Теперь перейдем к характеристикам будущего состояния организации:
Видение организации, команды или группы – это то, как представляется желаемое или предпочитаемое будущее семи главных подсистем (рис. 2).
Рис. 2. Модель изменений в подсистемах в организации
Таким образом, видение можно сформулировать следующим образом: «Процветание компании благодаря грамотной организации строительства на основе новых научных технологий производства и строительства; соответствующей рыночной экономики организационной структурой предприятия; и следование потребительским предпочтениям» (исходя их нижеприводимых характеристик).
Видение:
Описывает «желаемую реальность»: эффективное взаимодействие всех семи главных подсистем, что позволит в дальнейшем достичь следующих целей – занятие лидирующего положения на рынке строительства г. Челябинска, диверсификация как основной деятельности, так и деятельности предприятия в целом, выход на региональный, затем на российский уровень, затем создание филиалов в различных странах мира, сотрудничество с европейскими и американскими строительными компаниями, разработка новых методов и способов строительства.
Выражает основные ценности: создание новых рабочих мест, процветание в долговременном периоде, получение планируемой прибыли, создание благоприятного и удобного жилья, соответствующего запросам потребителей.
Описывает необходимые изменения: в организационной структуре предприятия (постепенное смена старого руководства на новых способных, энергичных и молодых менеджеров, способных быстро реагировать на изменения внешней среды предприятия), в организационной культуре предприятия, в организации наиболее эффективного производства и строительства с использованием новых методов и способов, с использованием нового оборудования, с постоянным повышением квалификации специалистов, в постепенном подстраивании структуры управления к рыночным условиям (возможно дальнейшая смена иерархической структуры управления на адаптивную) и т.д.
|
|
Реализуема при идеальных условиях: при стабилизации внешней среды, т.е. при стабилизации политического режима, налогового законодательства, международных экономических отношений различных стран с Россией, со стабильной экономической политикой, проводимой правительством и Центральным Банком Российской Федерации.
Подразумевает достижимость, но не в короткие сроки: достижимость за срок не менее 3х лет.
Краткая и лаконичная форма лозунга: Комфортное, доступное жилье для всех
Созидательный характер (смысл существования): создание условий и мест для проживания людей, для создания удобства, комфорта, разнообразия жилых помещений, для создания возможности покупателя самому проявить инициативу и «спроектировать» свою квартиру, дом и т.п.
Вдохновляющая формула: Строить красиво и комфортно для вас – настоящее удовольствие.
Миссия организации, команды или группы описывает их право на существование, или назначение с учетом реальных опасностей и возможностей.
Миссия «Градострой»: Новый дом – это новое восприятие мира.
Характеристики миссии:
Описывает основные обязательства для обеспечения непротиворечивости целей и стратегий: Градострой в своей миссии берет на себя обязательства предоставить покупателю «новый дом», т.е. яркий, индивидуальный; такой, каким желает видеть его заказчик.
|
|
Описывает, как развивать перспективное видение и его ожидаемые результаты: постройка новых, оригинальных домов и индивидуальная проработка квартир – очень перспективное направление деятельности организации; мировоззрение людей меняется, соответственно вкусы людей меняются, и такая направленность строительства как раз соответствует настрою покупателей (заказчиков).
Описывает, чьи потребности необходимо удовлетворить: необходимо удовлетворить потребности людей (в данный момент – это представители среднего класса и элиты), желающих приобрести новое, индивидуальное, оригинальное, комфортное жилье.
Имеет значение для всех сотрудников (для координации действий): направляет усилия сотрудников на достижение поставленной цели, т.е. удовлетворения запросов покупателей.
Содержит рамки для принятия решений и ценности (устойчивые поведенческие ориентиры): в миссии ярко выражена направленность на соблюдение интересов потенциальных и реальных покупателей и отступление от нее создаст компании неблагоприятный имидж.
