Мотивация и стимулы трудовой деятельности.
Трудовая мотивация – стимулирование персонала организации (предприятия) с целью повышения эффективности его деятельности. Проще говоря, это побуждение к работе. Так какие же мотивы трудовой деятельности существуют? Какова политика вознаграждения в разных странах?
Под потребностями можно понимать и материальные, и моральные блага, реализация которых влияет на работника.
Методы и модели трудовой мотивации.
Мотивация поведения в процессе трудовой деятельности может производиться разными способами. Согласно современной классификации, существует два типа методов стимулирования персонала (две категории): материальные и нематериальные вознаграждения.
1) МАТЕРИАЛЬНЫЕ ВИД МОТИВАЦИИ. Это прямые экономические мотивы (оплата обучения, повременная и сдельная оплата, премия за отсутствие невыходов на работу, премия за рационализацию, участие в прибыли) и косвенные экономические мотивы (доплаты за стаж работы, льготное питание, пользование транспортом и жильём, скидки на приобретение продукции компании, оплата лечения, оздоровительных мероприятий (фитнес)), страхование жизни, беспроцентные займы.
2) НЕМАТЕРИАЛЬНАЯ, ИЛИ ИНАЧЕ, СОЦИАЛЬНАЯ МОТИВАЦИЯ. Это безопасные условия труда, возможность повышения квалификации, служебного роста, изменение графика работы (гибкий график, возможность работать удалённо);право выбрать даты отпуска;личное парковочное место; первоочерёдное предоставление новой оргтехники; выдача благодарностей, грамот; размещение фотографии сотрудника на доске почёта; проведение праздничных мероприятий (корпоративов); подарки на праздники.
Раньше работников было принято поощрять надбавками и премиями, путёвками, возможностью бесплатного лечения, т.е. материально. Сейчас акцент сместился в сторону нематериальных благ. Многих соискателей, устраивающихся на работу, наряду с достойной оплатой труда интересует возможность творческой самореализации, продвижения по карьерной лестнице, участие в выработке решений.
Росту доли нематериальной мотивации способствуют такие потребности:
· потребность работать в дружном, отзывчивом коллективе;
· стремление самоутвердиться;
· желание быть самостоятельным;
· потребность в стабильности
· потребность в справедливости;
· желание приобрести новые знания, опыт;
· соревновательный принцип
Трудовая мотивация персонала является объектом изучения уже семьдесят лет. Одним из первых теорию стимулирования сотрудников разработал американский социальный психолог Дуглас Мак-Грегор. Свои идеи об управлении он изложил в книге «Человеческая сторона предприятия» (1960). За основу психолог взял наработки другого мыслителя – инженера Фредерика Тейлора. В свою очередь, идеи Мак-Грегора в 80-х годах прошлого века развил и дополнил американский учёный японского происхождения Улияма Оучи.
Концепция Мак-Грегора–Оучи включает три теории (модели) – X, Y и Z.
Первая модель управления (X) предполагает применение к персоналу в качестве стимулов мягких (поощрение, убеждение) и жестких (наказание, контроль) форм принуждения. Такое поведение со стороны руководства обусловлено убеждением, что среднестатистический работник не любит трудиться, и его надо заставлять.
Согласно второй модели Y, работа – такое же естественное и комфортное занятие для человека, как игра или отдых. Именно поэтому стимулировать людей к труду нужно не угрозой наказания и внешним контролем, а вознаграждением, выданным по итогам труда.
По третьей теории Z, разработанной Оучи, человека мотивируют как биологические, так и социальные потребности. Сотрудники предпочитают работать в группе, а ответственность нести индивидуально. Задача руководителя– постоянно заботиться о сотрудниках, осуществлять неформальный контроль на основе чётких критериев. Стимулами для работника могут быть: обеспечение долгосрочного найма, самообразование, постепенный служебный рост.
В зависимости от изменений, происходящих в коллективе и обществе, методы мотивации меняются. В то же время неизменными должны оставаться базовые принципы идеальной мотивации:
· Предоставление всем членам коллектива равных возможностей для карьерного роста.
· Применение одинаковых для всех критериев результативности труда, наличие чёткой и понятной системы оценивания персонала.
· Прямая зависимость между итогами труда и величиной оплаты. Признание личного вклада в общее дело.
· Создание для всех категорий работников надлежащих условий по безопасности труда и защите здоровья.
· Обеспечение возможности развиваться профессионально (внедрение программ обучения, отправка на курсы повышения квалификации).
· Поддержание в коллективе доверительной атмосферы. Наличие двусторонней коммуникативной связи между представителями управления и подчинёнными.
Системы мотивации сотрудников в России, Японии, Западной Европе и США
1) РОССИЯ. В России, где собственная корпоративная культура только складывается, управление пока находится на низком уровне. Так какая же мотивация трудовой деятельности зачастую встречается в российской реальности? К наиболее популярным способам стимулировать сотрудников относятся: сжатая рабочая неделя, гибкий график, возможность работать дистанционно, используя персональный компьютер, доставка сотрудников до места работы и обратно, корпоративные праздники, обеды за счет компании, выбор лучшего сотрудника. На предприятиях, функционирующих по старинке, персонал поощряют путёвками, тринадцатой зарплатой, почётными грамотами.
2) ЯПОНИЯ. Общеизвестно, что прорыв в области управления организаций был составляющей японского экономического чуда. Работа в сознании жителей страны восходящего солнца является важнейшей составляющей жизни. Японские сотрудники редко уходят на больничный, часто работают сверхурочно и не в полном объёме используют отпуск.
Откуда такое рвение? Частично его диктует трудовая мотивация. Так, в Японии действует принцип пожизненного найма, то есть должность, зарплата человека напрямую зависят от количества лет, проработанных в организации. Компании предоставляют сотрудникам льготы, назначают денежные вознаграждения (как минимум дважды в год), оплачивают обучение. Руководство предприятий всячески поощряет активное общение внутри коллектива.
3) ЕВРОПА. В европейских странах распространена оплата труда по единой тарифной сетке (ЕТС). В Испании, Италии, Франции ЕТС применяют на отраслевом уровне. В Германии ставки оплаты труда определяются на региональном уровне и ежегодно фиксируются в соответствующих отраслевых соглашениях. В Швеции придерживаются солидарной политики зарплат. В то же время в Западной Европе действует система гибкой оплаты труда. Мотивация трудовой деятельности производится несколькими способами: через выплату комиссионных, индивидуальных премий, по схеме программы разделения прибыли. Управление может вознаграждать персонал и нематериально: давать льготы, связанные с рабочим графиком, проводить внутрифирменные праздники, выражать признательность.
4) США. Похожая мотивация поведения в процессе трудовой деятельности распространена и в США. В сложившейся там системе стимулов к работе преобладают материальные вознаграждения. Сотрудников, проявляющих самостоятельность и инновационный подход, поощряют высокими премиями. Заинтересованность персонала в продажах стимулируют получением процентов от каждой сделки. Такое управление кардинально отличается от японского: среди американского руководства квалификация, возраст и стаж работника ценятся гораздо меньше, чем инициативность.