Современные концепции стратегического менеджмента в государственном управлении на примере таможенных органов России
 
| Н.В. Пчелинцев, (Аспирант Российской таможенной академии)
|
| Серия «Экономика и Право», № 2-2012
| Статья посвящена особенностям внедрения стратегического управления в государственном секторе на примере федеральной таможенной службы. Подробно описаны существующие методы и способы формирования и реализации стратегий развития, актуальные для государственного сектора. Особо отмечены тенденции постепенного перехода государственного управления на новые принципы работы.
| | | Управление таможенным делом в современных условиях представляет собой синтез теории государственного управления и менеджмента, является самостоятельной областью знаний, требует целенаправленного, систематического и глубокого изучения. В условиях формирования новой институциональной среды в сфере внешнеэкономической и таможенной деятельности значительно актуализируются задачи повышения эффективности таможенного администрирования. Наиболее адекватным инструментом решения таких задач является стратегическое планирование и управление.
На смену долгосрочному планированию в конце 60-х гг. пришло стратегическое планирование, которое впоследствии трансформировалось в концепцию стратегического менеджмента. Основной принцип стратегического планирования - от будущего к настоящему - в корне отличался от принципа предшествовавшего ему долгосрочного планирования - от прошлого к будущему. Существенное различие было и в трактовке будущего. Стратегическое планирование не исходило из посылки, что будущее непременно должно быть лучше настоящего. Поэтому важное место отводилось анализу перспектив организации, задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей, возможностей, а также чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции.
И. Ансофф также отметил принципиальное отличие стратегического планирования от долгосрочного[1]. В системе долгосрочного планирования предполагается, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста. В системе стратегического планирования отсутствует предположение о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого, и не считается, что будущее можно изучить методом экстраполяции. «Представление о стратегическом планировании, как о повторяющемся через несколько лет долгосрочном планировании, также ложное и чревато опасными последствиями» (рис. 1).
| 
| | Рис. 1 Элементы системы стратегического планирования
| | | Впервые, термины стратегическое планирование и управление были введены в обиход на стыке 1960-70 гг. для того, чтобы обозначать разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемом на высшем уровне. В широком смысле стратегическое управление – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.
В узком смысле – это многоплановый поведенческий процесс, направленный на развитие экономической системы путем разработки и реализации стратегии с учетом факторов внешней среды. Он включает формирование видения и миссии, постановку целей, выработку стратегии, определение необходимых ресурсов и поддерживание взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют организации добиваться поставленных целей.
Концепция стратегического управления включает в себя несколько элементов.
Первый элемент – определение основных целей – охватывает систему целей, включающую миссию, общеорганизационные и специфические цели.
Второй элемент –приоритеты распределения ресурсов – затрагивает принципы распределения ресурсов.
Третий элемент –правила осуществления управленческих действий – связан с принятием действий, направленных на достижение поставленных целей.
Концепция стратегического управления может быть представлена в виде схемы (рис. 2). Алгоритм процесса стратегического управления включает несколько этапов:
1)формирование видения и миссии организации;
2)постановка целей и задач;
3)оценка и анализ внешней среды;
4)управленческое обследование внутренней среды, направленное на выявление сильных и слабых сторон организации;
5)анализ стратегических альтернатив;
6)выбор стратегии;
7)реализация стратегии;
8)оценка стратегии.
| 
| | Рис. 2. Принципиальная модель стратегического управления
| | | Также определение стратегического планирования дано на федеральном уровне в Указе Президента Российской Федерации № 536 от 12.05.2009 года: «Под стратегическим планированием в Российской Федерации понимается определение основных направлений, способов и средств достижения стратегических целей устойчивого развития Российской Федерации и обеспечения национальной безопасности.[4]
Основным способом достижения стратегических целей устойчивого развития Российской Федерации и обеспечения национальной безопасности является реализация стратегических национальных приоритетов, включая приоритеты социально-экономического развития Российской Федерации.
Стратегическое планирование осуществляется путем разработки концепций, доктрин, стратегий, программ, проектов (планов) устойчивого развития Российской Федерации с учетом задач обеспечения национальной безопасности. Научное стратегическое планирование является единственным инструментарием для обеспечения бескризисного развития экономики в направлении устойчивого роста качества жизни.
