Введение
Строительство – это вид бизнеса, требующий от предприятия огромных материальных, научных, людских и финансовых затрат, которые может себе позволить не каждая фирма. Но, тем не менее, на рынке строительства г. Челябинска существует огромное количество строительных фирм (даже при наличии определенных барьеров на входе в данную отрасль), достаточно жестко конкурирующих между собой. Наиболее крупные из них: СК «Монолит – Инвест», ЗАО «Градострой», ОАО «КПДиСК», ЗАО «Стройинвест», ЗАО «Строительные и монтажные работы».
При таком уровне конкуренции компании просто необходимо меняться в короткие сроки под условия рынка, т.е. необходима определенная мобильность, способность быстро перестраиваться под предпочтения покупателей.
Как правило, все крупные строительные организации, «у руля» которых стоят люди «старого», «советского» поколения, обладают большой долей консерватизма и малой мобильностью; что говорит о том, что их деятельность направлена на достижение краткосрочных, единовременных выгод (например, получение основного финансового результата – прибыли); но отсутствует направленность на будущее, т.е. отсутствует представление о направлениях развития рынка строительства через 5, 10, 20, 50 лет. Для этого менеджеру необходимо вести на предприятии обязательное стратегическое планирование своей деятельности.
Для того чтобы определить основные направления изменений, необходимых для достижения долговременных условий развития предприятий, необходимо выявить его «болевые» точки, т.е. условия, заставляющие организацию работать, выживать и меняться.
Для предприятия, на котором я работаю (моя должность – 1-ый заместитель генерального директора) – ЗАО «Градострой», «болевые» точки следующие:
q Жесткая конкуренция (наличие как малых, средних, так и крупных строительных фирм – конкурентов, которые достаточно давно работают на рынке строительства жилых, офисных и производственных помещений и выходят на рынок строительства элитных жилых и офисных помещений. Специфика строительного рынка в городе Челябинске такова, что большинство крупных строительных фирм образовались из существующих в советские времена строительных трестов, имеют огромный опыт работы, определенную репутацию, поэтому у них достаточно тяжело отвоевывать рынок).
q Сложность привлечения покупателей (С одной стороны, элитные дома строятся для финансовой, политической и т.п. элиты города и области, и для «верхней» части среднего класса, а таких людей достаточно трудно привлечь в качестве покупателей без квалифицированных маркетологов, без эффективной рекламной (на данном этапе завоевывающей) кампании, без знания их вкусов, потребностей, возможностей и т.д. То есть привлечь таких покупателей по одиночке достаточно сложно, т. к. они не стремятся излишне показываться на людях и их круг общения очень ограничен; также они уделяют огромное внимание обеспечению собственной безопасности. С другой стороны, квартиры в данных строящихся домах могут покупать крупные предприятия для своих сотрудников, а также могут быть строительные заказы администрации; и те, и другие очень сложно получить, т. к. в силу особенностей сложившейся ситуации в нашей стране, нужно иметь возможность прямого общения с top‑менеджерами данных предприятий и администрации для получения таких заказов.
q Возникновение и внедрение конкурентами новых средств привлечения покупателей (покупка квартиры в процессе ее строительства, покупка квартиры в рассрочку и т.д.)
q Новые направления строительства (индивидуальные офисные здания, индивидуальные жилые здания)
q Необходимость отказа от цели максимизации прибыли в пользу создания и поддержание высокого имиджа и завоевания как можно большего количества покупателей (предпочтение строительства элитного жилья вместо стандартного панельного, что увеличивает срок оборачиваемости капитала, и, соответственно, снижает потенциальную прибыль предприятия). Эта цель является временной, т. к. она направлена на процветание фирмы в долгосрочном периоде и на занятие малоосвоенного, но быстро осваиваемого рынка элитного жилья.
q Малое количество хороших проектировщиков (проектировщики старого поколения практически не способны на нововведения, на создание собственных проектов домов, которые требует потребитель (покупатель), а проектировщики нового поколения еще либо не достаточно опытны, либо плохо чувствуют «веяния» потребительских предпочтений).
q Недостаточное количество хороших управленцев, способных качественно, соблюдая необходимые сроки и с минимальными затратами выполнить поставленное руководством задание.
q Нежелание работников и управленцев проявлять собственную инициативу, либо медленное рассмотрение руководством интересных предложений менеджеров.
