Послевоенное японское «экономическое чудо», т.е. высокие темпы экономического роста, связанного с развитием высокотехнологичных производств, во многом является заслугой принятой национальной корпоративной модели. Последняя базируется на учете экономических интересов участников интеграционного взаимодействия, на концентрации промышленного, банковского и торгового капиталов на решающих, экспортоориентированных направлениях промышленного роста, на действенном государственно-частном партнерстве, организация которого чутко реагирует на особенности глобальной и национальной политической и экономической ситуации.
Интересен исторический контекст становления японской корпоративной модели. Современные корпоративные структуры Японии выросли из сформировавшихся в начале XX в. мощных финансово-промышленных конгломератов - дзайбацу. Призванные обеспечить экономическую и военно-политическую экспансию Японии в странах Азии, дзайбацу пользовались всемерной государственной поддержкой. Через них шли огромные государственные заказы и закупки, им направлялись необходимые материальные и финансовые ресурсы.
В 20-х годах прошлого веко концерн «Мицубиси» владел 120 компаниями, банками, судостроительными, машиностроительными, сталелитейными заводами, железными дорогами. В него входили горные, торговые, складские, страховые компании.
Концерн «Мацуи» контролировал 127 компаний (около 15% всего основного капитала Японии). Банкирский дом «Ясуда» контролировал 14 банков, страховые и промышленные, железнодорожные компании, 4/5 всей цементной промышленности Японии. Концерн «Сумимото» подчинил себе почти всю черную металлургию, медную промышленность. Практически вся его продукция направлялась военному и морскому министерствам. Огромное влияние на развитие дзайбацу оказало активное взаимодействие семейного капитала и государственных монополий. О масштабах сотрудничество говорит, например, совместная эксплуатация Южно-Маньчжурской железной дороги, где государству принадлежало 50% акций, а у крупных дзайбацу того времени - «Мацуи», «Мицубиси», «Ясуда» и находились остальные 50% акций. Накануне второй мировой войны концерны «Мацуи», «Мицубиси», «Сумимото», «Ясудо», «Окуро» и др. контролировали около 50% всего акционерного капитала Японии. После войны эта доля несколько снизилось, произошла перегруппировка сил между концернами, но контроль за национальным акционерным капиталом был сохранен за ними.
Производимые дзайбацу дешевые японские товары должны были завоевать рынки азиатских стран, потеснить национальных производителей, открыть жизненный простор для японского капитала. Заводы, фабрики, сбытовые и торговые сети, страховые и банковские учреждения, выросшие в чужих странах на капитале дзайбацу, накрепко привязывали «мирно» завоеванную экономику к Японии. Принадлежность дзайбацу семейным кланам, их тесные родственные отношение с властной военно-политической элитой Японии, во-первых, гарантировали целевое и эффективное использование гигантских государственных инвестиций («у себя не воруют»); а во-вторых, позволяли государственным чиновникам одновременно и геополитические амбиции удовлетворить, и семейный капитал приумножить.
Принадлежность дзайбацу узким семейным кланам, использование ими государственной казны как источника инвестиций - не только дань феодально-самурайской традиции обустройства экономической жизни. Это и следствие общественно-политической организации японского государства того времени, при которой не было места равенству хозяйствующих субъектов, свободному обращению рабочей силы, капитала, рыночной состязательности, а достаточные инвестиционные ресурсы аккумулировались лишь в руках государства.
Решая схожие проблемы привлечения инвестиций, развития и диверсификации производств, германские концерны, например, «Крупп», «Тис-сен», «Даймлер», хотя и развивались с конца XIX в. в рамках семейной собственности, но вынуждены были под давлением внешних обстоятельств обратиться к акционированию, активному инвестиционному сотрудничеству с другими, не семейными, субъектами рынка, прежде всего банковскими структурами.