Стратегическое управление традиционно рассматривается в рамках коммерческих организаций. В то же время все основные закономерности стратегического управления, использующиеся в классических теориях и руководствах, проявляются в управлении государством. В России и в мире в последнее время произошли большие изменения, связанные с условиями функционирования государственного сектора, что отражает общие тенденции развития всего общества. Интернационализация экономических связей, информатизация всех аспектов жизни людей, развитие когнитивных технологий (технологий управления на основе знаний), обострение конкуренции организаций и государств, новая роль нематериальных нововведений – вот лишь неполный перечень новых реалий на рубеже XX и XXI вв.
В государственном секторе происходят изменения, аналогичные преобразованиям в коммерческом секторе. В практику управления в государственных организациях все больше проникают подходы и методы менеджмента, оправдавшие себя в частном секторе. Это относится и к концепции ориентации на потребителя, и к стратегическому планированию, и к делегированию полномочий, и к маркетингу, и к методам управления корпоративной культурой, и ко многим другим методам и приемам управления. Несмотря на споры вокруг вопроса о сходствах и различиях государственных и коммерческих организаций с точки зрения применения к ним различных концепций управления, можно констатировать, что большинство авторов, рассматривающих этот вопрос, согласны с возможностью успешного применения различных подходов, апробированных в коммерческих организациях, к управлению в государственном секторе [6].).
К примеру, основные методы, которые используются коммерческими организациями для формирования стратегии своего развития, могут применяться с определенными оговорками и к государственному сектору. Далеко не всегда стратегическая цель коммерческих негосударственных компаний – это прибыль. Довольно часто целью коммерческого предприятия является достижение определенного состояния, конкретных показателей, которые в свою очередь могут характеризовать качество предоставляемых услуг или товаров, обеспечение безопасности или снижение издержек. Тем самым применение данных методов классического и стратегического менеджмента с правильной формулировкой цели и показателей позволяет применять их в государственном секторе. Помимо классического SWOT-анализа, матрицы БКГ и некоторых других матриц стратегического планирования, в компаниях широко используются также альтернативные подходы к разработке стратегии. К ним можно отнести[3]:
1.Анализ трех «К» (3 Cs Analysis);
2.Анализ отрасли по модели пяти сил Майкла Портера;
3.Сеть ценностей (Value Net);
4.Матрица оценки возможностей (Opportunity Evaluation Matrix);
5.Матрица рисков;
6.Стратегические группы;
7.Матрица SPACE (The SPACE Matrix);
8.Матрица конкурентного преимущества (усовершенствованная матрица BCG);
9.Концепция стратегического планирования Abell;
10.Типология конкурентных стратегий Ф. Котлера;
11.Жизненный цикл товара или услуги;
12.Эволюционная модель жизненного цикла товара.
Перечисленные выше методы и приемы зарекомендовали себя в консалтинговых компаниях и крупных корпорациях, что, несомненно, может быть использовано в Российских реалиях, учитывая общий процесс модернизации страны, определенный руководством нашего государства.
В систему управления таможенными органами также постепенно проникают методы стратегического управления и планирования, в результате появляются такие относительно новые управленческие явления, как[2]:
1)формирование миссии и целей таможенной службы;
2)стратегический анализ внешней среды, включающий:
· Анализ угроз и возможностей макроокружения;
· Анализ среды непосредственного окружения (анализ движущих сил);
· Анализ конкурентной среды в отрасли по матрице М. Портера, SWOT-анализ конкурентов.
| | Однако наиболее всего зарекомендовали себя подходы и методы программно - целевой подхода (ПЦП) (рис. 3), которые предполагают концентрацию и комплексное использование ресурсов для достижения важнейших целей социально-экономического развития. В основе этого подхода лежит разработка программ. Мировой опыт показывает эффективность применения целевых программ развития, направленных на совершенствование национальных таможенных служб.
| 
| | Рис. 3 Программно-целевой метод управления
| | | Преимущество ПЦП состоит в том, что он позволяет в пределах каждой целевой программы сконцентрировать внимание на наиболее узловых, приоритетных мероприятиях программы, что обеспечивает повышение эффективности и минимизацию затрат при исполнении программных целей. На основе ПЦП можно более полно объединять все имеющиеся ресурсы и использовать их для решения некоторых типов задач. При правильном применении он обеспечивает большую гибкость, динамизм и адаптивность системы управления, создает обстановку, в которой повышается ответственность за выполнение возложенных задач, преодолевает отрицательные стороны функционального принципа строгой вертикальной иерархии.