Проблемы, стоящие перед ЗАО «Градострой», можно выделить следующие:
1. Жесткая конкуренция на рынке строительства жилых и офисных помещений (как элитных, так и стандартных серий жилья).
2. Проблема поиска покупателей жилья и офисных помещений.
3. Возможные (хотя и достаточно редкие) задержки оплаты покупателями за построенные площади.
4. Выход на новые рынки сбыта, проектировка и постройка новых моделей домов.
5. Консерватизм управленцев (в частности – риэлторского отдела).
6. Сложность нововведений в условиях сложившейся региональной экономики.
7. Нахождение наиболее выгодных поставщиков стройматериалов.
8. Проблема повышения квалификации рабочих и управленческого персонала (т. к. без этого невозможно развиваться «в ногу» с постоянно изменяющейся экономической ситуацией; это также даст возможность управленцам принимать некоторые решения, для которых в данное время требуется привлечение дорогостоящих специалистов – консультантов, аудиторов, маркетологов, оценщиков, дизайнеров по рекламе, WEB‑дизайнеров и т.п.).
9. Проблема совершенствования освоения Интернета (создание собственного представительства в Интернете, поиск потенциальных и реальных клиентов, заказчиков, поставщиков).
10. Оптимизация логистических потоков на предприятии (в соответствии с методикой Л. Контаровича, либо в соответствии с новейшими разработанными логистическими методиками оптимизации транспортных перевозок).
11. Создание представительств в других регионах России, в дальнейшем – организация собственного производства строительных материалов, продажа их как в России, так и за рубежом.
12. Освоение новых технологий строительства, маркетинга, менеджмента путем обучения управленцев, архитекторов и технологов в соответствующих западных, американских и японских ВУЗах, обмен специалистами, выезд специалистов на стажировку и т.п.
13. Сотрудничество с иностранными компаниями – производителями строительных материалов.
14. Построение наиболее рациональной управленческой структуры, создающей эффективную коммуникативную связь управленческого персонала с рабочим, а также создание условий для участия наибольшего числа работников предприятия в проектировании нововведений.
15. Заключение контрактов с различными банками для создания возможности ипотечного кредитования покупателей.
16. Создание собственной группы профессиональных оценщиков недвижимости.
17. Создание рациональных условий для мотивации работников предприятия, разработка собственной концепции мотивации ЗАО «Градострой» на основе существующих методик (А. Маслоу, Мак Грегора и т.п.).
Выделим 4 наиболее важных цели:
1. преодоление жесткой конкуренции
2. выход на новые рынки сбыта, проектировка и постройка новых моделей домов
3. освоение новых технологий строительства, маркетинга, менеджмента путем обучения управленцев, архитекторов и технологов в соответствующих западных, американских и японских ВУЗах, обмен специалистами, выезд специалистов на стажировку и т.п.
4. построение наиболее рациональной управленческой структуры, создающей эффективную коммуникативную связь управленческого персонала с рабочим, а также создание условий для участия наибольшего числа работников предприятия в проектировании нововведений
Далее определим факторы внешней и внутренней среды организации, представляющие для рассматриваемого предприятия угрозы.
Итак, внешние угрозы:
- смена политического режима (нестабильность политического режима);
- банкротство обслуживающего ЗАО «Градострой» банка;
- банкротство поставщиков строительных материалов;
- экономический кризис;
- резкое падение платежеспособного спроса населения;
- наводнение, землетрясение или другие форсмажорные обстоятельства;
- появление на рынке строительства г. Челябинска сильного конкурента, обладающего новейшими технологиями, непорочной репутацией и низкими ценами;
- приход к местной власти криминальных структур, заинтересованных в данном виде бизнеса;
- появление совершенно новой и дешевой технологии строительства;
- формирование на данном рынке сильного профсоюза, который бы мог диктовать предприятиям условия оплаты труда рабочих;
- резкое повышение цен на строительные и другие материалы, необходимые для производственного процесса;
- задержка поставки необходимых материалов и оплаты;
- изменение налогового законодательства.
Внутренние угрозы для ЗАО «Градострой» существую следующие:
- некачественная (неграмотная) работа проектировщиков, в результате которой реализуемые проекты окажутся непригодными для их прямого назначения;
- банкротство предприятия;
- смена управленческого персонала на неграмотных людей;
- неграмотные действия существующего управленческого персонала, которые могут привести к огромным убыткам как в данный момент, так и через определенное время;
- неспособность управленческого персонала справиться с поставленными задачами;
- выход из строя техники;
- уход наиболее ценных, грамотных специалистов в другие компании.
