Контроль - одна из основных управленческих функций. Если контроль плохой или отсутствует, то в целом снижаются результаты работы коллектива, предприятия. Однако, контроль - не панацея от безответственности и неспособности управления. Если принять неверное управленческое решение, то контроль не поможет достичь успеха. Контроль обеспечивает обратную связь, т.е. дает фактическую информацию о достижении объектом управления (организация, предприятие) поставленных перед ним целей. [6, с. 30].
Контроль в управлении можно рассматривать в трех аспектах.
Во-первых, как систематическую деятельность руководителей и органов управления, реализующих одну из основных функций менеджмента.
Во-вторых, завершающую стадию его цикла, сердцевиной которой является механизм обратных связей.
В-третьих, как совокупность действий должностных лиц, неотъемлемую часть процесса принятия и реализации управленческих решений.
В системе управления контроль выполняет следующие основные функции:
· проверочную (установление целесообразности, обоснованности, законности решений; проверка их выполнения, соблюдения технических, экологических, правовых и иных норм и нормативов; выявление ошибок и нарушений);
· информационную (сбор, передача, обработка информации о состоянии объекта);
· диагностическую (изучение и оценка реального положения дел в организации и ее окружении; выявление основных тенденций его изменения, угроз и возможностей, скрытых резервов);
· прогностическую, создающую основу предположений о будущем состоянии объекта и возможных отклонениях от заданных параметров;
· коммуникационную, обеспечивающую установление и поддержание обратной связи;
· ориентирующую, подсказывающую, на что нужно обращать особое внимание;
· стимулирующую (по итогам контроля осуществляются оценка персонала, поощрение или наказание);
· корректирующую (на основе полученных результатов состояние и поведение объекта (его части) изменяются таким образом, чтобы обеспечивались необходимые значения его характеристик или устойчивость функционирования при отклонении от них);
· защитную (обеспечение сохранности ресурсов). [1, с. 371-372].
Контрольно-коррекционная функция управления состоит в корректировке деятельности организации, преодолении отклонений, чья допустимая величина устанавливается высшим руководством. На практике существует два варианта корректирующих действий. Первый заключается в устранении причин, порождающих отклонения, их ликвидации или нейтрализации путем совершенствования технологии производства и управления. Второй состоит в изменении стандартов, модификации целей, пересмотре планов, перераспределении заданий.
Но к этому нужно относиться весьма осторожно. Если дела в организации идут неплохо и поставленные цели в основном достигаются, лучше не вносить в ее деятельность лишних изменений, поскольку отклонения далеко не всегда нарушают нормальный ход работы и часто не так уж существенно влияют на конечные результаты. Между тем борьба с ними обходится недешево, поэтому ее по возможности стараются избегать. [1, с. 377-378].
Контроль осуществляется в соответствии с определенными принципами.
Прежде всего, он должен быть всеохватывающим, т. е. держать в поле зрения основные сферы деятельности организации и процессы, протекающие в ней.
Система контроля должна иметь четкую стратегическую направленность, задаваемую основными приоритетами развития организации. Второстепенные сферы ее деятельности тщательно проверять целесообразно далеко не всегда, а некоторые и вовсе не имеет смысла, так как это отвлекает много сил и средств.
Современный контроль направлен не на исправление, а на предотвращение ошибок, что значительно дешевле. Поэтому он представляет собой неотъемлемый элемент процесса планирования на всех его стадиях.
Эффективный контроль должен увязываться и с изменениями в структуре организации и системе управления ею, поэтому важным требованием, предъявляемым к нему, является гибкость, приспособляемость к изменяющимся условиям.
Контроль должен быть своевременным, позволять устранять нарушения, прежде чем они примут опасные размеры, иначе он будет вечно опаздывать и окажется на практике бесполезным.
Поскольку контроль не самоцель, а средство достижения цели, он должен служить условием повышения эффективности хозяйствования, следовательно, быть экономичным (приносимые выгоды должны превышать затраты). Это обеспечивается оптимизацией всех связанных с контролем издержек (на технические средства, сбор, переработку и хранение информации и проч.).
Эффективный контроль индивидуализирован, нацелен на конкретные процессы, результаты, требует учета личных качеств людей, их положения, связей в коллективе.
Ориентированность контроля на человека означает его доброжелательность, исключение какой бы то ни было слежки за людьми, поисков «козлов отпущения». А это возможно лишь в условиях максимальной открытости, гласности проведения соответствующих мероприятий.