Настолько образна, понятна, чтобы внушать устойчивую приверженность организации: миссия ЗАО «Градострой» вызывает у покупателей различные положительные ассоциации, т.е. приобретая квартиру, покупатель уже подсознательно уверен в том, что он также покупает новое восприятие мира. Т.е. один из главных принципов маркетинга и менеджмента – покупатель покупает не товар, а удовлетворение своей потребности данным товаром.
|
|
Для отделения проблем от трудностей, решаемых в текущем (не стратегическом) плане, используем рис. 3.
Рассмотрим этот рисунок более подробно:
Идеальное видение будущего состояния 1) организации: развитая сеть строительных подразделений по стране, представительства в других странах мира, диверсификация производства и диверсификация деятельности; 2) подразделения – расширения функций подразделения, оптимизация работы всех цехов, отделов и т.п.; 3) моего лично, либо руководство подразделениями по стране, либо филиалами в других странах.
Миссия: «Новый дом – это новое восприятие мира»
Главная проблема: жесткая конкуренция на рынке строительства г. Челябинска, нестабильная экономическая ситуация в стране, консерватизм управленческого аппарата.
Фактически существующее состояние организации: выживание с тенденцией роста.
Рис. 3. Схема отделения проблем от трудностей
Трудности:
q Консерватизм управленческого персонала;
q сложность привлечения покупателей;
q необходимость в краткосрочном периоде отказа от главной цели – максимизации прибыли в пользу завоевания рынка и создания имиджа;
q возможные (хотя и достаточно редкие) задержки оплаты покупателями за построенные площади.
Представления о способах решения проблем, следующие из Вашего опыта:
q Построение наиболее рациональной управленческой структуры, создающей эффективную коммуникативную связь управленческого персонала с рабочим, а также создание условий для участия наибольшего числа работников предприятия в проектировании нововведений.
q Заключение контрактов с различными банками для создания возможности ипотечного кредитования покупателей.
q Создание собственной группы профессиональных оценщиков недвижимости.
q Создание рациональных условий для мотивации работников предприятия
q Оптимизация логистических потоков на предприятии.
3. Диагностика проблем в подсистемах
ЗАО «Градострой»
Определение места, причины возникновения и значимости проблем необходимо для выбора очередности их решения. Ограниченность ресурсов, которыми располагает менеджер, требует определения наиболее эффективных методов согласования внешних факторов с внутренними возможностями предприятия в процессе продвижения к установленным целям.
Покажем варианты решений в подсистеме менеджмента в зависимости от результатов текущего контроля, завершающей отчетности. Покажем важность обратных связей (см. рис. 4).
Рис. 4. Контур управления организацией
В зависимости от результатов текущего контроля возможны следующие решения:
- при несоответствии работы функциональной подсистемы с целью организации необходимо выявить причины этой неэффективной работы, определить основные проблемы, выбрать стратегию правильного решения данной проблемы и отправить данную проблему на доработку обратно в функциональную подсистему.
- при несоответствии завершающей отчетности целям организации происходит также корректировка отчетности, принимаются соответствующие решения для устранения возникших проблем и отправляются на доработку.
- Если все подсистемы работают эффективно, то подсистемой принятия решения определяется проект реализации и направляется в операционную систему, после чего анализируется выход, т.е. результате деятельности компании.
Проанализируем необходимость структурных изменений с помощью таблицы 2.
