Тема 7. Планирование проекта
План:
1) Сущность, задачи и виды планирования проекта;
2) Процесс планирования проекта и его составляющие;
3) Бизнес-план проекта.
1. Сущность, задачи и виды планирования проекта
Рассмотрим понятия «план», «планирование» и «планирование проекта».
Существует несколько определений понятия «план »:
1) План – это заранее намеченная система деятельности, предусматривающая порядок, последовательность и сроки выполнения работ. Предположение, предусматривающее ход, осуществление чего-нибудь.
(Толковый словарь русского языка С. И. Ожегова и Н. Ю. Шведовой)
2) План – это документ, отражающий порядок каких-нибудь действий и сроки их выполнения.
(Русский семантический словарь в 6 томах (т. 1,2))
3) План – это документ, разработанный в соответствии с предопределенными схемами и методами, описывающий, как, когда и кем будут достигнуты установленные цели.
(Стандарт по управлению проектами PRINCE 2 – PRojects IN Controlled Environments)
Соответственно планирование – это процесс разработки планов.
Различают следующие виды планирования, представленные на рисунке 1.
В зависимости от периода планирования различают планирование долгосрочное (ориентировано на 5 и более лет), среднесрочное (до 5 лет) и краткосрочное (до 1 года).
Период планирования в организации влияет на характер планируемых показателей, степень укрупнения планируемых процессов, состав используемой информации и методы плановых расчетов.
Планирование должно охватывать все сферы и иерархические уровни организации. Соответственно существуют разные уровни планирования.
Рисунок 1 – Классификация видов планирования
В соответствии с принятой структурой организации различают сводное (или комплексное) планирование деятельности организации в целом, планирование структурных единиц, планирование отдельных программ (или проектов) и индивидуальное планирование деятельности исполнителей.
Каждый уровень планирования отличается составом планируемых параметров, степенью их детализации и методами разработки.
Определение уровней планирования проводится для каждого конкретного проекта с учетом его специфики, масштабов, географии, сроков и т.д. В ходе этого процесса определяется вид и число уровней планирования, соответствующих выделенным пакетам работ по проекту, их содержательные и временные взаимосвязи.
Планы (графики, сети) как выражение результатов процессов планирования должны образовывать в совокупности некоторую структуру, обладающую свойствами агрегирования информации, дифференцированной по уровням управления, и различающуюся по срокам разработки (краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные) (см. рисунок 2, детализация сетевого планирования).
Рисунок 2 – Взаимосвязь уровней планирования (сетевое планирование)
Как видно из рисунка, исходя из детального сетевого плана (внизу пирамиды) на следующий уровень управления передается план только с ключевыми этапами (вехами).
Предметный признак характеризует объем плановой работы в организации. В соответствии с принятым в организации разделением труда по предметному признаку в самостоятельные виды планов выделяют планирование НИОКР, сбыта, материально-технического снабжения и информационного обеспечения, производства, финансов, персонала и других предметных областей организации. Характер предметной области существенно влияет на состав используемой информации, нормативную базу, периодичность и методы выполнения плановых расчетов.
По содержанию планированиебывает продуктово-тематическим, технико-экономическим и объемно-календарным.
Продуктово-тематическое планирование заключается в формировании перспективных направлений и тематики научных исследований и разработок, подготовке программ и мероприятий по обновлению продукции, совершенствованию технологии и организации производства на предприятиях. Данный вид планирования предусматривает разработку и оптимизацию производственных программ предприятия и его подразделений.
Технико-экономическое планирование включает расчеты материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для выполнения плановых заданий, а также оценку экономических результатов и эффективности деятельности предприятия. Этот вид расчетов включает финансовое планирование, составление бизнес-планов, бюджетное планирование и т.п.
Объемно-календарное планирование заключается в: планировании объемов работ, загрузки подразделений и исполнителей построении календарных графиков проведения работ по отдельным программам и по всей совокупности планируемых работ, графиков загрузки оборудования и исполнителей, распределении работ по отдельным календарным периодам.
По целевой ориентации различают стратегическое и оперативное планирование.
