Затраты фирмы отражают совокупность его фактических расходов на осуществление уставной деятельности в течение расчетного периода.
От суммарного объема затрат зависит основной результирующий показатель деятельности фирмы – масса прибыли.
Данный путь улучшения финансовых результатов теряет свою актуальность из-за конфискационного характера налоговой системы. Снижение расходов на производство единицы выпускаемой продукции по сравнению аналогичным показателем у конкурентов улучшает финансовый результат, т.е. прежнюю цену на продукцию предприниматель имеет возможность получать с каждой единицы дополнительную прибыль. Можно сохранить прежнюю норму дохода на единицу, снизить ее цену в сравнении с ценой конкурентов, что приведет к увеличению дополнительной массы прибыли за счет увеличения общих объемов реализации.
Управление затратами базируется на трех принципах [8, с.341]:
- обоснованность (целесообразность) затрат;
- целевое использования ресурсов;
- эффективность использования выделенных ресурсов.
Целесообразность затрат обеспечивается на стадии планирования, подтверждается финансовыми расчетами. Данное требование соблюдается даже в части расходов, не обеспечивающих прямого экономического эффекта, имеющих социальную и экологическую направленность.
В этом случае рассчитывается косвенный экономический эффект, определяющий либо дополнительную прибыль, либо предотвращенные потенциальные потери по результатам фактически проведенных затрат:
- затраты на социальную поддержку персонала предупреждают финансовые потери от забастовок или уходе квалифицированных специалистов;
- своевременное обновление очистных сооружений позволяет избежать штрафов.
Обоснованность затрат инвестиционного характера определяется сроками их окупаемости: Затраты/прибылъ = срок окупаемости. Необходимо просчитать несколько вариантов осуществления инвестиции. Критерием выбора является минимальный срок окупаемости.
Целевое и эффективное использование выделенных ресурсов обеспечивается в процессе непосредственного осуществления конкретных задач.
Результаты текущего контроля позволяет принимать оперативные решения направленные на корректировку управляемого процесса.
Основным концептуальным требованиям управления затрат в условиях переходного периода является ориентация на рациональную минимизацию всех видов затрат.
Затраты делятся в этой связи на три группы [8, с.343]:
- необходимые для осуществления уставной деятельности и подлежащие сокращению лишь при уменьшении текущей производительной загрузки (затраты на сырье, материалы, аренду, зарплата персонала);
- подлежащие рациональной минимизации при любых результатах финансово хозяйственной деятельности (налоговые платежи, административно-хозяйственные расходы);
- подлежащие сокращению лишь при улучшении финансового положения или при основании их объективной необходимости для сохранения его конкурентности на соответствующем рынке (маркетинговые исследования, рекламная компания, инвестиционные проекты).
Управление затратами предполагает:
- введение и постоянную корректировку инфляционных коэффициентов;
- отказ от инвестиционных программ с длительными сроками окупаемости;
- корректное сокращение налоговых и приравненных к ним платежей, рационально используемых затрат, дающих право на налоговые льготы;
- сокращение финансовых рисков.
Издержки производства и реализации необходимо контролировать по местам возникновения, центрам затрат, центрам ответственности. Места возникновения – это структурные подразделения, осуществляющие производственный процесс или обслуживание. Различают центры затрат по изделиям и центры затрат по услугам. Центры затрат по изделиям производят изделие в целом или его часть (ткацкий, прядильный, красильно-отделочный цеха). Центры затрат по услугам обслуживают центры затрат по изделиям (транспортный, ремонтный цеха на предприятии). При отнесении затрат на изделие затраты сначала определяют по центрам затрат, потом относят на изделие.
Центры затрат представляют собой производственные и структурные подразделения, характеризующиеся единообразием функций и производственных операций, а также организацией труда. Они позволяют детализировать учет затрат, усилить контроль за расходами и повысить точность калькулирования [4, c.107].
Центр ответственности – организационное подразделение, возглавляемое управляющим, который обеспечивает контроль плановых, нормативных и фактических затрат. Центры ответственности делятся на основные и функциональные. Основные центры ответственности контролируют затраты в местах их возникновения [12, c.43].
Функциональные центры ответственности распространяют затраты на многие места их возникновения при условии, что данный центр обслуживает несколько центров затрат.
Центры затрат позволяют более обоснованно подходить к распределению косвенных расходов.
