Пересмотрите правила игры

Первый элемент: по максимуму используйте свои сильные стороны

Горстка пиратов на маленьких лодчонках нападает на огромные танкеры и удерживает их в заложниках. Кучка людей, разбросанных по пещерам в отдаленных углах мира, внушает страх миллионам граждан самых больших и мощных государств. Единственный независимый подрядчик обходит консалтинговую компанию, в которой работает тысяча человек, и выигрывает многомиллионный контракт. Как им это удается?

В романе о взрослении «Сепаратный мир»[4] Джона Ноулза герой по имени Финеас придумывает игру «блицбол». Все участники пытаются догнать одного игрока, у которого мяч. Оказывается, Финеас всегда выигрывает, потому что правила изобретенной им игры рассчитаны на его специфические навыки.

В этом секрет успешного аутсайдера. Выбирайте игру, в которой точно сможете победить, даже если для этого ее нужно придумать.

Предприниматели интуитивно понимают этот принцип. Именно поэтому они создают собственные компании. Я знаю очень много успешных людей, которые никогда бы не получили работу в корпорации, потому что у них нет высшего образования. Они начинают свой бизнес и организуют его так, чтобы выигрывать благодаря собственным сильным сторонам. Сначала они изобретают игру, в которой могут победить, а потом в нее играют.

В книге «Деньгобол: искусство победы в несправедливой игре»[5] Майкл Льюис объясняет, как команда Oakland Athletics, у которой был 41 миллион на зарплаты игрокам, постоянно выигрывала у других команд, которые платили более 100 миллионов. Более обеспеченные команды нанимали лучших игроков по традиционным критериям, таким как высокий средний уровень, больше всего украденных баз, больше всего хоум‑ранов[6] и – только представьте – типично американская внешность.

Командам победнее, которые использовали те же критерии, что и богатые соперники, приходилось удовлетворяться менее дорогими игроками второго и третьего эшелона. Это гарантировало­, что богатые команды заберут лучших игроков и выиграют.

В Oakland Athletics изучили игру и переделали правила отбора. В команде поняли, что процент попаданий на базу в сочетании с числом баз, на которые игрок попадал после выхода на биту (процент сильных ударов), позволял лучше предсказать успех. Другие команды никогда не обращали внимания на такие критерии, и игроки, отлично проявлявшие себя именно в этом, стоили недорого. Наняв этих людей, Oakland Athletics смогла выиграть. Крупные консалтинговые компании тратят десятки тысяч долларов на глянцевые листовки для клиентов. Но гарантирует ли это победу? Ее залогом может стать участие клиента. Если вы разработаете проект совместными усилиями, ваше предложение на одну страницу (у которого в конечном итоге два автора – клиент и консультант) перевесит сотни страниц конкурентов при минимальных расходах. Здесь может победить независимый подрядчик.

Малкольм Гладуэлл в статье «Как Давид побивает Голи­афа»[7], опубликованной в журнале New Yorker, описывает момент, когда Давид снимает доспехи. Он знает, что не может победить силой. Но еще он знает, что его преимущества – быстрота, сообразительность и меткость. Поэтому он берет пять камней, достает их из сумки, бросает во врага и выигрывает бой. Он нарушил правила и переделал игру под себя.

Гладуэлл ссылается на исследования политолога Ивана Аррегин‑Тофта, который рассмотрел все войны за последние двести лет, где одна сторона была как минимум в десять раз сильнее другой, и обнаружил, что слабые выигрывали в 30% случаев. Почему? Они выбирали другую войну – не ту, что вели оппоненты. А как же 70% проигравших? Те воевали традиционным способом – бились по тем же правилам, что и более сильный противник.

В 1981 году ученый‑информатик Даг Ленат принял участие в турнире по военной игре, в котором каждому участнику давали условный триллионный бюджет, чтобы укомплектовать военно‑морской флот по своему усмотрению. Другие конкурсанты имели больший опыт в военном деле. Они создавали традиционный морской флот с кораблями разных размеров, которые позволяли прекрасно организовать оборону.

Но у Лената не было военного опыта. Он просто ввел правила турнира в компьютерную программу собственного изобретения: она была ориентирована на выигрыш, а не на следование традиционным правилам.

«Программа предложила потратить триллион долларов на астрономическое число малых кораблей типа торпедных кате­ров, с мощным вооружением, но полным отсутствием обороноспособности и мобильности, – сказал Ленат. – Они просто стояли на воде. И если в них попадали один раз, они тонули. Враг стрелял по нам, и каждый выстрел топил наши корабли. Но это не играло роли, потому что их было очень много».

Ленат одержал блестящую победу.

А в какую игру играете вы? Подходит ли она для ваших конкретных навыков и талантов? Позволяют ли условия выиграть – вам или компании? Если нет, возможно, пришло время выбрать другую игру или изобрести собственную: ту, в которой вы сможете победить.