Стратегическое планирование заключается в определении миссии организации, формировании системы целей деятельности и стратегии поведения на рынке. При этом проводятся глубокие маркетинговые исследования, прогнозные разработки, оценки сильных и слабых сторон организации, рисков и факторов успеха. Стратегическое планирование ориентировано на период пять и более лет.
Оперативное планирование заключается в поиске и согласовании наиболее эффективных путей и средств реализации принятой стратегии развития предприятия. Оно предусматривает формирование продуктово-тематического портфеля предприятия, разработку календарных планов, составление бизнес-планов по отдельным программам, выполнение расчетов необходимых ресурсов, средств и источников их покрытия и прочие мероприятия. Оперативное планирование позволяет своевременно реагировать на изменение условий внешней среды и принимать решения об адаптации предприятия к меняющимся условиям.
Стратегическое и оперативное планирование содержательно дополняют друг друга в едином процессе управления предприятием и его проектами, их сравнительные характеристики приведены в таблице 1.
Таблица 1 – Сравнительная характеристика стратегического и оперативного планирования
| Признаки | Виды планирования | |
| Стратегическое | Оперативное | |
| 1)Уровень управления | Преимущественно высший уровень управления | Все уровни управления (особенно средний) |
| 2)Неопределенность | Высокая степень | Низкая степень |
| 3)Вид проблем | Преимущественно неструктурированные | В основном хорошо структурированные (т.е. упорядоченные, объединенные по какому-то логическому основанию в группы) |
| 4)Горизонт времени | Акцент на долгосрочный, частично кратко- и среднесрочный | Акцент на кратко- и среднесрочный |
| 5)Потребности в информации | Преимущественно внешние (т.е. в информации о внешней среде) | В основном внутренние (т.е. в информации о внутренней среде) |
| 6)Альтернативы | Спектр альтернатив широк | Спектр альтернатив ограничен |
| 7)Объем | Концентрация на важнейших проблемных структурных областях и подразделениях | Охватывает все направления и структурные единицы предприятия и всех участников |
| 8)Степень детализации | Укрупненная проработка | Детальная проработка |
С точки зрения управления проектами выделяют следующие виды планирования:
- концептуальное планирование;
- стратегическое планирование;
- тактическкое (детальное, оперативное) планирование.
Концептуальное планирование связано с разработкой концептуальных планов и представляет собой процесс разработки основной документации по проекту, технических требований, оценок, укрупненных календарных планов, процедур контроля и управления. Оно проводится в начальный период жизненного цикла проекта.
Стратегическое планирование представляет собой процесс разработки стратегических, укрупненных, долгосрочных планов.
Оно связано с двумя основными вопросами:
1) что мы собираемся сделать?;
2) как мы это сделаем?
Как правило, частные (специфические) цели проекта по мере его реализации могут меняться, в то время как стратегические цели проекта, его миссия остаются неизменными.
Тактическое (детальное, оперативное) планирование связано с разработкой тактических, детальных планов (графиков) для оперативного управления на уровне ответственных исполнителей.
Рассмотрим основные принципы планирования:
1) преемственность стратегического и тактического (текущего) планов;
2) ранжирование объектов планирования по их важности;
3) адекватность плановых показателей реальной действительности;
4) согласованность плана с параметрами внешней среды предприятия;
5) вариантность плана;
6) экономическая обоснованность плана;
7) обеспечение обратной связи системы планирования.
Преемственность стратегического и тактического планов предусматривает, что состав тактических планов (или разделов бизнес-плана) должен повторять основные разделы стратегии предприятия.
Ранжирование объектов планирования по их важности необходимо осуществлять для рационального распределения имеющихся ресурсов.
Согласованность плана с параметрами внешней среды организации устанавливается с помощью анализа динамики факторов внешней среды и исследования влияния этих факторов на плановые показатели.
Вариантность плана связана с разработкой не менее трех альтернативных вариантов достижения одной и той же цели и выбора оптимального варианта, обеспечивающего достижение запланированной цели с наименьшими затратами.
Обеспечение обратной связи системы планирования предполагает возможность для исполнителя плана (выход системы планирования) представлять предложения об изменении (корректировке) плана его разработчику (вход системы планирования).
Теперь перейдем непосредственно к планированию проекта.
Можно выделить следующие определения понятия «планирование проекта»:
1) Планирование проекта – это непрерывный процесс определения наилучшего способа действий для достижения поставленных целей проекта с учетом складывающейся обстановки.