Таблица 2. Анализ необходимости структурных изменений
| Симптомы структурных недостатков | ЗАО «Градострой» | Мой отдел |
| Неспособность руководителей к системному мышлению | ||
| 1. Решения выглядят несогласованными и произвольными, не связанными с нормами и правилами поведения организации | ||
| 2. Отсутствие индивидуальных плановых заданий и оценки их выполнения | ||
| 3. Нет согласованности в действиях структурных подразделений, процедур и правил распределения ответственности | ||
| 4. Перегрузка персонала из-за не учета компетенции в распределении заданий по людям. | ||
| Низкая результативность подсистемы принятия решения | ||
| 5. Многоуровневое прохождение информации | да | |
| 6. Отсутствие процедур координации целей, стратегий и планов деятельности | ||
| 7. Перегрузка высшего уровня руководителей по объемам принимаемых решений | да | |
| 8. Отсутствуют адекватные процедуры оценки качества ранее принятых решений | да | да |
| Неэффективность подсистем лидерства и управления персоналом | ||
| 9. Отдельные работники или группы имеют противоположные интересы, не согласованные с общей организационной культурой и целями предприятия | да | |
| 10. Упущены возможности для усиления координации деятельности работников (создание команд, изменений структуры, средства связи и т.п.) | ||
| 11. Непосредственные исполнители работ недостаточно мотивированы или отстранены от планирования целей и стратегий. | да | |
| 12. В организации раздут управленческий аппарат | ||
| 13. Избыточное внимание к процедурам и «бумажная работа» отвлекает людей от продуктивной деятельности | да | |
| Низкая эффективность подсистемы стратегического управления | ||
| 14. Отсутствует служба, отвечающая за мониторинг изменений во внешнем окружении и поиск инвесторов для нововведений. | да | |
| 15. Нововведения не находят надлежащей поддержки руководства | ||
| 16. Отсутствует координация операционной и ресурсной подсистем с маркетинговой службой | да | да |
| Суммарное число ответов |
Таким образом, можно сделать вывод, что в организации в целом существует в 2 раза больше структурных проблем, чем в моем отделе, что говорит о необходимости изменения организационной структуры организации в соответствии с выделенными недостатками.
Далее опишем ближнее окружение ЗАО «Градострой», т.е. конкурентов (см. рис. 5).
Определим тип организационной культуры, преобладающий на ЗАО «Градострой» с помощью анкеты (см. табл. 3).
В таблице используется шкала оценки от 1 до 4 баллов.
Рис. 5. Ближнее окружение ЗАО «Градострой»
Таблица 3. Тип организационной культуры ЗАО «Градострой»
| Описание конкретных характеристик | оценка культуры организации Вами | Ваша оценка Вашей культуры | |
| Хороший начальник | |||
| властный, решительный, твердый, но справедливый, защищает преданных подчиненных и снисходителен к их отдельным промахам | |||
| объективный и точный, избегает использовать власть в своих интересах, требует от подчиненных только то, что соответствует должностных обязанностям | |||
| эгалитарный (ориентирован на равноправие) и легко поддается влиянию в вопросах, касающихся выполнения задачи, использует власть для получения ресурсов, необходимых для выполнения работы | |||
| заботится о личных нуждах других, использует свое положение для обеспечения возможностей, стимулирующих работу подчиненных | |||
| Хороший подчиненный | |||
| угодливый, трудолюбивый и преданный интересам своего начальника | |||
| ответственный и надежный, выполняет свои обязанности и избегает действий, удивляющих или беспокоящих начальство | |||
| желает внести свой вклад в решение задачи, выдвигает идеи и предположения, тем не менее, охотно уступает первенство другим, более компетентным и способным | |||
| крайне заинтересован в развитии своего потенциала, нет предупреждений против поучения, помощи, учебы, уважительно относится к нуждам и ценностям других, охотно сам помогает | |||
| хороший член организации, прежде всего, выполняет личные приказания начальника | |||
| исполняет обязанности, требования собственной роли и следует привычным образцам поведения личности | |||
| действует исходя из требований, вытекающих из задач или профессий и из своих возможностей и энергии, материальных ресурсов | |||
| личные интересы ставит превыше всего | |||
| Люди, которые преуспевают в организации | |||
| расчетливы, соперничают друг с другом, с сильными устремлениями к власти | |||
| добросовестные и ответственные, с глубоким чувством преданности организации | |||
| компетентные и полезные, с большим желанием сделать дело | |||
| эффективны и компетентны в личных взаимоотношениях, желают помочь росту и развитию других сотрудников | |||
| Отношение организации к сотруднику | |||
| таково, будто его время и энергия находится в распоряжении лиц, стоящих выше по служебной лестнице | |||
| временем и усилиями сотрудников организации распоряжаются в рамках контракта, устанавливающего права и обязанности сторон | |||
