I этап. Разработка корпоративной модели компетенций

Разрабатывается командой топ-менеджеров компании при помощи метода мозгового штурма. Группа руководителей должна суметь описать компетенции адекватными терминами и прийти к согласию относительно того, что в них заложено.

1 шаг – Выделение стратегических приоритетов компании.

2 шаг – Определение ключевых компетенций, влияющих на качество функционирования компании.

3 шаг - Детализация ключевых компетенций с указанием знаний навыков и способностей.

4 шаг – Распределение ключевых компетенций по уровням.

II этап. Определение ключевых компетенций (функций и задач) сотрудников на уровне структурных подразделений компании.

Осуществляют руководители структурных подразделений компании.

Шаг 1. Составление «профилей успеха» на существующие должности.

Шаг 2. Оценка сотрудников на соответствие «профилям успеха» должностей и определение индивидуальных направлений развития сотрудников. Проводится руководителями структурных подразделений совместно со службой управления персоналом компании.

Шаг 3. Организация обучения на рабочем месте. На основании результатов оценки служба управления персоналом составляет план развития сотрудников и организует процесс обучения. Обучение должно быть направлено, прежде всего, на ликвидацию «разрывов» по самым важным для компании критериям.

наиболее востребованными управленческими компетенциями топ-менеджера являются:

1. Стратегическое мышление (системность, планомерность, умение предвидеть «картинку» – результат).

2. Знание базовых основ маркетинга для управления позицией компании на рынке.

3. Умение управлять финансовыми потоками в т.ч. использовать механизмы инвестирования в новые проекты.

4. Знание производства и операционной деятельности (закупок, логистики, складирования).

5. Понимание законов рынка, умение организовать маркетинг и процессы продаж.

6. Умение развивать новые продукты или услуги.

7. Понимание информационных технологий и подходов к автоматизации процессов.

8. Осуществление делового администрирования.

9. Знание профильного законодательства, регулирующего бизнес.

10. Навыки управления персоналом

11. Обеспечение безопасности – коммерческой, информационной, экономической, кадровой.

12. Поддержание связей с общественностью (формирование репутации и имиджа компании в обществе, в бизнес-сообществе или на рынке – на выбор).

Модель компетенций описывает должность руководителя в трех плоскостях:

видение (vision) – умение мыслить на стратегическом и тактическом уровнях, способность прогнозировать будущее и предвидеть появление проблем;
действие (action) – способность динамично и поступательно двигаться к достижению нужного результата (например, четкое планирование действий, настойчивость в стремлении к цели);
взаимодействие (interaction) – способность выстраивать такие отношения с окружающими, которые помогают добиваться наилучшего результата в работе (например, умение мотивировать подчиненных, способность работать в команде)

5. Оперативный план работы с персоналом, его содержание

Области кадрового планирования Слайд

С производственно-экономической точки зрения кадровое планирование представляет собой оцениваемое с помощью чисто экономических и организационных критериев соответствие между работником и его рабочим местом на определенном участке труда^{^[1]}.

Разнообразие задач кадрового планирования определяет тот факт, что все кадровое планирование можно поделить на следующие его виды:

-планирование потребностей в персонале,

-привлечения (набора) персонала,

-использование и сокращения персонала,

-обучения персонала,

-сохранения кадрового состава,

-расходов на содержание персонала,

-производительности.

Разумеется, все виды кадрового планирования тесно связаны друг с другом, взаимно дополняют и корректируют мероприятия, предусмотренные в том или ином плане.

Планирование потребности в персонале.

Включает:

Оценку наличного потенциала трудовых ресурсов;

Оценку будущих потребностей;

Разработку программ по развития персонала.

Конкретное определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки.

ТАБЛИЦА 1.1. Действующие взаимосвязи в планировании потребности в персонале^{^[2]}.

Факторы	Их влияние	Методы определения
1. Факторы, существующие вне предприятия.
1.1.Изменение конъюктуры	Сбытовые возможности предприятия Себестоимость	Анализ тенденций, оценка
1.2.Изменение структуры рынка	Анализ рынка
1.3.Конкурентные отношения	Анализ положения на рынке
1.4.Данные, определяемые экономической политикой	Анализ экономических данных и процессов
1.5.Тарифное соглашение	Прогноз последствий, анализ принятых соглашений
2. Факторы, существующие на предприятие (внутренние)
2.1.Запланированный объем сбыта	Количественные и качественные потребности в кадрах (новый спрос или пониженный спрос)	Принятие предпринимательских решений в соответствии с оценкой факторов, перечисленных в пункте 1.
2.2.Техника, технология, организация производства и труда	Численность необходимого персонала Объем и качество готовой продукции	Показатели на основе эмпирических данных организационного характера и науки о труде
2.3.Текучесть кадров	Дополнительная потребность в работниках для замены выбывших	Учет убытков
2.4.Простои	Нерациональное использование персонала Сокращение объема производства	Определение доли текучести кадров и простоев
2.5.Стратегия профсоюза	Кадровая политика	Переговоры

Поскольку этот вид планирования был достаточно подробно рассмотрен выше, не буду останавливаться на нем.