На данный момент ЗАО «Градострой» выживает на рынке строительства г. Челябинска, поэтому достижение поставленных ранее стратегических целей (решение проблем) необходимо для завоевания как можно большей доли рынка.
Для достижения поставленных целей необходимо решить следующие задачи:
1. Снизить возможность неплатежеспособности покупателей недвижимости.
2. По возможности диверсифицировать производство и деятельность в целом.
3. Построить эффективную программу поиска покупателей и поставщиков стройматериалов.
4. Организовать наиболее эффективную рекламную компанию, определить ее основные направления, сопоставить их с миссией предприятия.
5. Построение системы мероприятий ведения конкурентной борьбы.
6. Создание представительств компании в других городах России и за рубежом.
7. Заменить консервативных управленцев на современно мыслящих, грамотных и активных менеджеров.
Этому и будет посвящена данная курсовая работа
Методы деятельности менеджера по повышению эффективности работы на примере ЗАО «Градострой»
Все организации живут и работают в двух временных периодах: настоящем и будущем. В наше неспокойное время менеджеры не могут полагать, что завтра – это просто продолжение сегодняшнего дня. Напротив, они должны управлять изменениями как новой возможностью и как угрозой.
П. Дракер
В начале работы я хотел бы проанализировать несколько ситуаций для того, чтобы показать, как менеджер может повлиять на повышение эффективности организации (в данном случае – ЗАО «Градострой).
Возьмем для этого анализа 4 ситуации – личные перемены (изменения, которые произошли в моей работе) и оценим их по критериям (1. задание, решаемое исходя из имеющего опыта; 2. Обычная (рутинная) трудность; 3. Жесткая, ограниченная проблема; 4. Мягкая, неограниченная проблема):
1. Мне было предложено проанализировать рынки строительства на Севере России, выявить степень их занятости, определить, существуют ли незанятые ниши, определить степень монополизированности данных рынков. Для этого мне был предоставлен свободный выход в Интернет, а также номера телефонов существующих на Севере строительных, маркетинговых и консалтинговых компаний. По Интернету я заказал в консалтинговой фирме маркетинговое исследование с целью выявления спроса и предложения на рынке строительства на Севере России, с целью нахождения возможных клиентов, оценки их финансового состояния, платежеспособности, оценки уровня цен на недвижимость, дальность расположения поставщиков материалов, необходимых для процесса строительства и т.п. В результате я получил достаточно большой заказ на строительство квартала жилых домов в г. Сургуте. Далее, по телефону я обговорил условия данного контракта, мой отдел оценил его коммерческую эффективность; оказалось, что предлагаемый проект достаточно эффективен, после чего я предоставил полученные данные (в виде отчета об коммерческой эффективности сделки) и контракт Генеральному директору. Проект был одобрен и был заключен контракт, курировать который было поручено заместителю генерального директора по строительству. Таким образом, решение данного задания позволило мне вновь подтвердить ценность имеющегося у меня опыта, а также доказать эффективность работы коммерческого отдела, после чего его штат был расширен для ускорения коммерческих расчетов в дальнейшем.
2. В моей работе часто бывают ситуации, когда заключенные мной договоры на поставку необходимых строительных материалов не предусматривают изменение цен во временном периоде. Часто возникли и возникают такие ситуации, когда цены меняются, а договоре стоит жесткая цена, в результате чего поставщик решает прекратить поставку продукции из за малой экономической выгоды (а иногда из-за убытков). Мне приходилось вести переговоры о разумном урегулировании уровня цен и сохранении договора с этими поставщиками. Это – обычные, рутинные трудности, которые достаточно часто возникают в моей работе.
3. При постройке торгового комплекса «Континенталь» за 5 месяцев до срока его сдачи выяснилось, что мы не успеваем его построить из-за нехватки грузового транспорта, т. к. материал, который использовался при строительстве данного объекта, производится только в Миассе, транспорт не успевал вовремя подвезти его к месту назначения. По условию договора при не сдаче данного объекта в срок мы должны были платить определенный штраф, т. к. его собственники не успеют вовремя разместить там торговые площади и будут терять доход от не сданных в аренду площадей. При проектировке строительства данного торгового комплекса заместитель директора по строительству неправильно оценил объем работ и скорость его выполнения. В результате мне пришлось на первую неделю после этого сообщения перебросить необходимое количество машин на данный объект с других строящихся объектов, на которые в последующий период было докуплено необходимое количество грузового транспорта. Это была жесткая, ограниченная проблема, которую нужно было решить в жестко ограниченный срок.