| как к партнеру, связывающему свои умения и способности с общим делом | |||
| как к интересному и ценному человеку со своими правами | |||
| Сотрудниками управляют и на них влияют | |||
| личным проявлением экономической и административной силы (поощрения и наказания) | |||
| безналичным проявлением экономической и административной силы, чтобы навязать методы и нормы выполнения работ | |||
| с помощью общения и обсуждения требований, выдвигаемых задачей и ведущих к достижению цели, путем соответствующей деятельности мотивированной личности | |||
| на основе внутреннего интереса и удовлетворения от предстоящей работы и / или заботы других людей, вовлеченных в эту деятельность | |||
| Один сотрудник имеет право контролировать деятельность другого | |||
| если у этого сотрудника больше авторитета и власти в организации | |||
| если ему предписано руководить другими силой положения в организации | |||
| если у него больше знаний о выполняемой задаче | |||
| если другой понимает, что помощь и руководство первого может способствовать его росту и знаниям | |||
| Основание для постановки задачи | |||
| личные нужды и мнения тех, кто находится у власти | |||
| формальное распределение обязанностей и ответственности в системе | |||
| требования к эффективности использования ресурсов и экспертные оценки по итогам выполнения работы | |||
| личные желания и необходимость приобретения знаний отдельными членами организации | |||
| Работа совершается из-за: | |||
| стимулов вознаграждения, страха наказания или личной преданности и отдельным влиятельным лицам | |||
| соблюдения договорных обязательств, подкрепленных санкциями и личной преданностью организации или системе | |||
| удовлетворения от работы и достижения и / или из-за личной преданности | |||
| любви к работе ради самой работы, интересам уважения к запросам и ценностям других сотрудников | |||
| Люди работают вместе | |||
| когда это требует вышестоящее руководство или когда понимают, что могут использовать друг друга для личной выгоды | |||
| когда координация и обмен определяются формальной системой | |||
| когда личные вклады необходимы для достижения общей цели | |||
| когда сотрудничество принято, стимулирует и вызывает соревнование | |||
| Соперничество в организации | |||
| за личную выгоду и власть | |||
| за положение с высоким статусом в формальной системе | |||
| за максимальный вклад в выполнение задачи | |||
| за оказание внимания к чьим-либо запросам | |||
| Конфликт | |||
| контролируется вмешательство высшего руководителя и часто им поощряется, чтобы сохранить свою власть | |||
| подавляется ссылкой на правила, процедуры поведения и определения ответственности | |||
| разрешается через обсуждение качества работы | |||
| разрешается с помощью открытого и глубокого обсуждения личных запросов и ценностей | |||
| Решения | |||
| принимаются лицом, обладающим большей властью | |||
| принимаются лицом, которое обязано это сделать | |||
| принимаются лицами, которые лучше знакомы с этой задачей | |||
| принимаются непосредственно участниками, на которых больше всего влияет результат решения, либо наиболее компетентными | |||
| Соответствующий контроль и информационная культура | |||
| приказы идут… | |||
| директивы распространяются сверху вниз, и информация идет в пределах функциональных пирамид структуры, которые соединяются вверху. Власть и ответственность менеджера ограничивается сотрудниками, расположенными ниже в пирамиде, перекрестный функциональный обмен ограничен | |||
| информация о требованиях, предъявляемых к задаче, и проблемах, идет из центра, решающего задачу, вверх и наружу, причем те, кто понимает лучше всего проблему, определяют необходимые ресурсы и поддержку от остальной части организации. Контролирующий совет может установить порядок очередности и уровни ресурсов на основе информации от всех центров задачи. Структура должна изменяться в соответствии с природой и метом задачи | |||
| информация и влияние идут от человека к человеку на основе личных связей, в которые свободно вступают ради работы, знаний взаимно поддержки, удовольствия и разделения общих ценностей. Координирующая функция может установить общие уровни личных вкладов, необходимых для сохранения организации. Эти задачи определяются общим соглашением | |||
| На окружение реагируют так, словно это: | |||
| джунгли, где все против всех, и тот, кто не эксплуатирует других, сам эксплуатируется | |||
| упорядоченная и рациональная система, где конкуренция ограничена законом, а конфликты разрешаются путем переговоров и компромиссов | |||
| совокупность неопределенных форм и систем, которые нужно переформировать и улучшить путем согласованных изменений | |||
| Комплекс потенциальных опасностей и помощи. Окружающая среда должна управляться организацией, чтобы максимально использовать ее возможности для работы, развития и удовольствия членов организации | |||
| Суммарные оценки |
Для оценки культуры организации и меня лично заполним таблицу 4.