Поражение Японии во второй мировой войне и категорические требования победителей реализовать экономическую политику трех «Д» (демилитаризация, демонополизация и дезинтеграция дзайбацу) вовсе не привели к однозначному отказу японцев от столь полюбившейся им схемы. Она доказала свою жизненную состоятельность и эффективность. Более того, из-за поражения она была востребована сильнее, чем прежде.
Политика трех «Д» привела на место дзайбацу «формально рыночные» финансово-промышленные группы - кэйрэцу. При этом семейный капитал был «размыт», преобразован в акционерный, за которым стоял либо тот же семейный капитал, но в иной корпоративной «упаковке», либо капитал дружеской семьи, с которой по взаимной договоренности шел перекрестный обмен «непродаваемыми пакетами акций». Кэйрэцу сохраняли концентрированный семейный контроль над компаниями, но в глазах общественности представляли собственность раздробленной, демократически организованной в «акционерном» союзе. Иначе говоря, требование победителей о демократизации собственности формально было выполнено.
Но реально, фактически, собственность находилась в руках тех же семейных кланов, только разных ее поколений или разных ответвлений, работающих в разных отраслях, если говорить о диверсифицированных по горизонтали семейных группах. Собственниками финансово-промышленных корпораций, выстроенных по вертикали, были представители близких друг другу семейных групп, ведущие свой бизнес на разных стадиях производства и переработки того или иного продукта.
Какие же принципиальные особенности характерны для современной японской модели корпоративного управления.
Выделим следующие восемь основных.
1. Государственная власть в различных формах (прямо или косвенно, явно или неявно) поддерживает развитие частного бизнеса, прежде всего в его внешнеэкономической деятельности. При необходимости обеспечивается содействие формированию крупных корпораций («национальных чемпионов») путем ограничения импорта (чтобы импортные поставки не задушили собственное производство в стране). Важным ориентиром для бизнеса являлись национальные программы, разрабатываемые в русле принятых промышленных приоритетов. Безусловно, в последние годы взаимодействие государства и бизнеса идет в более либеральном ключе, чем в 50-80-е годы прошлого века: не столько в форме ресурсной поддержки предприятий, сколько в форме диалога, сближения ценностных социально-экономических установок заинтересованных сторон. Это и понятно, если учитывать финансовую мощь японских компаний, высокое качество менеджмента, инновационный характер выпускаемой продукции.
2. Основным звеном, стержнем японской экономики являются крупные бизнес-группы, кэйрэцу - экономические объединения различного типа, основанные на акционерном контроле и взаимном участии в капитале. Холдинговые отношения традиционно не поддерживались японским законодательством, однако в последнее десятилетие ситуация изменилась в силу того, что высокая управляемость бизнес-групп стала фактором глобальной конкурентоспособности. Перекрестное владение акциями в японских кэйрэцу распространено весьма широко, но в умеренных размерах, что способствует ответственной производственной кооперации, но без какого-либо диктата определенной стороны.
3. Важную роль в японских кэйрэцу играют уполномоченные («главные») банки и торговые организации - участники групп. Статус «уполномоченного» позволяет банку группы концентрировать у себя функции не только взаиморасчетов бизнес-единиц, но и кредитования корпоративных проектов. Уполномоченная торговая структура организует общекорпоративную сбытовую деятельность, централизуя функции маркетинга, логистики и стимулирования продаж.
4. Советы директоров таких групп состоят в основном из внутренних членов, представителей корпорации (аутсайдеров здесь практически нет). Инсайдеры - участники семейных кланов, исполнительные директора, высшие топ-менеджеры - вот основные владельцы акций, поскольку собственность находится в семейном, как правило, управлении. Здесь нет присущего англо-американской модели жесткого разделения институтов собственности и управления. Собственность на капитал и контроль за его использованием совпадают. Японские корпорации могут, впрочем, пригласить внешнего инвестора, если он приобретает часть их акций, но и в этом случае он «вплетается» в семью, из чужеродного становится для нее своим, родным
Со временем такой инвестор полностью проникается корпоративным духом и всегда действует в интересах семьи.