4. Около года назад начальник металлообрабатывающего цеха доложил, что на самых ответственных участках данного цеха (в связи с установкой нового оборудования) у рабочих не хватает знаний для наиболее полного использования станков; возможно (это было лишь предположением начальника металлообрабатывающего цеха), что устранение пробелов в их знаниях позволило бы повысить эффективность их работы, и, соответственно, эффективность работы всего цеха, что, в последующем, снизило бы себестоимость металлоконструкций для строительства недвижимости. Во-первых, мне нужно было узнать, действительно ли полное использование данных станков позволило бы снизить себестоимость продукции, или нет; и вообще, на сколько велики у этих рабочих пробелы в знаниях. Для решения данного вопроса нужно было либо найти специалиста в г. Челябинске, который бы полностью знал этот вид станков, либо в городах области, либо в регионе, либо в масштабах России. Крайним случаем было вызвать специалиста из Германии (оборудование германское). Ситуация осложнялась тем, что большинство строительных компаний не желали делиться информацией о техническом уровне их оборудования, и, тем более, предоставлять для консультации своих специалистов. Могло быть и так, что деньги, затраченные на поиск и найм специалиста, окажутся потраченными напрасно. Я вынес данный вопрос на собрании директоров нашего предприятия. Было вынесено одобрение на приглашение специалиста из Германии, т. к. германское оборудование было не только в этом цехе, и, возможно, он бы дал полную консультацию по всему оборудованию, что, в общем итоге, дало бы в дальнейшем выигрыш для работы предприятия. Предположение начальника металлообрабатывающего оказалось верным: оборудование использовалось на 70%. После проведения обучения рабочих эффективность производства повысилась на 25%, а себестоимость выпускаемых металлоконструкций понизилась на 8%. Это была мягкая, неограниченная проблема, где были практически неясны цели и приоритеты.
Теперь оценим каждое из этих изменений при помощи таблицы 1, где:
q Ситуация 1 – заключение контракта на строительство в г. Сургуте, результатом чего явилось собственно заключение контракта и расширение штата коммерческого отдела;
q ситуация 2 – урегулирование ценового вопроса поставки строительных материалов;
q ситуация 3 – проблема с грузовым автотранспортом, результатом чего явилось первоначально переброска с одних объектов машин на постройку торгового комплекса «Континенталь», а далее – увеличение количества автопарка грузового транспорта ЗАО «Градострой»;
q ситуация 4 – обучение специалистов по работе на германских станках по обработке металлоконструкций, в результате чего повысился профессиональный уровень подготовки специалистов, снижение себестоимости металлоконструкций и увеличение производительности цеха, что в общем положительно сказалось на результатах деятельности анализируемого нами предприятия (ЗАО «Градострой»).
Для оценки полученных изменений используем следующие пометки:
q В-высокая степень управляемости, вовлеченности или процедурно-вычислительной сложности;
q С – средняя;
q Н – низкая
Таблица 1. Контрольный список по ситуации изменения
| Характеристика изменений | Ситуация изменений | |||
| По личному участию в изменении (либо Вы подверглись его воздействию) | В | В | В | В |
| По эмоциональной вовлеченности: | ||||
| · знание причин изменений | В | С | Н | С |
| · знание тех, кто планировал изменения | В | В | С | С |
| · участие в планировании изменения | В | В | С | С |
| · влияние на других людей | В | В | С | С |
| · частота консультаций по поводу изменений | В | Н | С | В |
| · влияние на расход ресурсов | Н | В | В | Н |
| Итог: | В | В | С | С |
| По возможности конкретного, предельного, либо оптимального решения и определенного понимания будущего состояния (жесткой ситуации) | Н | С | В | Н |
| По неоднозначности, расплывчатости очертаний будущего состояния (мягкая ситуация) | С | Н | Н | В |
| По вычислительной и процедурной сложности принятия решений: | ||||
| · технические изменения | Н | Н | С | В |
| · операционные изменения | В | Н | С | В |
| · изменения операционной культуры и структуры | В | Н | С | В |
| · изменение системы управления персоналом | С | Н | Н | С |
| · комплекс изменяющихся во времени и пространстве взаимодействующих проблем организации и внешней среды | С | Н | В | В |
| Итог: | С | Н | С | В |
| По степени решенности проблем: | ||||
| · частичное решение на основе опыта и здравого смысла (клинический «подход Акоффа») | В | С | С | Н |
| · разрешение проблемы по ее независимым частям и экономико-математическим методам и моделям (исследовательский подход к изменениям системы) | В | Н | Н | Н |
| · устранение проблемы изменением ее сути в масштабах непрерывного развития системы управления, влияющей на окружающую среду (проектирующий подход) | С | С | С | В |
| Итог: | В | С | С | Н |
| По степени беспорядка (неограниченности ситуационной проблемы изменения): | ||||
| · противоречивость | С | Н | Н | В |
| · сомнительность приоритетов | В | Н | Н | С |
| Итог: | С | Н | Н | С |
Далее опишем управление проектом изменений:
Ситуация с заключением контракта на строительство недвижимости в г. Сургуте.