Таблица 4. Определение культуры организации и меня лично
| Суммарные оценки культур организации и Вас лично | Общее число каждой из формулировок | |||
| Власть | Роль | Задача | Личность | |
| ЗАО «Градострой» | ||||
| 1‑ый зам. ген. директора |
Таким образом, можно сказать, что на ЗАО «Градострой» нет определенной ярко выраженной культуры организации, мои результаты в достаточной степени совпадают с оценкой ЗАО, поэтому я в большинстве случаев чувствую себя в фирме комфортно.
Далее посмотрим, какой тип культуры будет наиболее способствовать достижению нижеперечисленных целей или задач организации (см. табл. 5).
Табл. 5. Соответствие культуры организации достижению целей
| Цели (задачи) | Власть | Роль | Задача | Личность |
| Увеличить прибыль; | + | |||
| Повысить качество продукта или услуги; | + | |||
| Выжить в агрессивном окружении; | + | |||
| Получить хорошую должность и место работы; | + | |||
| Повысить компетенцию; | + | |||
| Обеспечить большую занятость; | + | |||
| Увеличить долю рынка; | + | |||
| Улучшить имидж предприятия или личную репутацию | + |
Оценим сущность ЗАО «Градострой» (см. табл. 6):
Таблица 6. Оценка сущности ЗАО «Градострой»
| Показатель | Да | Нет |
| 1. Спецификация ожидаемых потребителем товаров, работ и / или услуг (Что ЗАО «Градострой») поставляет внутренним и внешним потребителям) | + | |
| 2. Соответствие поставок ожиданиям потребителей | + | |
| 3. Надежность спецификации и соответствия поставок в течение времени | + | |
| 4. Стоимость товаров, работ и / или услуг | + | |
| 5. Поставка точно в срок, определенный потребителем | + |
Таким образом, можно сделать вывод о том, что ЗАО «Градострой» полностью работает на потребителя и имеет огромные шансы на достижение своих целей, т.е. существует культура качества, которая постоянно поддерживается на высоком уровне
Используя результаты проведенной диагностики подсистем ЗАО «Градострой», сгруппируем выявленные проблемы по местам их проявления (см. табл. 7).
Таблица 7. Результаты диагностики подсистем
| Уровни управления и проявления проблем | Суть проблем | Признаки проявления проблем | Рекомендации по методам решения и ожидаемые результаты |
| 1. Организация ЗАО «Градострой» | конкуренция | уменьшение прибыли | проведение агрессивной рекламной политики |
| 2. Подразделение «Строительное управление» | неналаженность действий | сбои | сменить руководителя |
| 3. Зам. директора по строительству | консерватизм | медленный ввод нововведений | сменить руководителя |
| 4. Технологическая подсистема | неполное использование ресурсов | уменьшение эффективности | дополнительное обучение рабочих |
Таким образом, мы выделили основные направления решения проблем, возникающих на предприятии в результате диагностики подсистем организации.