Также наиболее явно выраженными являются тенденции корректировки классической модели управления в государственном секторе и широкого внедрения методологий стратегического управления, ориентированных на результат. В качестве примера можно привести систему БОР (Бюджетирования, ориентированного на результат) (рис. 4), которая является методологическим подходом к планированию и исполнению бюджетов, при котором используются методы распределения бюджетных ресурсов в согласовании с целями, задачами и функциями государства и с учётом меняющихся приоритетов государственной политики. Кроме того, в подходе предполагается контроль результативности расходования бюджетных средств путём оценки достижения количественных и качественных показателей исполнения.
| 
| | Рис. 4 Общая схема бюджетирования, ориентированного на результат
| | | Можно сделать вывод о том, что комплексный механизм ПЦП и БОР необходимо эффективно использовать для решения задач, которые ставятся Президентом РФ и Правительством РФ перед ФТС России.
В целом методы государственного управления трансформируются из преимущественно командно-административных в преимущественно экономико-управленческие. Однако в тех сферах государственной службы, где преобладают рутинные функции и решение повторяющихся стандартных задач, доминируют и традиционные, бюрократические методы управления. Более того, авторитарное управление в этом случае может оказаться наиболее результативным.
Таким образом, новые условия развития общества приводят к тому, что многие методы и приемы менеджмента, доказавшие свою результативность в коммерческом секторе, постепенно переносятся в практику государственной службы. В то же время государственные организации характеризуются особенностями, отличающими их от частных. Эти особенности заключаются, прежде всего, в масштабах и качестве целей, ответственности, отчетности и оценке результатов деятельности. Поэтому не все методы и приемы менеджмента, дающие результаты в частном секторе, могут в неизменном виде найти эффективное применение в государственной службе.
В последнее время во всем мире отмечаются изменения модели менеджмента в государственной службе, и эти изменения в целом совпадают с изменениями менеджмента в коммерческих организациях. Для системы управления таможенными органами такая тенденция сопровождается также условиями и перспективой развития сферы ВЭД России и таможенного дела в целом.
Таким образом, можно сделать ряд выводов о том, что, во-первых, государственный сектор активно развивается и эволюционирует, приобретая некоторые черты маркетинговой модели управления, путем использования теоретических и практических наработок в теории управления, общего и стратегического менеджмента.
Во-вторых, большая часть специальных методов, характерных для частных негосударственных компаний, все больше используются для достижения конкретных стратегических результатов в государственном секторе.
В-третьих, можно сделать вывод о том, что комплексный механизм ПЦП и методологий управления, ориентированных на результат можно эффективно использовать для решения стратегических задач, которые ставятся Президентом РФ и Правительством РФ перед ФТС России.
| | СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:
1.Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб.: Питер Ком, 1999.
2.Макрусев В.В., Тимофеев В. Т., Колобова И.Н., Барамзин А.Ф., Андреев А.Ф. Основы управления таможенными органами России ― М.: Изд-во РТА, 2009.
3.Стратегическое управления и планирование // URL: https://www.stplan.ru
4.Указ Президента Российской Федерации № 536 от 12.05.2009 года «Об основах стратегического планирования в Российской Федерации»
5.Хижняков Д.П. Субъективные основания информационно-коммуникационных барьеров в государственном управлении // Дискуссия. 2011. № 8. С. 147-150.
6.Рейни Хэл Дж. Анализ и управление в государственных организациях: Пер. с англ. 2-е изд. М.: ИНФРА-М, 2002. С. 334
| | ©Н.В. Пчелинцев, Журнал "Современная наука: Актуальные проблемы теории и практики".
|
| Новые технологии современного управления в государственной службе
| | [Раздел: Управление персоналом]
| |
Основной тенденцией изменений управления в государственной службе в настоящее время стало перенесение управленческих методов и технологий из коммерческой сферы в государственную. Подходы и технологии управления, отработанные в коммерческих фирмах внедряются в практику управления государственных организаций: авторитарное управление сменяет менеджмент участия, монополию по предоставлению услуг сменяет соревнование, конкуренция по предоставлению услуг, механизм бюрократии превращается в механизм рынка и т.д.
Однако следует отметить, что в тех сферах государственной службы, где преобладают рутинные функции и решение повторяющихся стандартных задач, доминируют и традиционные бюрократические методы управления.
Основной составляющей успешного управления в государственной службе становится инновационность. В практику работы государственных учреждений проникает технология создания команд — гибких временных творческих групп, ориентированных на создание нового или совершенствование старого «продукта». «Командные» технологии управления стали активно проникать в практику государственной службы. Команды становятся главным инструментом достижения инновативности, индивидуальной приверженности, сфокусированности на главные задачи.
