Задание:
Вам предложили осуществить реорганизацию холдинга, в который входят три организации:
- Почта России;
- Marussia суперкар;
- Московский инновационный кластер.
Опишите, как вы осуществите реорганизацию. В какой последовательности вы будете это делать? Какие решения предложите общие для трех организаций? Какие общие принципы корпоративной культуры внедрите? Какие показатели предложите для оценки их эффективности?
Поскольку холдинг с такими составляющими выглядит не просто многоотраслевым, а сильно разнородным, то его можно отнести к категории т.н. финансовых холдингов. Для которых прежде всего необходимо выяснять, насколько цели и задачи входящих в холдинг организаций могут быть взаимосвязаны и обладать синергией с точки зрения увеличения финансовых показателей, есть ли корреляции между управленческими процессами этих организаций. Задача реорганизации - чёткое простраивание внутренних и внешних функциональных связей холдинга и создание новой, более прозрачной для собственников и легко управляемой организационной структуры, генерирующей большие, чем ранее, денежный поток и прибыль и при этом ориентирующейся на «дорожную карту» трансформации делового климата России в сфере корпоративного управления до июля 2022 года.
На первый взгляд представляется целесообразным предложить собственникам холдинга выделить из него «Marussia суперкар», чтобы управление этой фирмой полностью перешло к её основным нынешним стейкхолдерам - фирме VIP-Service, Новосибирскому государственному техническому университету НЭТИ и конструкторскому бюро «Спектр». И одновременно оказать им содействие в установлении партнёрства с ФГУП НАМИ и инжиниринговым центром ИТМО в дальнейшей разработке автомобилей проекта "Кортеж", а также для создания и международной сертификации отечественной базы проведения испытаний суперкаров. Однако поскольку поставлены задачи предложить общие для трех организаций решения и внедрить общие принципы корпоративной культуры, следовательно произвести выделение нельзя.
В таком случае прежде всего необходимо привести в соответствие юридическую и организационные структуры холдинга, а также разработать целевую структуру реорганизации активов, пассивов и обязательств холдинга по видам деятельности и план их реструктуризации, исходя из формулировки задачи по SMART и долгосрочных стратегий компаний и холдинга в целом, включая представления владельцев фирм об особенностях их международной экспансии в ближайшие годы. После чего создать управляющую компанию (УК) и передать ей полномочия единоличного исполнительного органа, объединить все процессы управления в едином информационном пространстве и выстроить их на основе цифровых технологий, а также проанализировать целесообразность обмена акциями между входящими в холдинг фирмами.
После создания УК поручить ей формирование сбалансированного разделительного баланса (на основе равенства коэффициента дисконтированных денежных потоков) и моделирование переходного периода (от принятия решения о реорганизации до возможной перерегистрации юридических лиц), а также формирование бизнес-планов участников холдинга с разделением по видам деятельности и их описания в правилах правопреемства, и консолидированного бизнес-плана холдинга в целом. Также УК должна оценить налоговые последствия реорганизации. Для осуществления всех этих действий УК создаёт в каждой реорганизуемой компании центры управления изменениями, назначая персонально ответственных за проведение реорганизации в дочерних компаниях, а за принятие корпоративных решений по реорганизации - в самой УК, и создаёт между ними тесные рабочие отношения путём привязки их материального стимулирования к конечным результатам реорганизации (которые должны быть определены в дорожной карте развития холдинга).
Одновременно нужно провести диагностику имеющихся в каждой из трёх организаций корпоративных культур, выявив, к каким типам они относятся по признакам преобладающего стиля управления, уровня стабильности (устойчивости) и общая направленность доминирующих в организации ценностей. По этим признакам надо сравнить:
Ø представление о миссии (предназначении) организации, ее роли в обществе, основных целях и задачах деятельности;
Ø ценностные установки (понятия о допустимом и недопустимом), сквозь призму которых оцениваются все действия сотрудников;
Ø модели поведения (варианты реагирования) в различных ситуациях (как обыденных, так и нестандартных);
Ø стиль руководства организацией (делегирование полномочий, принятие важных решений, обратная связь и пр.);
Ø действующие системы коммуникации (обмен информацией и взаимодействие между структурными подразделениями организации и с внешним миром, принятые формы обращения “начальник-подчиненный” и “подчиненный-начальник”);
Ø нормы делового общения между членами коллектива и с клиентами (другими учреждениями, представителями власти, СМИ, широкой общественностью и т. д.);
Ø пути разрешения конфликтов (внутренних и внешних);
Ø принятые в организации традиции и обычаи (например, поздравление сотрудников с днём рождения, совместные выезды на природу и т. д.).