Определим временные масштабы планирования, необходимые для реализации изменений в операционной подсистеме ЗАО «Градострой»:
Стратегический план – 2–5 лет
Агрегатный план – 1–2 года
План производства – 0,5 – 1 год
План работ – 1 неделя – 0,5 месяца
Тип процессов, необходимый для изменений на ЗАО «Градострой» – индивидуальное производство (для элитных домов).
Структура ЗАО «Градострой» – линейная, ее основные преимущества:
- высокая управляемость людьми, как управленческим персоналом, так и рабочими;
- высокая мотивации сотрудников возможностью продвижения по служебной лестнице.
Ее основные недостатки:
- удлиненные коммункации от низших звеньев к высшим;
- низкая оперативность изменений и решений из-за слабого делегирования полномочий между управленческим персоналом;
- ограниченность масштабов управляемой деятельности.
Для дальнейшей деятельности ЗАО «Градострой» при дифференциации производства и деятельности наиболее оптимальной, на мой взгляд, будет матричная форма организации, т. к. она более быстро адаптируется под изменения окружающей среды и требует меньше ресурсов при развитой сети филиалов.
Планирование процесса реализации проекта организационных изменений на ЗАО «Градострой»
Эффективность процесса реализации содержательных планов изменений зависит от компетентности руководителя проекта, правильности учета его окружения. Поэтому необходимы ответы на вопросы: «Как и кем будет осуществляться процесс достижения плановых целей? Как организовать преодоление помех в работе проектной команды?». Операции и процедуры исполнителей и составляют плановый процесс реализации проекта.
Рассмотрев изменения, определенные ранее, укажем, будет ли указано дополнительное сопротивление по причинам, обозначенным ниже (в табл. 8).
Таблица 8. Анализ возможности оказание дополнительного сопротивления
| Сдерживающие силы изменений | Да | Нет |
| Узко собственнический интерес, боязнь потери чего-либо | да | |
| Непонимание целей проекта и недостаток доверия руководству | нет | |
| Различная оценка ситуации в проекте и в организации | да | |
| Неприятие части изменений | да | |
| Давление со стороны коллег, мало участвовавших в проекте | да | |
| Усталость от изменений прежних времен | нет | |
| Предыдущий неудачный опыт проведения изменений | нет |
Таким образом, будет оказано достаточное дополнительное сопротивление изменениям, которое, как я полагаю, связано прежде всего с необходимостью изменения организационной структуры предприятия.
Далее сформулируем и перечислим составляющие потенциала сил, сторон, возможностей и угроз в применении к нашему проекту изменений (см. рис. 6).
 |
Рис. 6. Интегрированная схема анализа устойчивости системы управления (толщина стрелок означает мощность сил, а пунктирных – мощность проектных воздействий)
Итак, следующий этап – составление перечня всех возможных плановых действий, необходимых для успешной реализации выбранной стратегии и задач (табл. 9).