Первый элемент – ваши сильные стороны. В этом году играйте в игру, полностью соответствующую им.

Глава 10

Пусть будут креветки

Второй элемент: примите свои слабости

Я обедал с другом Джеффом, очень успешным бизнесменом. Этот щедрый человек передал большую часть своего состояния (сотни миллионов) благотворительному фонду.

Когда официант подошел принять у нас заказ, Джефф попросил салат «Цезарь» с креветками и добавил:

– Не могли бы вы положить лосось вместо креветок?

– Конечно, сэр, – ответил официант, – только учтите, что придется доплатить доллар.

– Знаете, – ответил Джефф, подумав минуту, – не надо, пусть будут креветки.

Как вам? Что это – скупость? Странность? Расстройство? Я называю это секретом успеха. Кстати, не вашего. А Джеффа­.

У него есть пунктик на добавочной стоимости. Ему невыносима мысль потратить лишний доллар, если он не принесет по крайней мере два. Возможно, это крайность. Но его состояние (и фонд) в сотни миллионов – тоже крайность. Он успешен не вопреки своей странности, а благодаря ей.

И Джефф добился успеха именно потому, что не стеснялся этого качества. И не стыдился его. Он его не прячет, не подавляет и не отрицает. Он его использует.

Как‑то раз я беседовал со знакомым – известным человеком, чья фамилия у всех на устах. Вдруг он начал хвастаться связями с влиятельными людьми. «Постойте, – подумал я, – ради меня не стоит. Я уже впечатлен. Более того, когда я хвастаюсь громкими знакомствами, я упоминаю ваше имя».

Почему мой известный друг решил упомянуть о своих знакомствах? Потому что, несмотря на все свои достижения, он по‑прежнему не уверен в себе. Отчасти из‑за этого он и добился больших успехов. Он не стал бы так упорно работать, тратить столько времени и сил на свои проекты и так стараться, уже добившись успеха, если бы был уверен в себе. Его отклонение оказалось невероятно эффективным.

В недавней рецензии редактор Newsweek Малкольм Джонс написал: «Самые интересные романы – те, в которых нельзя отделить недостатки от достоинств».

Для людей эти слова еще более справедливы. Самые влиятельные из них не борются со своими расстройствами, странностями и слабостями, которые могут поставить их в неловкое положение. Они гармонично используют их, чтобы оставить в мире свой след.

Другой мой знакомый стоял за реформами здравоохранения, которые спасли миллионы людей в развивающихся странах. Миллионы. Конечно, он достиг этого благодаря замечательным сильным сторонам. Он глубоко верил в свои ценности. Он работал без устали и был предельно сосредоточен. Его очень волновали другие люди – как друзья, так и незнакомцы. Он изо всех сил старался им помочь.

Но у него была странность. Он жил и работал в научном мире, где нюансы ценятся выше простоты. Успех там обычно зависит от способности видеть промежуточную «серую» зону.

А он никогда не видел серого. Он делил все на черное и белое, верное и неверное. Многие люди в научном мире стараются преодолеть или скрыть это. А он никогда не скрывал. Он принимал эту особенность. И в ней же крылся источник его силы, секрет, который помог спасти столько жизней. Он решительно пресек споры и пришел к простоте необходимого действия.

Еще один друг, выдающийся инвестиционный менеджер, тратит все время на чтение, изучение и обдумывание финансовой отчетности компаний, в которые планирует вложить деньги. Он живет и дышит ими. Однажды я пригласил его провести выходные, катаясь на лыжах. Но вместо лыж он привез стопку годовых отчетов в метр толщиной. Какая дикость. Но эта одержимость сделала его одним из лучших финансовых аналитиков в мире.

У всех нас есть подобные странности и навязчивые идеи. Возможно, мы не признаем их даже наедине с собой. Или беспокоимся, что они помешают добиться успеха, и упорно стараемся их искоренить.

Но это неправильно. Такие странности могут стать источником нашей силы.

Второй элемент – ваши слабости. Признайте их, вместо того чтобы избегать. И в этом году организуйте работу так, чтобы они стали активом, а не препятствием.

Глава 11

Места с подогревом

Третий элемент: заявите о ваших индивидуальных особенностях

Однажды я бежал по десятикилометровому кругу в нью‑йоркском Центральном парке холодным зимним днем и в самом южном конце заметил множество велорикш, которые с несчастным видом жались друг другу, чтобы совсем не замерзнуть. Периодически кто‑то из них обращался к пешеходам, но никому явно не хотелось ехать в велотакси. Было слишком холодно.

А потом, к своему удивлению, чуть дальше по дороге я увидел велорикшу с пассажирами, который по кругу объезжал парк. Я сразу понял, почему наняли именно его, а не остальных. На обеих сторонах маленькой повозки было большими буквами написано: СИДЕНЬЯ С ПОДОГРЕВОМ.

