Эффективность, результативность являются мерой как экономичности, так и результативности использования ресурсов – труда, капитала, земли, материалов, энергии, времени, информации и т.д. – при производстве товаров и услуг, удовлетворяющих запросам и требованиям потребителей. Ее измерение может стимулировать улучшение текущей деятельности компании, внедрение и функционирование могут повысить производительность труда на 5–10% без внедрения дополнительных организационных изменений. Показатели эффективности помогают устанавливать реалистичные цели и контрольные точки для диагностики деятельности в процессе развития организации [14].
Все компании имеют структуру, отражающую различные функции, виды продукции или направления специализации. Целевая специализации показывает, кто именно и какая часть организации могут эффективно воздействовать на каждый ресурс. С целью принятия обоснованных управленческих решений в области повышения эффективности деятельности крайне важно классифицировать все факторы эффективности на группы и подгруппы. Это позволит выяснить «вес» и приоритетность каждого из них, а также определить ответственных лиц и организационные подразделения в компании.
Современные организации могут иметь многоаспектные задачи и стратегии их реализации, значит, и классификация факторов эффективности производства также должна быть многоаспектной и максимально соответствовать структуре организации и/или циклу изготовления продукции. Это соответствие может быть достигнуто: за счет более точной классификации факторов и за счет изменения структур организации в целях лучшего использования этих факторов. В теории менеджмента существуют разные модели классификации факторов эффективности.
Одна из моделей классификации факторов эффективности помогает разделить факторы на внешние: с точки зрения обслуживания потребителей и удовлетворения спроса, а также внутренние – повышение эффективности и производительности компании. Внешние факторы – те, которые в краткосрочном плане не могут быть объектами контроля или влияния со стороны руководства предприятия, а внутренние – те, которые находятся под контролем руководства предприятия и на которые оно должно оказывать влияние; при этом важно знать и понимать значение и способы взаимодействия внешних и внутренних факторов.
Исследование, проведенное консультационной фирмой МсKinsey, определило, что 85% количественных параметров, влияющих на эффективность функционирования мировых компаний, являются внутренними и находятся под контролем руководства и только 15% – внешние факторы, находящиеся вне зоны его контроля. Однако даже если предприятие не в состоянии управлять внешними факторами, они должны представлять интерес для его руководства: понимание внешних факторов может стимулировать определенные действия, направленные в долгосрочном плане на изменение поведения предприятия и эффективности его функционирования [14].
Эффективность деятельности компании, в том числе определяется качеством ресурсов, созданием такой атмосферы уважения и заинтересованности, поддержки творческой инициативы. На первый план выходят и являются ее главной ценностью человеческие ресурсы.
Важнейшими ресурсами являются рабочая сила, земля, сырье и энергоносители.
Важным источником роста компаний являются люди с их квалификацией, уровнем образования, профессиональной подготовкой, отношением к труду, мотивацией и стремлением к развитию. Земля является еще одним исходным ресурсом, ее использование требует надлежащего управления. Стоимость земли в городах влияет на эффективность ее использования, а также на промышленную и жилую архитектуру. Резкий рост цен на сырье и энергоносители, происшедший в последнее десятилетие, стал одной из причин, обусловивших падение темпов экономического роста. Большая часть капиталовложений, осуществленных в это десятилетие, имела мало общего с повышением эффективности производства и была предназначена для переоснащения экономики с целью ее приспособления к условиям возросших цен на энергоносители.
Цены на сырьевые ресурсы также подвержены колебаниям. По мере истощения богатых и легко доступных месторождений минерального сырья приходятся переходить к разработке месторождений с более низким содержанием руд, находящихся в более труднодоступных районах, что влечет повышение капитало- и трудоемкости производственных процессов. Что отрицательно скажется на темпах роста эффективности добывающей промышленности.
Поскольку стоимость материалов растет, все более очевидной становится экономическая целесообразность их восстановления, повторного использования и рециркулирования. С точки зрения долгосрочных интересов общества такой подход направлен на сохранение высококачественной природной среды обитания человека, в которой вопросы экологии играют существенную роль.
В традиционном представлении важнейшим путем снижения затрат является экономия всех видов трудовых и материальных ресурсов, потребляемых в производстве.
Так, значительную долю в структуре издержек производства занимает оплата труда (в промышленности России 13–14%, развитых стран – 20–25%). Поэтому актуальна задача снижения трудоемкости выпускаемой продукции, роста производительности труда, сокращения численности административно-обслуживающего персонала [10, с.553].