5. Совет директоров - это верхушка управляющей пирамиды. Ее основание - неформальные союзы, клубы, ассоциации, общественные объединения и т.д., где в атмосфере доверительных, полусемейных, дружеских отношений высший менеджмент взаимодействующих групп обменивается информацией, вырабатывает существенные управленческие решения, проводит предварительные согласования стратегических вопросов. Поэтому когда в соответствии с требованиями законодательства организуются официальные заседания совета директоров, их решения весьма часто оказываются заранее предопределенными. Им лишь придается протокольный вид, общественное звучание.
6. Особое значение придается налаживанию внутрикорпоративного взаимодействия менеджеров среднего звена, технических специалистов, квалифицированных рабочих. Практикуется коллективный поиск лучших технико-экономических решений, резервов роста качества и производительности труда. Распространена ротация менеджеров и ведущих специалистов в рамках бизнес-группы. Тем самым формируются общекорпоративные ценности, стандарты эффективности, укрепляются неформальные отношения, способствующие достижению общих целей бизнеса.
7. Топ-менеджмент японских компаний активно способствует развитию стабильных, долгосрочных внутрикорпоративных кооперационных связей (в отличие от традиционной англо-американской модели, когда смена предприятий-поставщиков является обычным делом). Это становится возможно на основе рационального проектирования состава группы, учета комплекса факторов синергии интеграционного взаимодействия. Конечный выигрыш от развертывания системы взаимной кооперации и торговли на долгосрочной основе состоит не только в экономии трансакционных издержек, но и в снижении многочисленных корпоративных рисков.
8. Внутрикорпоративные отношения фирм, компаний, банков, персонала, высшего и среднего менеджмента закрепляет и усиливает система пожизненного найма сотрудников. До 50% всех работников избирают для своей трудовой деятельности одну корпорацию, трудятся в ней всю жизнь. Труд в одной компании с точки зрения корпоративного управления развивает чувство сопричастности к делам и успехам компании, это позволяет гордиться ее успехами, более квалифицированно и заинтересованно искать резервы повышения эффективности бизнеса.
Вышеперечисленные особенности японской корпоративной модели весьма устойчивы. В то же время происходит их модификация, приспособление к новым реалиям глобализации. То, что японские корпорации вполне обучаемы, убедительно доказал нефтяной кризис 1970-х годов, когда в ответ на резкий скачок цен на сырье национальная промышленность вышла в мировые лидеры в области энергосберегающих технологий. В последние годы японские рынки уже не так закрыты для иностранных компаний, как это было раньше. Иностранные инвесторы начинают играть все более заметную роль в капитале японских компаний. Естественно, что при этом идет интенсивный обмен опытом менеджмента, активизация роли японских акционеров в принятии управленческих решений, в том числе по реструктуризации бизнеса и увеличению его прибыльности. Традиция «перекрестного владения» собственностью становится не столь жесткой, мешающей перепродаже акций. К руководству многими японскими компаниями приходит новое поколение менеджеров, хорошо знакомых с мировой практикой организации бизнеса и стремящихся к внедрению американских и европейских управленческих ноу-хау.
Многие специалисты (особенно приверженцы англо-американской модели) критикуют японский менеджмент за недостаточное внимание к текущей прибыльности, доходности инвестиций, за следование безрисковым стратегиям и опору на собственные финансовые возможности в решениях о развитии бизнеса. Для американских менеджеров рост капитализации бизнеса, стоимости акций, выплаченных дивидендов - безусловный приоритет в оценке деятельности корпораций, непреложный аргумент в конкурентной борьбе.
Для японцев же это не более чем приятная новость, здесь главное внимание уделяется классическим критериям производственного менеджмента - качеству и производительности труда, а также сохранению рыночной доли и ее наращиванию. Все остальное - второстепенно, подчинено главному. «Доходность инвестиций» - всего лишь учитываемый фактор в целевых ориентирах японских корпораций. И то, какое высокое место они занимают в мировых рейтингах, более чем убедительно свидетельствует о праве японских менеджеров исповедовать собственную корпоративную религию.