Изменения: заключение контракта на строительство недвижимости в г. Сургуте, расширение штата сотрудников коммерческого отдела (для ускорения процесса коммерческих расчетов в дальнейших проектах), создание специального отдела с ответственным лицом для эффективного управления данным проектом; тем самым в результате – расширение сферы деятельности организации, выход на новые рынки сбыта продукции, занятие там определенного положения и возможность дальнейшего расширения сферы деятельности на занятом сегменте рынка.
Инициатором изменения выступил генеральный директор ЗАО «Градострой».
Необходимость данного проекта возникла в связи с наличием избыточных финансовых, материальных и людских ресурсов, в связи с возможностью диверсификации деятельности и в связи с выполнением одной из целей организации – выход на новые рынки сбыта продукции в других регионах России.
На кого это изменение повлияло и как: (представим схему)
Возникновение избыточных ресурсов у ЗАО «Градострой» ® необходимость использования этих избыточных ресурсов ® поиск возможностей их использования ® нахождение нового рынка сбыта в г. Сургуте ® оценка коммерческой эффективности данного проекта ® заключение контракта ® создание специального отдела по управлению строительством в г. Сургуте ® расширение коммерческого отдела ® планирование производства продукции и строительства данных объектов ® строительство объектов недвижимости в г. Сургуте ® получение прибыли ® занятие определенной доли рынка ® возможность для дальнейшего развития организации в данном направлении ® возможность дальнейшей диверсификации сбыта продукции (строительства).
Сопротивление изменению оказано не было.
Достаточно плохо справлялись с проблемой первоначального поиска поставщиков строительных материалов в г. Сургуте, с контролем финансовой стороны данной сделки, с освоением новых условий строительства (для климата г. Сургута необходимо было правильно и рационально рассчитать конструкцию домов).
Т.к. ситуация была решена (и решается) достаточно эффективно, то метод изменения был выбран правильно.
Ситуация с урегулированием ценового вопроса поставки строительных материалов
Результат изменений – сохранение поставщиков материалов для организации производственного и строительного процесса.
Часто бывают ситуации, когда заключенные договоры на поставку необходимых строительных материалов не предусматривают изменение цен во временном периоде. Возникают такие ситуации, когда цены меняются, а договоре стоит жесткая цена, в результате чего поставщик решает прекратить поставку продукции из-за малой экономической выгоды (а иногда из-за убытков). Приходилось вести переговоры о разумном урегулировании уровня цен и сохранении договора с этими поставщиками.
Кто был инициатором изменения? Инициатива первоначально исходила с моей стороны, далее она подтверждалась генеральным директором, после чего инициатива исходила со стороны поставщика материальных ресурсов, обговаривался уровень цен и, после согласия генерального директора, заключался новый контракт.
Почему оно необходимо? Потому что результатом игнорирования решения этой проблемы была бы потеря поставщика материальных ресурсов и нужно было бы потратить время, усилия и денежные средства на поиск новых поставщиков.
На кого оно повлияло и как? Представим ответ с помощью схемы:
Изменение цен на материальные ресурсы, необходимые для производственного и строительного процесса на ЗАО «Сройком» ® отказ поставщика в поставке данных материальных ресурсов ® моя консультация с генеральным директором (установление верхнего предела новой цены на ресурсы поставщика) ® переговоры с поставщиком, урегулирование цены ® консультирование с генеральным директором ® заключение нового контракта с тем же поставщиком.