(НТК)
2) Процессы планирования проекта – это процессы, осуществляемые для тщательного определения содержания проекта, разработки плана управления проектом, идентификации и составления расписания операций проекта, которые будут проводиться в рамках проекта.
(РМВОК)
Таким образом, сущность планирования проекта состоит в задании целей и способов их достижения на основе формирования комплекса работ (мероприятий, действий), которые должны быть выполнены, применении методов и средств реализации этих работ, увязки ресурсов, необходимых для их выполнения, согласовании действий организаций-участников проекта.
Задачи планирования проекта:
1) уточнение и детализация целей и результатов проекта;
2) уточнение состава и объема работ проекта;
3) разработка календарного плана и бюджета проекта (или фазы проекта);
4) уточненная оценка потребности проекта в ресурсах, план ресурсного обеспечения проекта (или фазы проекта);
5) оценка рисков и разработка плана реагирования на риски;
6) уточнение планов взаимодействия и процедур управления;
7) согласование плана основными участниками;
8) утверждение плана проекта.
Процессы и процедуры планирования проекта должны обеспечивать реализуемость проекта в заданные сроки с минимальной стоимостью, в рамках нормативных затрат ресурсов и с надлежащим качеством.
Разработка плана – это итеративная многоразовая процедура, в ходе которой последовательно определяют основные плановые показатели проекта, которые напрямую связаны между собой.
На этапе планирования определяются все необходимые параметры реализации проекта: продолжительность по каждому из контролируемых элементов проекта; потребность в трудовых, материально-технических и финансовых ресурсах; сроки поставки сырья, материалов, комплектующих и технологического оборудования; сроки и объемы привлечения проектных, строительных и других организаций.
В хорошо организованном проекте за выполнение каждой цели должен нести ответственность конкретный орган управления: руководитель проекта за все цели (миссию проекта), ответственные исполнители за частные цели и т.п.
То есть «дерево целей» проекта должно совпадать со структурой подразделения организации, отвечающей за реализацию проекта. Для этого разрабатывается «матрица ответственности», которая определяет функциональные обязанности исполнителей по проекту, конкретизирует набор работ, за реализацию которых они отвечают персонально.
Чем выше уровень органа управления, тем в более обобщенных, агрегированных показателях в нем принимаются решения по планированию проектов и управлению ими.
2. Процесс планирования проекта и его составляющие
Основные составляющие процесса планирования представлены на рисунке 3.
Рисунок 3 – Составляющие процесса планирования проекта
Рассмотрим их подробнее.
Определение содержания проекта
Целью процесса определения содержания проекта является четкое и однозначное понимание границ и масштаба проекта, включающее максимально точное описание состояния проекта, организации и его участников в момент завершения проекта и достижения его результатов.
Содержание проекта включает следующие аспекты, которые описывают и определяют проект максимально точно и однозначно для всех участников:
- описание и обоснование причин и возможностей, ради удовлетворения которых проект запускается;
- цели и результаты проекта;
- влияние проекта на стратегические цели организации;
- варианты реализации проекта, возможные подходы;
- границы, четко определяющие, что входит в проект, а что остается вне проекта;
- продукт (или продукты), который должен быть создан в ходе осуществления проекта;
- требования к продукту, его функциональности, структуре, составу и др.;
- критерии, которые будут характеризовать достижение (недостижение) целей и результатов проекта;
- предположения и допущения, принятые в проекте;
- ограничения, которые могут повлиять на проект, его реализацию и успешность.
Результаты процесса
Результатом процесса определения содержания проекта должно стать ясное понимание рамок границ проекта, которое станет основой для дальнейшей разработки и планирования проекта.
Документальным результатом процесса должен стать документ, описывающий содержание проекта.
Для описания содержания проекта используют различные документы.
Документы, которые описывают различные аспекты содержания проекта.
- Презентация проекта;
- Концепция;
- Технико-экономическое обоснование (ТЭО);
- Техническое задание;
- Спецификации;
- Проектно-сметная документация;
- Чертежи.
Для крупных, сложных и уникальных проектов рекомендуется разработать отдельный документ, описывающий содержание проекта.