Необходимо провести анализ распределения ответственности, организации выполнения работ, организации информационного взаимодействия и сбора данных.
Исходя из сопоставления можно выделить сходные аспекты в организационно-деловой культуре всех трёх организаций и преимущественно отнести их к тому или иному типу корпоративной культуры по классификации Джеффри Зонненфельда или К. Камерона и Р. Куинна и начать создавать новую общую корпоративную культуру вокруг этих сходных аспектов, постепенно наращивая другие компоненты. Для чего на основании проведённого ранее анализа разработать и представить совету директоров холдинга рекомендации по изменению структуры и стиля управления, изменению процедур работ над проектами и по регламентации функциональных процедур.
Общую корпоративную культуру необходимо начать смещать к типу «культура задачи», ориентированному на проектно-целевое управление. Большими властными полномочиями в структурах с данным типом управления обладают те, кто в данный момент является экспертом в ведущей области деятельности, и кто обладает максимальным количеством информации. Именно данный тип корпоративной культуры в наибольшей степени соответствует управлению на основе данных.
Необходимо внедрять совместно-творческий тип деятельности. Этот тип характеризуется активностью каждого из участников процесса взаимодействия, направленной прежде всего на повышение за счет участия в коллективной деятельности собственной профессиональной компетентности. Особенность участия каждого в совместно-творческом типе деятельности заключается в том, что члены такого коллектива получают возможность придерживаться совершенно разных профессиональных позиций и выполнять различные коллективные роли в зависимости от того, какая задача сейчас стоит перед группой. Поэтому данные группы обычно обладают высокой гибкостью, изменчивостью и состава, и внутренней структуры в зависимости от поставленных задач и условий их выполнения.Также подобная культура управления позволит реализовать модель сетевого управления инновационным процессом, которая предполагает, что за центральным органом управления закреплены общие функции управления, заключающиеся в выявления приоритетных технологических направлений развития; проведение технологической модернизации; формировании инновационной инфраструктуры холдинга, а формирование и реализация инновационных стратегий будут проводиться дочерними компаниями холдинга самостоятельно. Одним из ключевых условий успеха преобразований является наличие чёткого коммуникационного плана по донесению до сотрудников целей, способов и последствий преобразований, измерение прогресса преобразований для обеспечения постоянной обратной связи. Обратная связь обязательно покажет наличие сопротивления изменениям.
Совместно-творческий тип деятельности позволит создавать совместные рабочие группы из сотрудников всех трёх входящих в холдинг организаций. Эти группы смогут провести ряд стратегических сессий, на которых будет сделан SWOT-анализ, рассмотрены внешняя и внутренняя среда функционирования компаний и холдинга в целом, определено положительное и отрицательное влияние каждой из сред на холдинг и составлены (с использованием диаграмм Санкей) - с учётом уже имеющихся у Почты России и Московского инновационного кластера (МИК) стратегий развития до 2030 года - дорожные карты развития как самих организаций, так и холдинга в целом. При проведении стратегических сессий целесообразно использовать методику PSW (Problem Statement Worksheet):
1. Контекст (Background): Какова история проблемы? Почему она появилась?
2. Критерии успеха (Criteria for success): Что будет означать хорошо решённая проблема? Как она будет оцениваться?
3. Пространство решений (Scope of solution space): Какие сферы необходимо проанализировать?
4. Ограничение пространства решений (Constrains within solution space): Каковы наши ограничения? Какие барьеры могут возникнуть в пространстве решений.
5. Заинтересованные стороны (Stakeholders): Мнение каких людей стоит учесть при решении задачи и кто является ключевым лицом, принимающим решения? Нужно выделить три группы участников: те, кто решает, те, кто помогает, и те, кто мешает.
6. Ключевые источники информации (Key sources of insight).