Снижения трудоемкости продукции, роста производительности труда можно достичь различными способами. Наиболее эффективные из них – механизация и автоматизация производства, разработка и применение прогрессивных, высокопроизводительных технологий, замена и модернизация устаревшего оборудования. Однако одни мероприятия по совершенствованию применяемой техники и технологии не дадут должной отдачи без улучшения организации производства и труда. Нередко предприятия приобретают или берут в аренду дорогостоящее оборудование, не подготовившись к его использованию. В результате коэффициент использования такого оборудования очень низок. Затраченные на приобретение средства не приносят ожидаемого результата.
Важное значение для повышения производительности труда имеет надлежащая его организация: подготовка рабочего места, полная его загрузка, применение передовых методов и приемов труда и др.
В структуре затрат на производство продукции материальные ресурсы занимают до 3/5. Поэтому понятно значение экономии этих ресурсов, рационального их использования. На первый план здесь выступает применение ресурсосберегающих технологических процессов. Немаловажно и повышение требовательности и повсеместное применение входного контроля за качеством поступающих от поставщиков сырья и материалов, комплектующих изделий и полуфабрикатов [10, с.554].
Сокращения расходов по амортизации основных производственных фондов можно достичь лучшим использованием этих фондов, максимальной их загрузкой.
Основная задача планирования и управления затратами – это поиск путей их снижения. В условиях современной экономики сокращение издержек приобретает жизненно важное значение и является одним из главных резервов повышения эффективности предприятий и экономики в целом.
На зарубежных предприятиях рассматриваются такие факторы снижения затрат на производство продукции, как определение и соблюдение оптимального размера партии закупаемых материалов, оптимального размера серии запускаемой в производство продукции, решение вопроса о том, производить самим или закупать у других производителей отдельные компоненты или комплектующие изделия.
Известно, что чем больше партия закупаемого сырья, материалов, тем больше среднегодовой запас и больше издержки, связанные со складированием этого сырья, материалов (арендная плата за складские помещения, потери при длительном хранении, потери, связанные с инфляцией, и др.). Вместе с тем приобретение сырья и материалов крупными партиями имеет преимущества. Снижаются расходы, связанные с размещением заказа на приобретаемые товары, с приемкой этих товаров, контролем за прохождением счетов и др. Таким образом, возникает задача определить оптимальное количество закупаемых сырья и материалов [10, c.555].
Вопрос о снижении издержек стоит перед каждым предприятием. Однако многие авторы утверждают, что нельзя применять идентичные методы снижения затрат для каждого предприятия.
Эффективные методы снижения затрат для каждого предприятия уникальны, поскольку в каждой компании свои корпоративные ценности, цели, стиль управления.
В рамках методик управления производственными затратами большое внимание уделяется особенностям учета и формирования управленческой информации о затратах. Каждая система использует в своих целях разные классификации, поэтому трудно представить единую приемлемую для всех предприятий методику. Правильное управление затратами, в свою очередь, создает у фирмы солидный запас прочности и повышает ее эффективность, а значит, усиливает ее способность к защите своих рыночных интересов и способность при прочих равных условиях получить большую прибыль или создать больший бюджет продвижения.
Выбор конкретного метода снижения производственных затрат всегда зависит от ситуации в которой находится предприятие. Это связано с тем, что к примеру компании находящиеся в кризисных ситуациях не имеют резервов во времени для внедрения новой философии управления, таких как бережливое производство. В таких случаях должны осуществляться быстрые и проверенные, эффективные меры, подходящие любой компании.
Сейчас в центре внимания передовых компаний - управление затратами в рамках концепции lean production (бережливое, рациональное производство), когда объектами сокращения являются системные издержки, связанные с исключением запасов, очередей, избыточной обработки и т. д. Это тесно связано с процессным подходом, выделением ключевых клиентских групп, на которых работают сквозные бизнес-процессы. Они «вытягивают» из ресурсов предприятия только необходимое, заставляют не делать лишних движений, дают уникальную возможность сокращать затраты и улучшать потребительское качество одновременно [14].
Конкурентная борьба все больше становится борьбой не ресурсов, а стратегий. Компании все чаще вкладывают инвестиции в создание ключевых компетенций и обеспечение перспектив развития. Большую роль играет инновационный потенциал компании, способность разрабатывать более эффективные стратегии и постоянно развиваться, обновляя структуру и ведущие бизнес-процессы в ответ на вызовы внешней среды.
Большое значение придается командной, групповой работе; в противовес «индивидуализму». Соответственно, рассматривается вопрос децентрализации полномочий и делегирования ответственности на более низкие уровни управления, отказ от исключительно авторитарного стиля управления, заинтересованность высшего менеджмента компании в повышении эффективности работы группы.
Таким образом, на основе вышесказанного, перечислим основные пути снижения затрат и повышения результатов деятельности фирмы.
Резервы роста прибыли:
1. Увеличение объема производства и реализации продукции.
2. Повышение цены реализации.
3. Снижение себестоимости продукции.