Определение состава работ проекта
Целью процесса определения состава работ является понимание полного комплекса работ, которые необходимо выполнить для создания продукта проекта и достижения целей проекта.
В дальнейшем это потребуется для создания реалистичного расписания выполнения работ проекта.
Структура и состав работ проекта напрямую зависят от целей проекта.
Для определения состава работ чаще всего используется метод декомпозиции.
Основным инструментом, доступным менеджеру проекта для решения данной задачи, является иерархическая структура работ (ИСР).
Для построения иерархической структуры работ необходимо разбить каждую работу (элемент) на более маленькие, более простые элементы. Каждый из них необходимо разделить на еще более мелкие и простые элементы, составляющие задачу. Глубина детализации определяется потребностями в контроле со стороны менеджера проекта.
Например,
Если менеджер проекта контролирует недельные задания каждой группы программистов, работающих под его руководством, то и глубина декомпозиции работ должна быть выполнена до уровня недельных заданий отдельной группы программистов.
Если уровень контроля менеджера проекта – мониторинг возведения четырех строительных объектов, то детализация работ подобного проекта может быть более укрупненной. Менеджеру для принятия управленческих решений в данном случае не требуется контроля выполнения недельных планов рабочими бригадами.
Результаты процесса
Результатом процесса определения работ должен стать полный перечень работ проекта, детализированный до уровня, который удовлетворяет потребности менеджера проекта в контроле.
Очень часто менеджер проекта самостоятельно разрабатывает укрупненную иерархическую структуру работ до 2-го – 3-го уровня детализации.
После этого он действует совместно с функциональными специалистами: проектировщиками, строителями, юристами и др. Они обладают более глубокими знаниями предметной области, поэтому способны более детально и корректно определить состав работ.
Таким образом, разработка ИСР всего проекта часто превращается в последовательную декомпозицию отдельных этапов и работ проекта совместно с соответствующими функциональными специалистами.
Планирование качества
Целью процесса планирования качества является определение критериев качества, обеспечение и выполнение которых является обязательным для проекта, а также установление стандартов качества, которые позволят достичь выполнения данных критериев.
Планирование качества – определение того, какие стандарты качества относятся к данному проекту, и как их удовлетворить.
Планирование качества предполагает:
- определение перечня объектов, элементов и критериев качества, контролируемых в проекте;
- определение и выбор стандартов качества, используемых в проекте (международных, отраслевых, корпоративных и иных);
- определение процедур и технологий, которые будут применяться в проекте для обеспечения качества;
- выбор методов и средств контроля качества;
- расчет предполагаемых показателей стоимости качества для проекта;
- распределение ответственности за качество между участниками проекта.
При планировании качества следует учитывать принципы управления качеством организации и основные элементы ее системы управления качеством, а затем использовать их как фундамент системы управления качеством проекта.
Иногда действия и задачи, связанные с планированием и управлением качеством, разделяются между родительской организацией и проектом (т.к. учитывается временная природа проекта). Вложения в систему менеджмента качества обычно долгосрочные, поэтому возможно, что они не смогут окупиться за время существования одного проекта.
Процесс планирования качества выполняется в тесной взаимосвязи с другими процессами планирования.
Результаты процесса
Результатом процесса планирования качества должен стать перечень стандартов, процедур и методов, которые будут применяться в проекте, для обеспечения и контроля качества (в целях гарантии полного удовлетворения потребностей, ради которых проект осуществляется).
Определение взаимосвязей работ
Целью определения взаимосвязей работ является установление, согласование и документирование логической последовательности выполнения работ в проекте.
Работы выполняются в проекте взаимосвязанным образом. Логические взаимосвязи между работами в проекте определяются и документируются в ходе разработки сетевой модели, которая служит базисом для будущего расписания проекта.
Сетевая модель проекта (сетевой график) – это схематичное представление логических взаимосвязей между работами (плановыми операциями) проекта.
Она всегда рисуется слева направо для отображения хронологии работ проекта.
В сетевой модели (диаграмме) могут быть учтены любые виды взаимосвязей между работами:
- «конец – начало»;
- «начало – начало»;
- «конец – конец»;
- «начало – конец».
Используя эти четыре типа связи, можно смоделировать любую, даже самую сложную последовательность работ по проекту.