В результате стратегических сессий должны быть сделаны оценки степеней важности и проблемности бизнес-процессов и построена матрица их ранжирования, по вертикальной оси которой откладывается степень важности бизнес-процесса, а по горизонтальной оси - степень проблемности. Бизнес-процессы, которые попали в зону ближе к верхнему правому углу матрицы, являются самыми важными и самыми проблемными. Их относят к категории высокого приоритета и их улучшением следует заняться в первую очередь. Практический инструмент по управлению рисками - детальная карта рисков с конкретными мерами по их минимизации и указанием ответственных за мероприятия. Для чего целесообразно предложить создать в компаниях холдинга разделение функций по специализированным подразделениям с формированием горизонтальных технологических связей по основным бизнес-процессам, во главе которых будут стоять процессные руководители. А чтобы исключить саботаж со стороны линейных руководителей основных входящих в состав реорганизуемых фирм подразделений, их требуется привлечь к участию в первой и заключительной стратегических сессиях. После финальной формулировки задач реструктуризации и плана её проведения они должны быть согласованы с этими руководителями, и от них должно быть получено письменное согласие на активное участие в процессе реструктуризации.
Исходя из предварительного анализа сделаем допущение, что основной задачей реструктуризации будет поиск синергии между возможностями Почты России и МИК, а также способов повышения ценности присутствия в холдинге «Marussia суперкар», например, путём установления стратегических партнёрств с ФГУП НАМИ и инжиниринговым центром ИТМО с целью участия специалистов «Marussia суперкар» в дальнейшей разработке автомобилей проекта "Кортеж" и наоборот, участие специалистов этих орагниазций в доработке прототипа российского суперкара до уровня, пригодного для демонстрации на мировых выставках и шоу.
Почте России нужно обсудить с МИК возможности взаимного использования (на правах аренды или иным способом) имеющихся у них материальных и интеллектуальных ресурсов на условиях экономических обоснованных внутренних трансфертных цен. Например, Почта России может помочь резидентам МИК в обеспечении логистики, включая предоставление складских помещений. А Почта-Банк может быть ориентирован в т.ч. на выдачу специализированных грантов и субсидий резидентам кластера. Для чего специалисты банка и кластера должны создать совместную методику отбора проектов для финансирования именно по линии банка. Тогда Почта-Банк сможет стать для МИК своего рода мини-аналогом ВЭБа. Кластер же может выбирать среди своих резидентов тех, кто способен решать задачи, нужные для Почты России и Почта-Банка. Также МИК и Почта России могут создать совместный акселератор инновационных проектов.
А «Marussia суперкар» более органично может быть встроена в холдинг путём или её выделения из холдинга с её одновременным слиянием с МИК - например, в качестве его структурного подразделения, специализирующегося на проектах в области автомобилестроения. В случае же, если будет решено оставить «Marussia суперкар» самостоятельной фирмой, она может размещать заказы на разработки резидентам МИК. А также организовывать PR-мероприятия для своих партнёров, выступая своего рода «лейблом» холдинга. МИК же может стать связующим звеном «Marussia суперкар» с ФГУП НАМИ и инжиниринговым центром ИТМО, а также сетевым распределённым производством компонент для прототипов суперкаров и последующей их сборки.
Следует отметить, что использование «Marussia суперкар» как некоего «лейбла» и построение вокруг этого PR-кампании оправдано тем, что деятельность что МИК, что Почты России подразумевает расширение их деятельности в другие страны, где действуют свои обычаи, традиции и социальные устои. И первым элементом корпоративного воздействия на такой элемент внешней среды, как местное сообщество, является брэнд компании, который должен пробуждать эмоции потребителей не только в отношении продукции компании, но и в вопросах её социальной ответственности, участия в развитии местного сообщества, в учёте региональных и национальных (и даже религиозных!) традиций и обычаев. Корпоративные брэнды становятся важнейшим средством взаимодействия интегрированной структуры с внешней средой, а также одним из главных элементов стратегии развития корпораций.
Поскольку мы имеем финансовый холдинг, то основные показатели эффективности деятельности каждой из компаний как члена холдинга, а также холдинга как целого целесообразно также сделать финансовыми. При этом на одной из стратегических сессий необходимо будет разработать и утвердить эти показатели, их весовые и балльные оценки. В качестве исходного набора показателей для обсуждения можно предложить следующий:
Показатели динамики финансового развития:
1. Темп роста выручки от реализации продукции и услуг.