Резервы роста объема производства:
1. Увеличение выпуска товарной продукции за счет:
1) повышения объема производства продукции, на величину которого влияют: трудовые ресурсы: среднесписочная численность работников, средняя производительность труда; материальные ресурсы: количество потребленных материальных ресурсов, материалоотдача; средства труда: среднегодовая стоимость основных средств, фондоотдача.
2) уменьшения остатков незавершенного производства и внутрихозяйственного оборота.
2. Сокращение остатков нереализованной продукции за счет уменьшения остатков готовой продукции на складе.
Резервы снижения себестоимости:
1. Увеличение объема производства продукции за счет более полного использования производственной мощности организации.
2. Снижение общей суммы затрат на выпуск продукции за счет: повышения эффективности использования трудовых ресурсов: создание дополнительных рабочих мест; уменьшение потерь рабочего времени; повышения эффективности использования материальных ресурсов: сокращение сверхплановых отходов сырья и материалов; повышения эффективности использования основных средств: приобретение новых объектов основных фондов; улучшения использования фонда рабочего времени машин и оборудования.
Резервы повышения цены:
1. Улучшение качества выпускаемых изделий.
2. Поиск наиболее эффективных рынков сбыта продукции.
3. Оптимизация объемов и сроков реализации продукции покупателям.
Резервы роста рентабельности:
1. Увеличение сумм прибыли от реализации продукции (работ, услуг).
2. Снижение себестоимости продукции
Заключение
Управление затратами является составляющей деятельности любой организации, причем не только бизнес-организации. Однако моделям, на основании которых осуществляется это управление, уделяется обычно не так уж много внимания.
Причина скорее всего в менталитете российского предпринимателя – он хочет думать лишь об успехе и поэтому склонен с интересом говорить о прибыли, о показателях эффективности использования средств, об анализе результатов финансовой деятельности, эффективности использования капитала, но не слишком склонен думать о затратах, хотя контроль над ними является одной из важнейших составляющих успеха.
Увеличение объема продаж является важной составляющей успеха, но на самом деле также часто ведет и к серьезным проблемам. Среди них – увеличение накладных расходов, снижение квалификации персонала и качества оказываемых услуг, увеличение текучести клиентов и снижение доли лояльных клиентов и так далее.
Правильное управление затратами, в свою очередь, создает у фирмы солидный запас прочности и повышает ее эффективность, а значит, усиливает ее способность к защите своих рыночных интересов и способность при прочих равных условиях получить большую прибыль или создать больший бюджет продвижения.
Таким образом, в настоящий момент перед каждой российской компанией стоит вопрос о выборе оптимальной модели управления затратами, на базе которого возможно будет провести внедрение такого контроля, который позволит увеличить эффективности инвестиций и в целом фирмы.
Список использованной литературы
1. Налоговый кодекс РФ.
2. 22 положения по бухгалтерскому учету: сб. док. – 4–е изд., испр. – М.: Омега–Л, 2007.
3. Багиев Г.Л., Асаул А.Н. Организация предпринимательской деятельности. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2001.
4. Лапыгин Ю.Н. Управление затратами на предприятии: планирование и прогнозирование, анализ и минимизация затрат: практическое руководство / Ю.Н. Лапыги, Н.Г. Прохорова. – М.: Эксмо, 2007.
5. Савицкая Г.В Анализ себестоимости продукции (работ, услуг): учебник – М.: ИНФРА–М, 2005.
6. Скляренко В.К., Прудников В.М. Экономика предприятия: Учебник. – М.: ИНФРА-М. – 2006.
7. Трубочкина М.И. Управление затратами предприятия: Учеб. рособие. – М.: Инфра–М, 2007.
8. Чуева Л.Н. Экономика фирмы. Учебник для студентов. – 2-изд. – М.: Дашков и К. – 2008.
9. Экономика предприятия (фирмы):Учебник / Под ред. проф. О. И. Волкова и доц. О.В. Девяткина. - 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М. – 2007.
10. Экономика предприятия / Под. ред. проф. Горфинкеля В.Я. – М.: ЮНИТИ-ДАНА. – 2008.
11. Атаманов Д.Ю. Распределение затрат при калькуляции себестоимости традиционным и операционно–ориентированным методом // «Маркетинг в России и за рубежом». – 2003. – № 3.
12. Костромина Д.В. Управление затратами и прибылью предприятия на основе организации центров финансовой ответственности // Финансовый менеджмент. – 2004. – №4.
13. Савчук В.П. Управление издержками предприятия и анализ безубыточности // Интернет–Издание Gaap.ru.–2004.
14. Бабушкина Е.А. Управление эффективностью компании [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.cfin.ru/management/strategy/competit/ efficiency_factors.shtml?printversion
15. Корнюшин В. Пять моделей управления затратами [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.cfin.ru/management/finance/cost/ cost_management_models.shtml