Если между работами существует временной интервал, в сетевую модель вводится временной лаг.
Например,
После обучения персонала работе в новой информационной системе учета комплектующих планируется провести тестирование и принять у сотрудников зачет. Только после успешной сдачи зачета их можно допускать к самостоятельной работе в системе.
Как показывает практика, сотрудники гораздо лучше сдают зачет и получают допуск к самостоятельной работе, если у них был период учебной работы в системе под руководством наставника. Оптимальная продолжительность этого периода – 5-10 дней.
Для моделирования в сетевой диаграмме подобной ситуации рекомендуется связать задачи «Обучение сотрудников» и «Зачет перед допуском к самостоятельной работе» связью типа «конец–начало» и ввести временной лаг семь дней. Это означает, что через семь дней после окончания работы «Обучение сотрудников» можно планировать работу «Зачет перед допуском к самостоятельной работе».
Положительный временной лаг принято называть задержкой между работами.
Отрицательный временной лаг предполагает, что выполнение работ происходит с некоторым «перехлестом». Такой лаг называют сдвигом.
Сдвиг «минус 3 дня», присвоенный связи типа «конец – конец», означает, что за три дня до окончания работы-предшественника должна закончиться работа-последователь.
Результаты процесса
Результатом процесса определения взаимосвязей работ должна стать сетевая модель проекта, учитывающая логику выполнения и взаимозависимостей между работами и вехами проекта и иные ограничения.
Оценка длительности работ
Целью процесса оценки длительности работ является понимание предполагаемой продолжительности работ для дальнейшего расчета и прогнозирования временных параметров (плановых сроков) проекта.
Продолжительность работы и трудозатраты, необходимые на ее выполнение, не одно и то же. Иногда увеличение количества ресурсов приводит к уменьшению продолжительности работы (но это происходит нелинейно и далеко не всегда). Гораздо чаще продолжительность работы превышает оценку трудозатрат (при условии привлечения одного исполнителя) на 20% и более (по причине невозможности использовать рабочее время на 100%).
При оценке длительности работ рекомендуется в прогнозную продолжительность включить резервы на риски, которые должны быть обоснованы как временные резервы на конкретные риски, а не как «запасы на всякий случай».
Ответственным за оценку длительности работ проекта является менеджер проекта. Однако непосредственно оценки и прогнозные цифры должны предоставить ему исполнители работ или соответствующие предметные специалисты и эксперты. Задача менеджера – своевременно и эффективно привлечь их к данному процессу.
Выделяют различные подходы к оценке длительности работ:
- параметрическая оценка;
- оценка по аналогам;
- оценка предложений исполнителей;
- оценка «снизу вверх»;
- экспертная оценка и т.п.
Результаты процесса
Результатами процесса оценки длительности должны стать прогнозные значения продолжительности каждой работы, входящей в состав ИСР и попавшей в сетевую модель проекта.
Оценка стоимости работ
Целью оценки стоимости работ является понимание предполагаемых стоимостных характеристик отдельных задач проекта с учетом стоимости привлекаемых ресурсов для дальнейшего расчета стоимости всего проекта в целом и разработки бюджета проекта.
При этом необходимо учесть стоимость ресурсов, требуемых для выполнения работы, включая стоимость и количество рабочих часов исполнителей, привлекаемых машин и механизмов, закупаемых материалов и комплектующих.
Чем более подробно детализирована иерархическая структура работ, чем подробнее ресурсный план, тем точнее должны получиться стоимостные оценки.
Необходимо помнить принцип последовательной разработки: оценки грубого порядка величины, получаемые в ходе анализа идеи и замысла, должны сменить более точные оценки в ходе планирования и уточнения проекта.
В случае использования нескольких валют в проекте необходимо заранее утвердить основную валюту проекта, к которой будут приводиться все стоимостные оценки, и согласовать обменные кросс-курсы.
Для оценки могут применяться как соответствующие нормативы, так и экспертная оценка. Наиболее точным методом оценки считается оценка «снизу вверх», при которой работы нижестоящих уровней ИСР оцениваются экспертами, а после этого путем суммирования рассчитывается стоимость работ более высокого уровня иерархии и всего проекта.