Планирование использования кадров.

Осуществляется посредством разработки плана замещения штатных должностей.

Цель – по возможности целесообразное, то есть экономичное и справедливое по отношению к человеку распределение потенциала рабочей силы между вакантными рабочими местами. Реализация планирования использования кадров должна обеспечить оптимальную степень удовлетворенности работополучателей своими рабочими местами в том случае, если были учтены их способности, умения, требования и мотивация.

При определении места работы в процессе планирования использования кадров наряду с учетом квалификационных признаков следует принимать во внимание также психические и физические нагрузки на человека на том или ином рабочем месте, их соответствие возможностям человека, принимаемого на работу. Посредством такой конкретизации планирования использования рабочей силы можно будет избежать завышения и занижения требований, профессиональных заболеваний, и др..

Особые проблемы в планировании использования кадров возникают при обеспечении занятости таких групп работающих, как молодежь, пожилые работники и люди с ограниченными физическими и психическими возможностями. Эти категории работников особенно важно использовать в соответствии с их квалификацей и возможностями^{^[3]}.

Планирование обучения персонала.

Оно призвано использовать собственные производственные ресурсы рабртающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности и саморегуляции работника, ускоряет процесс адаптации к изменяющимся условиям производства.

Планирование обучения должно учитывать:

-требуемое количество учеников;

-количество существующих работников, нуждающихся в обучении или переобучении;

-новые курсы или расходы на существующие.

Это качественная составная часть кадрового планирования. Она включает в себя все усилия предприятий по сохранению соответствующего уровня знаний у трудового коллектива или же на повышение квалификационного уровня путем дополнительной подготовки.

Планирование роста квалификации кадров имеет большое значение в процессе осуществления производственных мероприятий, которые касаются персонала. С одной стороны, оно позволяет использовать собственные резервы рабочей силы при одновременно более высокой степени успеха, чем это смогли бы обеспечить поиски новых кадров; с другой – дает отдельному работнику оптимальный шанс для самореализации.

Планирование сокращения или высвобождения персонала.

Оно призвани показать:

; кого следует сократить, где и когда;

; шаги, которые необходимо предпринять чтобы помочь сокращенным работникам найти новую работу;

; политику объявления о сокращения и выплаты выходных пособий;

; программу консультирования с профсоюзами или ассоциациями работников^{^[4]}.

Причинами высвобождения кадров могут быть явления организационного, экономического или технологического плана. Штаты могут сокращаться, если работников больше, чем это необходимо для новой рыночной ситуакции. Причиной сокращения штатов могут быть также несоответствие работников занимаемым должностям, технический прогресс, уменьшающий затраты труда.

Планирование высвобождения персонала позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создание для этого персонала социальных трудностей. Данное направление деятельности по управлению персоналом до последнего времени практически не получило развития в отечественных организациях.

Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется на классификации видов увольнений. Критерием классификации выступает степень добровольности ухода работника из организации:

- по инициативе работника, то есть по собственному желанию,

- по инициативе работодателя или администрации,

- в связи с выходом на пенсию.

Результаты исследования показывают, что высворбождение работников только в том случае позволяет решить возникающие проблемы и дать ожидаемый эффект, если на предприятиях заранее планировали пороведение этой работы и минимизацию возможных негативных последствий, связанных с высвобождением персонала.

Своевременные перемещения, переобучение, прекращение приема на работу в условиях ухода людей на пенсию и так далее являются средствами осуществления политики на внутрифирменном рынке труда в рамках планирования сокращения персонала. Степень социальной напряженности при необходимости сокращения персонала может быть значительно уменьшена за счет использования разнообразных альтернативных решений. В качестве альтернативы сокращению штатов принято рассматривать сокращение рабочего времени (неполный рабочий день и т д), перевод на другую работу, стимулирование увольнения по собственному желанию.

Смягчить проблему сокращения штатов помогает стратегическое планирование штатов, то есть проведение соответствующей политики привлечения подготовки, ротации квалифицированных кадров. стратегическое планирование в этом случае предусматривает проведение компенсационных мероприятий в соответствии с резервом времени, что позволяет избегать более жестких мер по сокращению штатов.

Увольнение из организации вследствии ухода на пенсию характеризуется рядом отличий. Оно может быть заранее спрогназировано с достаточной точностью по времени. Это событие связано с существенными измененимями личеной жизни. Отношения организации к пожилым сотрудникам являются мерилом уровня культуры управления и цивилизованности экономической системы.

Кадровое планирование завершается разработкой оперативного плана работы с персоналом. Это детализированный по времени (год, квартал, месяц, рабочий день, смена), по объекту (рабочее место, цех, подразделение в целом организации) и структуре (весь цикл работы с персоналом: поиск, найм, отбор, увольнение и т.д.)