Контроль должен соответствовать характеру своего объекта, а цель его — быть понятным. Сотруднику необходимо показать, что контролируют не его личность, а производственную деятельность, что делается это объективно. Поэтому нецелесообразно применять те методы контроля, которые отвергаются людьми.
В то же время желательно избегать чрезмерного контроля над людьми, тем более из недоверия к ним, ибо, кроме пустой траты средств и лишних эмоций, это ничего не дает.
С другой стороны, слабый контроль, а тем более бесконтрольность являются признаком безразличного отношения руководства к людям и делам организации.
Руководитель, для которого контроль наряду с планированием является главной служебной обязанностью, должен проявлять при его проведении заботу о людях, поощрять их за любые позитивные результаты. Это стимулирует рост производительности и стремление к самосовершенствованию.
В целом на систему управленческого контроля влияют характер деятельности организации, степень ее обособленности, факторы внешней среды, позиции менеджеров. [1, с. 372-373].
Отрицательные последствия контроля часто являются побочными результатами его влияния на поведение персонала организации.
Поведение, ориентированное на контроль, формируется в связи с тем, что сотрудники организации знают, что их ошибки и успехи в тех областях, где руководство установило стандарты и последовательно выполняет процедуру контроля, служат основанием для распределения вознаграждений и наказаний. Поэтому подчиненные обычно делают то, что начальство хочет видеть при проверке. Они всячески заостряют внимание на работе в тех областях, где проводится контроль, и пренебрегают своими обязанностями там, где измерения не проводятся.
Необходимо тщательно разрабатывать систему контроля с учетом рассматриваемого эффекта, чтобы направлять сотрудников на достижение целей организации.
Получение непригодной информации является следствием того, что контроль может побуждать людей выдавать организации непригодную информацию. Например, предлагая новый проект, менеджеры переоценивают объем необходимых ресурсов. Если высшее руководство по привычке уменьшает объем финансирования по сравнению с заявкой, то завышение заявок увеличивает вероятность получать средства как раз в нужных размерах. Проблема состоит в некомпетентности контролирующих.
Рекомендации по проведению эффективного контроля:
1) Внедряйте стандарты, воспринимаемые сотрудниками. Сотрудники должны понимать, что стандарты, используемые для оценки их деятельности, полно и объективно отражают их работу, а также что стандарты способствуют достижению целей организации. Иначе они могут игнорировать и нарушать стандарты, испытывать усталость и разочарование.
2) Устанавливайте двустороннее общение с подчиненными, чтобы у них при возникновении проблем с системой контроля была возможность открыто обсудить их, не опасаясь неудовольствия начальства. Общение должно увеличивать вероятность то го, что работники поймут цель контроля и помогут установить скрытые упущения в его системе.
3) Избегайте чрезмерного контроля, поскольку перегрузка подчиненных многочисленными формами контроля, поглощающими все их внимание, приведет к раздражению, беспорядку и кризису.
4) Устанавливайте жесткие, но осуществимые стандарты, так как людей можно мотивировать только на достижение реалистичных в их глазах целей.
5) Вознаграждайте за выполнение стандарта, чтобы мотивировать на достижение установленных стандартов результативности. [4, с. 200-201].
Содержание функции контроля включает комплексное изучение деятельности и предполагает следующие требования:
· наблюдение за ходом, динамикой и закономерностями развития процессов в управляемой системе;
· сравнение параметров управляемой системы с заданной программой функционирования;
· количественная и качественная оценка деятельности;
· выявление отклонений, узких мест в развитии системы;
· выявление причин сложившегося состояния;
· определение наиболее целесообразных путей восстановления работоспособности системы. [6, с. 32].
3. Тест
Выделите из перечисленных требований те, которые предъявляются к контролю:
а) постоянство;
б) тотальность;
в) открытость;
г) оперативность;
д) формальность.
3. а), в), г).
Литература
1. Веснин В. Р. Менеджмент: Учебник. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004. - 504 с.;
2. Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.: Юристъ, 2003. – 495 с.;
3. Менеджмент: учебник/ О. С. Виханский, А. И. Наумов. – М.: Экономистъ, 2006. – 670 с.;
4. Менеджмент: Учебник/ Под ред. М. П. Переверзева. – М.: ИНФРА – М, 2008. – 330 с.;
5. Менькин Н.П., к.ф.н., доцент, профессор ВЗФЭИ. Психология управления (Конспект лекций). - Барнаул, 2007;
6. Менькин Н.П., к.ф.н. доцент, Тимофеев А.Т., к.ф.н., доцент Психология управления. Учебное пособие. – Барнаул, 2007.