В любой области, где высока конкуренция – а в наше время она высока везде, – выиграть можно только за счет отличий, и никак иначе. Никто не хочет продавать безликие продукты и никто не хочет быть «никаким». Однако хотя это всем известно, большинство из нас всеми силами пытается не отличаться от других. Мы заимствуем модели для себя и своего бизнеса у других успешных людей и компаний, тратя много сил и денег. Мы хотим найти и воспроизвести проверенные методы – единственный рецепт успеха.

Но вот что получается: если вы выглядите как другие люди и ваша компания похожа на другие, то вы всего лишь повышаете конкуренцию на рынке.

В 1993 году я консультировал American Express, когда Харви Голуб стал новым CEO[8]. Он носил подтяжки. Через несколько недель их носили все. В корпоративных кругах люди сбиваются в косяки, как рыба. При этом они стараются не выделяться, если боятся, что их уволят. Может, они думают, что, если будут выделяться, их заметят – и выставят.

Но эффект получается прямо противоположным. Все становятся заменимыми. Если вы похожи на всех остальных, можно ли считать вас важным для компании?

Именно так мой друг Пол Фаерштейн потерял работу. Он очень успешно приспосабливался к среде. В начале 1990‑х он был партнером в Hay Group[9] и хорошим консультантом – я многому у него научился. Довольно долго он действовал так же, как другие партнеры. Он продавал те же проекты. И получал оплату за те же часы.

Потом, через полтора года, у Пола умерли мама и брат, а еще он развелся. Он не мог поддерживать продажи на прежнем уровне и работать столько же. А кроме этого, он не делал ничего уникального. И не то чтобы он не был на это способен, как мы скоро увидим. Но он этого не делал. И потерял ра­боту.

Выделиться, стараясь быть как все, только лучше, трудно – и еще труднее оставаться на высоте. Вокруг очень много умных и трудолюбивых людей, которые решили добиться совершенства в том, что делают все остальные.

Быть другим проще.

Шоу‑бизнес – отличный пример. Каковы ваши шансы выделиться в сфере, где много красивых, сексуальных и талантливых людей? Сьюзан Бойл отличалась от остальных. Она выступила нетрадиционно, поэтому ее видео на YouTube получили более 100 миллионов просмотров. А если бы она выглядела как обычная начинающая певица, заметил бы ее кто‑нибудь?

Если вам семьдесят, не надо делать подтяжку и притворяться, что вам тридцать. Примите, что вам семьдесят, и используйте преимущества возраста. Многие исследования показывают, что талант – не врожденное качество. Его формирует практика. И это дает семидесятилетнему огромное превосходство перед тридцатилетним.

Но даже в наших корпорациях, ориентированных на разнообразие, тяжело отличаться от других, потому что культурные нормы поощряют схожесть. У нас есть дресс‑код. И выражения вроде «не руби сук, на котором сидишь». Мой совет? Рубите наотмашь!

Именно так в конечном итоге и поступил Пол. Потеряв работу, он понял, что в роли партнера Hay Group никогда не был до конца собой. Он способен на большее. Он желал более глубокого взаимопонимания с клиентами, хотел помогать им добиваться целей, которых не подразумевали предложения Hay Group, и решать вместе с ними не только вопросы повышения прибыли. Теперь его зовут Парамачарья Свами Парамешварананда (сокращенно Свамиджи). Он постоянный духовный­ наставник­ в колорадском ашраме[10]. Перемена может показаться­ радикальной, но ему она далась легко, потому что он шел к себе. И теперь он предельно счастлив и эффективен. Он входит в советы директоров нескольких организаций и продвигает образовательные и гуманитарные проекты по всему миру.

Он часто делает то же, что и консультант‑неудачник из Нью‑Джерси, но добивается успеха, потому что чувствует и действует, как хочется ему самому. Сам он говорит: «Я проживаю свою внутреннюю правду». И он незаменим. Не только как профессионал, но и как личность.

Конечно, я не предлагаю вам отправиться в ашрам в Колорадо. Для большинства это будет абсурдным поступком. И копирование поведения другого человека не поможет. Вы не сможете стать кем‑то, кроме самого себя.

Как же использовать свою уникальность? Как будут выглядеть «сиденья с подогревом»? Будете ли вы эффективнее, став собой?

Поймите, что вы отличаетесь от других. И чем быстрее вы научитесь ценить свою индивидуальность, свыкнетесь с ней и заявите о ней, тем успешнее станете. То же справедливо и для вашего бизнеса.

Вот почему один велорикша с подогретыми сиденьями работает весь день, а другие толпятся впустую, пытаясь согреться.

Третий элемент – ваши индивидуальные особенности. Заявите о них. Не тратьте попусту год и ваше конкурентное преимущество, пытаясь подстроиться под других­.

Глава 12