ОПЕРАТИВНЫЙ ПЛАН РАБОТЫС ПЕРСОНАЛОМ

Рассмотренные выше планы могут существовать как относительно самостоятельные, но могут и входить в качестве составных частей или разделов в более общий план по персоналу или по управлению человеческими ресурсами. Оперативный план работы с персоналом - это комплекс взаимосвязанных кадровых мероприятий, направленных на реализацию конкретных целей предприятия и каждого работника в отдельности, охватывающий планирование всех видов работ с персоналом. Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо с помощью специально разработанных анкет собрать следующую информацию:

• сведения о постоянном составе персонала (фамилия, имя, отчество, место жительства, возраст, время поступления на работу и др.);

• данные о структуре персонала (квалификация, половозрастная структура, удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, управленцев);

• текучесть кадров;

• потери времени из-за простоев, болезни;

• данные о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько изменений, в ночную смену, продолжительность отпуска);

• заработная плата рабочих и служащих (ее структура, дополнительная заработная плата).

На уровне отдельных подразделений основные виды кадрового планирования представлены в общем оперативном плане работы с персоналом. Такой план включает важнейшие цели и мероприятия на период до одного года.

Оперативный план включает следующие основные разделы:

• планирование потребности в персонале (поиск, отбор и наем персонала за счет внутренних и внешних источников);

• планирование адаптации персонала (вновь принятых, сменивших работу и др.);

• планирование использования персонала (с учетом повышения квалификации, возраста, изменения технологического процесса, условий труда и т. д.);

• планирование обучения и повышения квалификации персонала;

• планирование деловой карьеры, служебно-профессионального продвижения (от момента приема на работу до увольнения);

• планирование увольнения или сокращения персонала и т. д.);

• планирование расходов на персонал организации, в том числе на кадровую службу

В оперативный план работы с персоналом также включаются любые другие кадровые вопросы, имеющие высокую значимость для компании или ее подразделения и требующие заблаговременного осмысления и решения.

Наиболее общим и важным кадровым планом, интегрирующим отдельные виды планирования, является общий, сводный план по персоналу.

Единого стандартного образца бизнес-плана по персоналу не существует. Как уже отмечалось, это связано с размерами компании, стадией и уровнем ее развития, сферой деятельности, спецификой ситуации, степенью изменчивости организации, стратегией, позицией руководства, наличием или отсутствием специалистов по планированию персонала, национальными традициями планирования, подходов и методов и рядом других причин.

Планирование расходов на персонал организации, в том числе на кадровую службу.

Планирование высвобождения (увольнения) или сокращения персонала (рационализация производства, сокращение объемов выпуска продукции и т.д.).

Планирование деловой карьеры, служебно-профессионального продвижения (от момента приема на работу до увольнения).

Планирование обучения и повышения квалификации персонала.

Планирование использования персонала (с учетом повышения квалификации, возраста, изменения технологического процесса, условий труда и т.д.).

Планирование адаптации персонала (вновь принятых, сменивших работу и др.).

Планирование потребности в персонале (поиск, отбор и наем персонала за счет внутренних и внешних источников).

Планирование персонала реализуется посредством осуществления комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с персоналом.

Оперативный план включает следующие основные разделы:

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Кадровое планирование - это система подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников - внутренних и внешних, имеющие своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки. кадровое планирование использует каждая организация, некоторые из них - не отдают себе отчет в этом.

Кадровое планирование отключает применение базисного процесса планирования к решению потребностей человеческого ресурса в организации. Успех кадрового планирования зависит от того, насколько тесно этот процесс связан с базисным планированием.

Процесс кадрового планирования состоит из четырех шагов:

1) определение воздействия организационных целей на конкретные подразделения организации;

2) определение числа, необходимых квалификаций будущего персонала;

3) определение дополнительной надобности в персонале с учетом имеющихся кадров;

4) разработка конкретного плана действий.

При кадровом планировании может использоваться большая сеть инструментальных средств. Это - квалифицированные листы, последовательное планирование, диаграмма замены и т.д.

По аналогии с базисным процессом планирования можно выделить следующие временные рамки кадрового планирования:

- краткосрочное (0-2 года);

- среднесрочное (2-5 лет);

- долгосрочное (более 5 лет).

Контрольные вопросы:

1. Для каких целей предназначено кадровое планирование?

2. Раскройте содержание оперативного плана работы с персоналом.

3. В чем заключаются стратегические цели планирования персонала?

4. Раскройте содержание количественного и качественного планирования персонала.

5. Изложите виды потребности в персонале и раскройте их содержание.

6. Изложите схематически сущность планирования потребности в персонале.

7. Раскройте содержание методов определения планирования в персонале.

8. Определение разницу между планированием персонала и определением потребности в персонале.

9. Назовите и охарактеризуйте методы расчета количественной потребности в персонале.