытаются достичь в группе, и эти цели часто противоречат и находятся в конфликте друг с другом и с групповыми задачами.
4. Люди реально не слушают друг друга. Идеи игнорируются или отвергаются. Дискуссия «перескакивает» с вопроса на вопрос, не продвигаясь в решении проблемы. Такое впечатление, что люди говорят только для того, чтобы произвести эффект на кого-то, а не разобраться в задаче.
Беседа с участниками после собрания показывает, что они боятся выражать свои идеи или чувства из-за страха критики или обвинения их в глупости. Некоторые участники подчеркивают, что руководитель или некоторые другие члены группы постоянно оценивают, кто, что и как делает. Поэтому, чтобы остаться в группе, люди стараются быть очень осторожными и следить за тем, что говорят.
5. Несогласие в общем не имеет отношения к эффективности группы. Оно может скрываться или подавляться, с одной стороны, руководителем, боящимся конфликтов, с другой стороны, доминированием одной подгруппы над другой, возникшим в ходе открытого столкновения. Несогласие может быть результатом «решения», принятого путем голосования, в пользу сиюминутных выгод сегодняшнего дня.
Оно может быть результатом «тирании меньшинства», когда человек или небольшая подгруппа ведут себя столь агрессивно, что большинство соглашается с их желаниями, чтобы сохранить мир или выполнить задачу. В целом только наиболее агрессивные члены группы достигают своих целей путем обсуждения, так как менее агрессивные люди имеют тенденцию сохранять спокойствие или отказываются что-либо предпринимать после неэффективных попыток быть услышанными.
6. Действия часто выполняются преждевременно, до того, как результат проходит проверку и принимается решение. После собрания остается много недовольных людей, несогласных с решением, но побоявшихся выступить открыто на собрании. Для принятия решения достаточно простого большинства, предполагается, что меньшинство будет его выполнять. Однако в большинстве случаев меньшинство испытывает чувство возмущения и обиды и не выполняет решение.
7. Как выполнять решение, людям не ясно. Никто реально не знает, кто, что собирается делать. Даже когда произведено распределение функций и ответственности, часто возникают сомнения и обсуждаются вопросы, что нужно делать.
8. Руководство остается постоянным. Руководитель может быть сильным или слабым, но всегда «сидит во главе стола».
9. Критика может присутствовать, но она все затрудняет, запутывает, вызывает напряжение. Люди часто начинают испытывать личную враждебность, чувствуют дискомфорт и не в состоянии с этим справиться. Критика идей имеет тенденцию деструктивности. Иногда каждая предлагаемая идея «разбивается в пух и прах», так что после этого никто не желает «высовывать нос».
10. Личностные чувства скрываются. В целом группа демонстрирует, что чувства – это что-то неважное и слишком опасное для обсуждения.
11. Группа избегает любых дискуссий о ее собственном «содержании». В то же время после собраний часто обсуждается, что было плохо и почему. Эти вопросы редко выносятся на обсуждение на самом собрании, где они могут быть решены.