2. Темп роста чистой прибыли.
3. Отношение темпов роста чистой прибыли к темпам роста выручки от реализации продукции и услуг.
4. Темп роста рентабельности продаж продукции и оказания услуг.
5. Темп роста рентабельности собственного капитала.
6. Темп роста доходов, выделяя совокупную стоимость заказов на продукцию и услуги.
7. Темп снижения расходов, выделяя расходы на продажи и маркетинг, а также ФОТ.
8. Динамика инвестиций в согласованные на уровне холдинга проекты развития.
9. Отношение динамики инвестиций к темпу роста чистой прибыли.
10. Рост доли экспорта в выручке.
11. Динамика стоимости активов компаний и холдинга в целом.
Показатели динамики бизнес-процессов:
1. Рентабельность производственно-ресурсная и затратная.
2. Фондовооружённость.
3. Фондоотдача.
4. Производительность труда.
5. Показатели количества и качества услуг, оказанных конечным пользователям (для Почты России - гражданам, для МИК - его резидентам, для «Marussia суперкар» на нынешнем этапе - посетители автомобильных выставок и шоу).
6. Количество совместно реализуемых членами холдинга проектов.
7. Объем объектов интеллектуальной собственности, приобретённых членами холдинга друг у друга (трансфер технологий).
В рамках реализации функций управления финансовыми результатами и финансового контроля направлений важно достичь следующих целей:
1. Оптимизировать объем и распределение ресурсов — между подразделениями юридического лица, локальными бизнес-направлениями, юридическими лицами и бизнес-направлениями в пределах НФХ.
2. Оптимизировать затраты бизнес-направлений и НФХ в целом.
3. Обеспечить максимальную координацию действий между юридическими лицами и бизнес-направлениями.
4. Обеспечить действенное бюджетирование как в пределах юридических лиц, так и для бизнес-направлений и НФХ.
Ключевой задачей в данном контексте является создание единой для всех бизнес-единицы и НФХ в целом системы управленческого учета, обеспечивающей следующие возможности:
· осуществление учета по всем бизнес-единицам (юридическим лицам, бизнес-направлениям, НФХ) на основании единого плана счетов и внутрихолдинговых аналитических реестров;
· формирование для всех бизнес-единиц не только стандартной управленческой отчетности (формы № 1, 2,3), но и широкого спектра управленческих отчетов;
· подготовку финансовой отчетности не только по НС(П)БУ, но и по международным стандартам финансовой отчетности.
Ключевые цели достижения подобного единообразия таковы:
► Получение консолидированной финансовой отчетности для акционеров.
► Получение консолидированной финансовой отчетности для внешних пользователей.
► Обеспечение управленческого аппарата актуальной информацией для планирования, управления и контроля деятельности бизнеса.
А эффективность проводимых управляющих воздействий можно будет оценить по адаптированной для российских условий формуле оценки потенциального сопротивления изменениям, разработанной консультационной фирмой Informles Consulting[1] и методике оценки эффективности реализации госпрограмм[2], а также используя концепцию ситуационной балльной оценки коэффициентов влияния корпоративной культуры на эффективность деятельности входящих в холдинг организаций и самого холдинга как целого. Выражаясь математическим языком, необходимо найти такое распределение ресурсов (средств выделяемых на осуществление процессов изменений) на различные направления работы по реорганизации, при котором функция эффективности формирования и развития корпоративной культуры будет принимать максимальные значения.
[1] https://www.mivlgu.ru/site_arch/educational_activities/journal_ec/journal_arch/N5/pavlova.pdf#page=2&zoom=auto,-82,688, https://www.rusnauka.com/28_PRNT_2011/Economics/10_92985.doc.htm
[2] https://www.garant.ru/products/ipo/prime/doc/74111230/, https://ac.gov.ru/archive/files/content/10069/metodika-ocenki-gp-2c-ilina-1-ppt.ppt, https://www.jsdrm.ru/jour/article/view/595?locale=ru_RU, https://static.government.ru/media/files/1s8CTNUwA3ZkAeIv9NBcrh0DHw6SSfnw.pdf, https://static.government.ru/media/files/jZawHOnVYfsFjKXmc3xFAkOnlAQD2ZKH.pdf