В государственных организациях нового типа меняется роль управляющего: он уже не столько диспетчер, сколько консультант; он не столько передает указания начальства, сколько помогает сотрудникам самостоятельно вырабатывать новые подходы, совершенствовать приемы и методы выполняемой работы и т.д.
В процессе становления новой модели управления изменяется и роль персонала. Инвестиции в человеческий капитал приобретают такую же важность, как и инвестиции в основные фонды. Обязательным становится непрерывное обучение персонала прежде всего, технике решения проблем.
Переход управления в государственной службе от традиционной бюрократической модели к новой модели управления, ориентированной на поиск эффективного решения проблем, характеризуется большей ориентацией на цели и миссию в отличие от ориентации на правила и процедуры. Практика формирования миссии (обобщенной цели, в акцентированном виде содержащей также основной принцип деятельности) постепенно укрепляется в государственной службе.
В практике государственной службы проникают методы количественной оценки результатов, в частности оценки эффективности (отношения результатов к затратам), результативности (отношения фактического результата к планируемому) и экономии (отношения планируемых затрат к фактическим).
Смешаются и другие акценты, в частности от измерения затрат центр тяжести переносится на измерение результатов. Традиционные подходы в государственном управлении постоянно концентрируют внимание на вопросе об объемах затрат государственных средств, при этом измерение реального результата остается в тени. Новые подходы управления в государственной службе заставляют переносить основное внимание на измерение и мониторинг результатов, которые получены в процессе тех или иных действий государственной службы.
В процессе становления новой модели управления в государственной службе видоизменяются процедуры контроля. На место тотального бюрократического контроля приходит контроль со стороны потребителей услуг государственной службы, который осуществляется как непосредственно, так и при помощи общественных организаций и средств массовой информации.
Наиболее яркими примерами успешного использования в государственной службе приемов управления коммерческих организаций в последнее время стали маркетинг и стратегическое планирование
| |
| |
| АКТУАЛЬНЫЕ ВОПРОСЫРАЗВИТИЯ ГОСУДАРСТВЕННОГО УПРАВЛЕНИЯ В РОССИИ
| 
| | МЕРКУЛОВ ПАВЕЛ АЛЕКСАНДРОВИЧ1 1 Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ, Орловский филиал, Орел
|
| Тип: статья в сборнике трудов конференции Язык: русский Год издания: 2016
| | | | Страницы: 8-10
| | | | УДК: 369.032.2
|
| ИСТОЧНИК:
| |
|
СОВРЕМЕННЫЕ ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ МЕНЕДЖМЕНТА И ГОСУДАРСТВЕННОГО УПРАВЛЕНИЯ Материалы межрегиональной научно-практической конференции. Современные тенденции развития менеджмента и государственного управления. Материалы межрегиональной научно-практической конференции (27 января 2016 г.) / Под редакцией д.э.н. А.В. Полянина. – Орёл: Изд-во ОФ РАНХиГС. 2016 Издательство: Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования. Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации, Орловский филиал (Орел)
|
| КОНФЕРЕНЦИЯ:
| |
|
МЕЖРЕГИОНАЛЬНАЯ НАУЧНО-ПРАКТИЧЕСКАЯ КОНФЕРЕНЦИЯ "СОВРЕМЕННЫЕ ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ МЕНЕДЖМЕНТА И ГОСУДАРСТВЕННОГО УПРАВЛЕНИЯ" Орёл, 27 января 2016 г. Организаторы: Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации (Орловский филиал)
|
| КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА:
| |
|
ГОСУДАРСТВЕННОЕ УПРАВЛЕНИЕ, PUBLIC ADMINISTRATION, ГОСУДАРСТВЕННАЯ СЛУЖБА, PUBLIC SERVICE, ГОСУДАРСТВЕННЫЙ СЛУЖАЩИЙ, STATE EMPLOYEE, КАДРЫ, PERSONNEL, ОБРАЗОВАНИЕ,EDUCATION
|
| АННОТАЦИЯ:
| |
| В статье обозначены основные проблемы развития государственного управления в современной России. Обозначены цели и приоритеты государственного менеджмента в условиях проведения административной реформы. Актуализируются основные приоритеты и перспективы развития государственного управления в новых условиях современности. Выявлены эффективные механизмы подготовки кадров для государственной службы. Автор аргументировал оптимальные меры профессионального развития государственных и муниципальных служащих на образовательной платформе РАНХиГС.
|
|
Поиск по сайту:
|