В управлении затратами особо подчеркивает роль сбора и обработки управленческой информации: эффективное управление затратами на предприятии немыслимо без грамотно построенной системы сбора и анализа управленческой информации. Именно она является базой для расчета показателей эффективности деятельности, а также информация о затратах предприятия в различных срезах и группировках позволяет с разных сторон взглянуть на резервы их снижения.
Сегодня все чаще управление издержками рассматривается в увязке со стратегическим управлением предприятием. Это связано с тем, что предприятию приходится находиться в нестабильной обстановке, учитывать множества факторов. Конкуренция имеет тенденцию к усилению, поэтому для успешного функционирования и обеспечения прибыльности компании обязаны разрабатывать стратегии поведения. Внутренние процессы на предприятии должны быть подчинены генеральным целям компании, что обеспечит возможность достигнуть долгосрочных ориентиров, не потеряв стабильности.
Необходимо обязательно обеспечить стратегическую направленность принятия решений в области управления издержками. Снижение издержек является одной из основных составляющих стратегического плана развития бизнеса. Должны быть четко определены объекты управления. Не зная причин появления тех или иных видов издержек, мы не можем говорить об управлении ими. Управление должно быть поставлено на системную основу, а не осуществляться время от времени.
Прибыль выступает в качестве основной цели и результирующего показателя финансово-хозяйственной деятельности. Каждый хозяйствующий субъект самостоятелен в выборе бизнеса, определении номенклатуры и ассортимента, затрат и выручки, что позволяет выявить прибыль или убыток по результатам деятельности.
Общий финансовый результат – прибыль (убыток) – на определенную дату определяют путем балансирования общей суммы всех прибылей и убытков.
Прибыль характеризует эффективность реализации ряда направлений деятельности субъекта хозяйствования [8, с.344]:
- коммерческого – результативность маркетинговых исследований, способствует увеличению объема реализации, а следовательно и массы прибыли;
- производственного – повышение коэффициента сменности оборудования обеспечивает возможность выпуска дополнительной продукции без дополнительных затрат на увеличение основных фондов;
- технического – внедрение прогрессивных технологий продукции или услуг может содействовать повышению их качественного уровня, а следовательно, привлекательности для потребителя, что обеспечивает возможность выбора между двумя вариантами извлечения дополнительной прибыли за счет увеличения сбыта при сохранении цены, либо увеличении цен при прежнем объеме реализации;
- финансового – путем обеспечения прироста уже полученной от основной деятельности прибыли в процессе ее рационального инвестирования;
- социального – за счет предотвращения потенциальных потерь из-за трудовых конфликтов.
Управление прибылью выступает в качестве одного из двух базовых направлений финансовой политики.
Основной задачей управления прибылью является: максимизация доходов по имеющимся источникам финансовых ресурсов и расширением общей номенклатуры этих источников.
Управление процессом формирования прибыли начинается с планирования финансовых поступлений в расчетном периоде. Планирование финансовых поступлений осуществляется на основе исходной инфляции:
- расчетных потребностей в финансовых ресурсах для обеспечения расширенного воспроизводства как суммы затрат по всем направлениям деятельности;
- результатов маркетинговых исследований, позволяющих прогнозировать поступления денежных средств.
Формирование, распределение и использование прибыли определяет различные виды прибыли: прибыль от реализации, балансовая, налогооблагаемая и чистая прибыль.
Управление прибылью от реализации предполагает:
- четкое определение вида бизнеса, делающего наибольшую прибыль;
- увеличение оборачиваемости оборотных средств, обеспечивающих увеличение массы получаемой прибыли;
- рациональное использование средств, вложенных в имущество фирмы
Управление балансовой прибылью предполагает:
- максимизацию доходов по имеющимся источникам;
- расширение номенклатуры источников формирования балансовой прибыли.
Управление налогооблагаемой прибылью предполагает широкое использование льгот по налогообложению согласно действующему законодательству, уменьшающих величину налогооблагаемой прибыли и обеспечивающих увеличение прибыли в распоряжении фирмы.
Управление чистой прибылью предполагает определение принципа распределения прибыли в соответствии с конкретными условиями хозяйствования. Распределение чистой прибыли – это вопрос инвестиционной, технической и дивидендной политики.
Управление прибылью – это определение основных направлений использования прибыли, предвидение ближайших и отдаленных перспектив развития хозяйствующего субъекта.