Обратная связь процесса
Иногда складывается ситуация, что если взаимосвязанные работы выполнить одновременно (т.е. однократно привлекая дорогостоящие ресурсы), то их стоимость оказывается ниже, чем если бы эти работы выполняли раздельно. Иногда, наоборот, привлечение меньшего числа исполнителей вынуждает выполнять работы последовательно. Но результатом этого также может стать снижение стоимости работ. Таким образом, результаты оценки стоимости работ могут повлиять на сетевую модель и изменить некоторые взаимосвязи между работами.
Результаты процесса
Результатом оценки стоимости работ должна стать прогнозная стоимость каждой работы календарного плана, выраженная в единицах основной валюты проекта.
Оценка потребностей в ресурсах
Целью оценки потребностей работ в ресурсах является понимание предполагаемого количества людских ресурсов, машин и механизмов, необходимых для выполнения каждой работы проекта и дальнейшего расчета общих ресурсных потребностей проекта.
В проекте выделяют три вида ресурсов:
1) возобновляемые – ресурсы многократного использования (в т.ч. человеческие ресурсы; станки, компьютеры, строительная техника, которые могут быть использованы многократно в течение длительного срока);
2) расходуемые – ресурсы однократного применения (в т.ч. материалы и комплектующие: гвозди, доски, бетон, песок, щебень и т.п.);
3) финансовые – денежные средства, используемые в проекте (в т.ч. инвестиции, кредиты, займы и т.п.).
При оценке количества человеческих ресурсов и механизмов, необходимых для выполнения работы, обычно используют такие единицы измерения, как человеко-часы или машино-часы (дни).
Количество потребных материалов и агрегатов измеряют в штуках, килограммах, кубометрах, мешках и т.д.
Для оценки могут использоваться соответствующие нормативные документы, расчетные показатели, а также информация из других проектов, в которых выполнялись идентичные работы.
Процесс оценки потребностей в ресурсах тесно связан с процессами оценки длительности и оценки стоимости работ. По итогам выполнения одного из перечисленных процессов оценки, полученные в рамках других процессов, могут быть сильно изменены.
Поэтому пересмотр и изменение одной из оценок должны обязательно сопровождаться пересмотром связанных оценочных показателей.
Обратная связь процесса
Представление о необходимых ресурсах для выполнения работ (точнее, понимание степени их доступности и стоимости) может привести команду проекта к решению изменить состав работ проекта. Это может быть сделано для исключения ресурсных конфликтов или снижения стоимости проекта.
Результаты процесса
Результатом процесса должен стать список ресурсов по каждой работе проекта, а также сводный ресурсный план, структурированный по типам и видам необходимых ресурсов.
Разработка календарного плана
Целью процесса разработки расписания является определение плановых (расчетных) сроков выполнения работ проекта, а также всего проекта в целом, их согласование и документальное утверждение.
Календарный план проекта (расписание) – это документ, содержащий плановые сроки выполнения работ проекта и достижения его основных вех.
Уровень детализации расписания должен быть достаточным для назначения на каждую работу ответственного и соответствующих ресурсов (в том виде, который удовлетворят потребности в контроле со стороны менеджера проекта).
Календарный план проекта является основным инструментом, обеспечивающим контроль содержания и сроков проекта. Согласование расписания с исполнителями должно обеспечить отсутствие значительных необоснованных отклонений сроков реализации работ. Документирование и утверждение расписания придает ему силу распорядительного документа в проекте.
Расписание может быть представлено в виде:
1) сетевого графика в масштабе времени;
2) ленточного графика;
3) графика Гантта;
4) оперограммы;
5) плана по вехам или диаграммы контрольных событий;
6) таблицы.
В расписании для повышения наглядности и обеспечения контроля различной степени глубины и детальности могут быть выделены ключевые вехи и контрольные точки. Расписание, содержащее исключительно ключевые контрольные точки и важные события, называется планом по вехам.
Расписание проекта является обязательной необходимой входной информацией для разработки бюджета проекта.
Результаты процесса
Результатом процесса разработки расписания должен стать согласованный и утвержденный документ, содержащий полный перечень этапов, работ и вех проекта с плановыми сроками их выполнения.