Таблица 9. План действий
| Карта ключевых событий для изменений на ЗАО «Градострой» | ||||
| Дата | Ключевые события | Работы | Продолжительность работ (месяц) | |
| Нач. | Кон. | |||
| Собрание управленческого персонала | Ознакомление управленцев о предстоящем собрании | Январь | ||
| Обсуждение возникших на предприятии проблем | Представление возникших проблем, представление точки зрения каждого | Январь | ||
| Поиск возможных путей выхода | Организация поиска возможных путей выходы различными методами (мозговой штурм и т.п.) | Январь | ||
| Ознакомление с содержанием плана изменений | Представление управленцам разработанного плана изменений, обсуждение данного плана | Январь | ||
| подготовка к собранию совета акционеров | Рассылка приглашений, объявление темы собрания | Январь | ||
| Организация собрания совета акционеров | Работы по организации собрания совета акционеров (аренда помещения, его оборудование и т.п.) | Январь | ||
| Представление на утверждение плана изменений | Разъяснение необходимости изменений и основные положения плана | Январь | ||
| Корректировка плана изменений | рассмотрений различных предложений по корректировке плана изменений | Январь | ||
| утверждение плана изменений | корректирование плана изменений и утверждение его | Январь | ||
| Поиск подходящих управленцев | организация поиска подходящих управленцев на место консервативной части менеджеров | Январь – Февраль | ||
| Обучение этих управленцев | организация процесса ознакомления с предприятием, обучение особенностям его управления | Февраль – Апрель | ||
| Замена консервативной части управленческого персонала | увольнение консервативно настроенной части управленческого персонала, назначение подобранного кадрового потенциала | Апрель | ||
| Разработка плана ведения рекламы | разработка основных положений рекламной кампании, определение бюджета рекламы, создание рекламных роликов, составление плана их реализации | Май | ||
| Ведение агрессивной рекламной политики | внедрение подготовленной рекламы в соответствии с целями организации | Май-Июнь | ||
| Поиск новых рынков сбыта | исследование новых рынков сбыта, рассмотрение поступивших предложений о сотрудничестве | Июнь | ||
| Изучение на них потребительских предпочтений | организация проведения маркетинговых исследований | Июнь-Июль | ||
| Проектировка и производство продукции по этим потребительским предпочтениям | Разработка в соответствии с выявленными предпочтениями строительных объектов | Июль-Сентябрь | ||
| - | Строительство новых объектов | Организация строительства новых объектов | Октябрь – | |
| Построение системы мероприятий ведения конкурентной борьбы | Изучение возможных мероприятий ведения конкурентной борьбы и выбор наиболее приемлемых | Октябрь | ||
| Реализация этой системы | реализация методов и способов ведения конкурентной борьбы | Октябрь-Декабрь | ||
| Проработка создания представительств в других городах | Создание бизнес-плана, оценка экономической эффективности | Декабрь-Январь | ||
| Поиск партнеров | организация поиска партнеров в новых регионах | Январь-Февраль | ||
| Поиск инвестиций | рассмотрение различных вариантов получения инвестиций и выбор нескольких | Февраль-Март | ||
| Внедрение инвестиций в новое производство | Внедрение инвестиций в новое производство | Март-Сентябрь | ||
| - | Организация работ по эффективной организации производства и строительства | Организация работ по эффективной организации производства и строительства | Сентябрь |
Заключение
Итак, в данной работе было рассмотрено предприятие ЗАО «Градострой», занимающегося строительством недвижимости.
Была проанализирована деятельность предприятия и результат деятельности менеджера по повышению эффективности работы в этой организации, в результате чего был разработан стратегический план изменений.
Литература
1. Борисов Е.Ф. Экономическая теория: Учебник. – М.: Юристъ, 2005. –568 с.
2. Волков О.И. Экономика предприятия. М.: ИНФРА‑М, 2005.
3. Воскресенский Б.В., Паламарчук А.С. Справочник экономиста. – М. Юристъ, 1999. – 376 с.
4. Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. – М., 2006.
5. Галкин Ю.С. Экономика промышленного производства. М., 1999.
6. Гофинкель П.Н. Экономика предприятия. ЮНИТИ ФЗФИ, 2004.
7. Гроув Э.С. Высокоэффективный менеджер. – М.: Норма-Инфра‑М, 2007.
8. Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия: Учеб. пособие. – 2-е изд. ‑ М.: Финансы и статистика, 2006.-208 с.: ил.
9. Кричевский Р.Л. Если вы руководитель. – М., 2006.
10. Трейси Д. Менеджмент с точки зрения здравого смысла. – М., 2008.
11. Финансовый анализ деятельности фирмы. – М.: ИСТ-cервис, 2002. -240 с.: ил.
12. Щеглов М.А. Экономика и организация промышленного производства. М., 2005.