В результате, в большей степени эта ситуация повлияла на ЗАО «Градострой», чем на поставщика.
Сопротивление было со стороны поставщика в вопросе установления новой цены.
Метод, используемый для решения данной проблемы, на мой взгляд, не эффективен. Здесь необходим экономико-математический метод изменений, хотя, в принципе, все решает ситуация, и нельзя с большой долей уверенности говорить о большей эффективности нового метода, не проверив его на практике. Может быть в странах со стабильной рыночной экономикой он бы и был более эффективен, а в России этот вопрос, на мой взгляд, остается достаточно спорным.
Ситуация с нехваткой грузового автотранспорта
Результатом решения данной ситуации было выполнение в срок строительства объекта, а также расширение автопарка грузовых машин и оптимизация логистических процессов на предприятии в целях дальнейшего недопущения подобной ситуации (постоянный логистический контроль).
Ситуация была следующей:
При проектировке строительства торгового комплекса «Континенталь» заместитель директора по строительству неправильно оценил объем работ и скорость его выполнения, в результате чего строительный процесс тормозился из-за несвоевременного подвоза строительных материалов. В результате пришлось на первую неделю после этого сообщения перебросить необходимое количество машин на данный объект с других строящихся объектов, на которые в последующий период было докуплено необходимое количество грузового транспорта.
Кто был инициатором изменения? Заместитель директора по строительству.
Почему оно было необходимо? Для своевременной сдачи объекта, а также для проектировки системы своевременного подвоза строительных материалов к строящемуся объекту, для недопущения такой ситуации в будущем.
На кого оно повлияло и как? Представим ответ с помощью схемы:
Сведения заместителя генерального директора по строительству о нехватке строительных материалов для выполнения сроков постройки торгового комплекса «Континенталь» ® «переброс» необходимой техники (грузового автотранспорта) с других строящихся объектов на данный объект ® закупка нового дополнительного количества грузового автотранспорта для других строящихся объектов (откуда были изъяты машины) ® найм специалиста по логистическим операциям ® разработка рационального логистического цикла ® проработка этого цикла ® подстройка его под возможные изменения внешней и внутренней среды организации ® грамотная работа транспортного отдела.
Было ли оказано сопротивление изменению? Нет, не было.
Ситуация с устранением «пробелов» в знаниях рабочих по наиболее эффективному использованию рабочего оборудования в металлообрабатывающем цехе
Результат: после проведения обучения рабочих эффективность производства повысилась на 25%, а себестоимость выпускаемых металлоконструкций понизилась на 8%.
Ситуация:
На самых ответственных участках металлообрабатывающего цеха (в связи с установкой нового оборудования) у рабочих не хватает знаний для наиболее полного использования станков Для решения данного вопроса нужно было либо найти специалиста в г. Челябинске, который бы полностью знал этот вид станков, либо в городах области, либо в регионе, либо в масштабах России. Крайним случаем было вызвать специалиста из Германии (оборудование германское). Было вынесено одобрение на приглашение специалиста из Германии, т. к. германское оборудование было не только в этом цехе, и, возможно, он бы дал полную консультацию по всему оборудованию, что, в общем итоге, дало бы в дальнейшем выигрыш для работы предприятия.
Кто был инициатором изменения: начальник металлообрабатывающего цеха.
Почему оно было необходимо:
Возникло предположение, что устранение возможных «пробелов» в знаниях рабочих по поводу использования полных возможностей нового германского оборудования повысит производительность труда рабочих металлообрабатывающего цеха, понизится себестоимость продукции, увеличится прибыль предприятия, что увеличит конкурентоспособность ЗАО «Градострой» на рынке строительной продукции.
На кого оно повлияло и как? Представим ответ с помощью схемы:
Сведения начальника металлообрабатывающего цеха о возможности улучшения использования нового германского оборудования ® поиск средств и методов выхода из данной ситуации ® общее собрание управленческого персонала ЗАО «Градострой» ® принятие решения о приглашении специалиста по данному оборудованию из Германии ® заключение контракта с заводом – изготовителем данного оборудования ® заключение контракта со специалистом ® приезд специалиста ® процесс обучения рабочих ® наиболее эффективное использование оборудования ® снижение себестоимости металлоконструкций, увеличение производительности, увеличение эффективности работы предприятия ® создание конкурентных преимуществ для ЗАО «Градострой».