Идентификация рисков
Проект реализуется в условиях неполноты информации, наличия неопределенности и очень изменчивой среды. Для обеспечения готовности команды проекта к наступлению рисков и снижения степени их влияния на проект менеджер проекта организует работы по управлению рисками.
Целью идентификации рисков является выявление, уяснение и документирование неопределенных событий или условий, наступление которых может повлиять на проект.
Работа с рисками должна вестись регулярно и систематически, поэтому идентификация рисков – это итеративный процесс, повторяющийся на всех этапах жизненного цикла проекта. По ходу проекта некоторые риски исчезают или перестают быть актуальными, другие, наоборот, возникают после наступления определенных событий. Поэтому команда проекта должна периодически повторять идентификацию рисков вместе с последующим анализом и планированием реагирования на них.
В процесс идентификации (выявления) рисков необходимо вовлечь основные заинтересованные стороны проекта и исполнителей проекта (в т.ч. заказчика, куратора и инвестора проекта).
Процесс идентификации может быть организован в форме «мозгового штурма».
Для придания ему большей структурированности и повышения его эффективности можно применить дополнительные методы и средства, например:
- SWOT-анализ;
- метод Дельфи;
- контрольные и опросные листы;
- причинно-следственные диаграммы.
Например,
Проведение «мозгового штурма» по идентификации рисков проекта приведет к тому, что участники процесса будут формулировать и фиксировать все риски, которые придут на ум и вспомнятся.
Если же в ходе «мозгового штурма» совместно применить технологию построения причинно-следственной диаграммы (диаграммы Исикавы), то при ее разработке модератор совещания сумеет добиться детального анализа рисков по категориям или их источникам. Результатом должно стать большее число выявленных рисков и более высокое качество формулировок.
Результаты процесса
Результатом идентификации рисков должен стать перечень выявленных рисков или условий их возникновения.
Документирование рисков осуществляется в Реестре рисков. В результате процесса идентификации рисков в Реестре заполняются начальные графы, относящиеся к формулировке и описанию рисков, например «Название риска», «Причина риска», «Последствия риска». В дальнейшем в него будет внесена дополнительная информация о риске: результаты оценки риска, ответственные за реагирование, стоимостные параметры риска и т.п.
Разработка бюджета проекта
Целью разработки бюджета проекта является уяснение и документирование количества необходимых финансовых средств для реализации проекта и расчет сроков их привлечения в проект.
Бюджет проекта – это директивный документ, представляющий собой график планируемых расходов и доходов, распределенных по статьям в рамках проекта.
Входными данными для разработки бюджета являются:
- оценки стоимости работ;
- оценки потребностей в ресурсах;
- календарный план проекта;
- перечень идентифицированных рисков.
Календарный план необходим для точного распределения полученных оценок стоимости работ во времени, а список рисков – для включения в бюджет обоснованных рисковых резервов как на отдельные работы, так и на целые этапы и фазы проекта.
Обратная связь процесса
Уяснение графика предполагаемых расходов по проекту (бюджета) и реальных финансовых возможностей может потребовать изменений в составе и сроках выполнения работ.
Процесс разработки бюджета тесно связан с процессом разработки расписания (календарного плана) (с одной стороны, расписание проекта – это необходимая информация для разработки бюджета; с другой стороны, разработка бюджета может изменить уже принятое расписание проекта).
Результаты процесса
Результатом разработки бюджета проекта должен стать согласованный со всеми заинтересованными сторонами и утвержденный документ, структурирующий расходы и доходы проекта согласно плану счетов стоимостного учета конкретного проекта:
- по видам работ;
- по статьям затрат;
- по отчетным периодам и т.д.
Разработка организационной структуры
Целью разработки организационной структуры проекта является распределение основных проектных ролей между его участниками, а также установление их отношений начальствования и подчиненности в ходе проекта.
При разработке организационной структуры следует учитывать, что заинтересованными сторонами проекта могут быть как явные его участники, так и неявные и даже скрытые (им можно было бы делегировать определенную роль в проекте, с которой они успешно справились бы).
Например,
В проекте внедрения информационной системы учета рабочего времени заказчиком очень часто выступает представитель подразделения, заинтересованного в точности информации о трудозатратах сотрудников. Обычно это служба по работе с персоналом, отдел нормирования или бухгалтерия.
В проектно ориентированных <