Цель занятия: закрепить понятие и содержание операционной стратегии и провести анализ ее содержания на примере реального предприятия.
Операционная стратегия – это разработка общей политики, планов и мероприятий, направленных на эффективное использование ресурсов организации для производства конкурентоспособных продуктов и услуг.
В отличие от общей стратегии она не может быть главным фактором выбора целей и приоритетов бизнеса. Основные ее задачи:
а) по отношению к внешней среде – обеспечение адаптации к внешним условиям и конкурентоспособности организации;
б) по отношению к внутренней среде – координация взаимодействий участников в целях рационального использования ресурсов.
Условие эффективности операционной системы требует разработки операционной стратегии, которая относится к одному из функциональных направлений корпоративной стратегии. Принципиально важным является то, что в современном бизнесе все функциональные стратегии (финансовая, маркетинговая, операционная, логистическая, информационная, по управлению человеческими ресурсами) имеют одинаковый паритет и тесно взаимосвязаны друг с другом (рисунок 1).
Рисунок 1 - Место операционной стратегии в организации
К стратегическим решениям по операционной деятельности относятся:
• выбор оптимального местоположения;
• рациональное размещение оборудования;
• определение типа системы снабжения;
• управление запасами;
• контроль операционного процесса;
• обеспечение качества товаров и обслуживания потребителей.
При разработке операционной стратегии необходимо учитывать следующие факторы:
* запросы в области охраны окружающей среды;
*требования конкурентов (учета сильных и слабых сторон деятельности конкурентов, их возможных действий);
*особенности генеральной и функциональных стратегий организации;
*жизненный цикл товаров и процессов, имеющих место в организации.
Технология разработки операционной стратегии предполагает реализацию следующих этапов:
1. Определение вертикальной интеграции, или позиционирование предприятия в хозяйственной системе страны, исходя из выбранной операционной функции. От деятельности предприятия - производственной, посреднической или сервисной - будет зависеть остальные операционные решения. Важным решением является: сосредоточение всех усилий операционной деятельности «под крышей» предприятия.
2. Принятие решения относительно производственных мощностей - определения условных потенциальных границ деятельности предприятия (капиталоемкости, материалоемкости, трудоемкости, пространственных границ и т.д.).
3. Принятие решения относительно местоположения - выбор континента, страны, региона, города, конкретной части города, здания и т.д.
4. Принятие решений об операционном процессе - определение конечной цели операционной системы и способа реализации ее динамических функций.
5. Принятие решения относительно технологий - предусматривает решение относительно заимствования технологий или разработки своих собственных.
6. Принятие решения по запасам - определение видов запасов на предприятии и политики управления ими.
7. Принятие решения по организации рабочей силы - идентификация особенностей организации работы персонала предприятия с учётом определённых на предыдущих этапах аспектов операционной деятельности.
Операционные стратегии классифицируют по доминирующим целям, которые они преследуют и выделяют четыре основных группы операционных стратегий:
а) затраты (снижение затрат);
в) гибкость (оперативность в обновлении ассортимента продуктов и изменении объема выпуска);
с) качество (улучшение качества продуктов и процессов);
д) время или скорость (сокращение времени на производство и обслуживание).
Первые два вида используют с момента появления классического менеджмента и поэтому считают традиционными. Два последних считают новыми, так как они получили признание с развитием современных систем операционного управления.
а) Затраты
На рынке существует ценовая конкуренция, поэтому успех во многом определяется тем, может ли предприятие производить материальный продукт или оказывать услугу с затратами, на уровне или ниже чем у конкурентов. Высокие затраты могут стать угрозой, а их снижение предоставить новые возможности.
Затраты на производство продуктов непосредственно связаны с организацией бизнес-процессов перерабатывающей подсистемы, с объемом производства зависящего от объема сбыта.
Сбыт зависит от следующих факторов:
• лидерства производителя на рынке по уровню затрат;
• качества продукции;
• времени (скорости) доставки материального продукта и оказания услуги;
• персонификации продукта под требования клиента;
• способности организации быстро реагировать на изменение спроса.
Таким образом минимизация затрат является следствием комплекса действий, связанных с гибкостью, качеством и временем.
в) Гибкость
Гибкость это способность предприятия манипулировать соотношением номенклатуры (ассортимента), объемами производства продуктов и быстро осваивать новые виды продуктов. Это скорость реакции на требуемые изменения, способность перестраивать действующие операционные процессы, разрабатывать и внедрять новые продукты.
с) Качество
Качество это потребительские свойства продукта или услуги. Требуемый уровень качества определяется целевым потребителем продукции. Однако, следует помнить, что при высоком качестве и цене можно потерять часть потенциальных покупателей.
Выделяют две составляющие качества: а) качество продукции; б) качество процесса.
Качество продукции – это ее потребительские свойства. Качество процесса связано с надежностью – сохранением свойств продукта в процессе его использования потребителем. Надежность обеспечивается выполнением требований к конструкции и соблюдением технологии в процессе производства продукта.
Качество обеспечивается организацией и функционированием операционной системы, ее подсистем и влияет на их содержание. Стратегии, основывающиеся на качестве, охватывают не только контроль качества конечной продукции и услуг, но и качество используемых ресурсов, показатели качества процессов и операций на всех этапах производства: закупка – производство – сбыт – сервисное обслуживание. Значимость качества для конкурентоспособности продукции обусловило появление самостоятельного направления – менеджмента качества.
Реализация стратегии «качество» связана с затратами, гибкостью и временем.
д) Время (скорость)
Эта группа операционных стратегий фокусируется на сокращении времени, которое требуется для выполнения операций и бизнес-процессов.
Первоначально внимание обращали только на сокращение времени в производственных процессах. Начиная с 1970-х гг., считают, что сокращение времени дает значительное конкурентное преимущество. Появилось понятие надежность поставок, что означает способность организации предоставлять товары или услуги точно в обещанный срок или раньше срока. Все операции и бизнес-процессы рассматриваются с позиций сокращения длительности цикла их выполнения, в результате чего сокращаются сроки оборачиваемости денежных средств и снижаются затраты.
При реализации стратегии «время» можно говорить о сроках разработки стратегических, тактических или оперативных планов, оформления документов, проектирования продуктов, поставок сырья, материалов и комплектующих, длительности производственного цикла. Для оценки качества обслуживания актуальна длительность обработки поступившего заказа, надежность поставок и оперативность сервисного обслуживания.
При реализации стратегии «время» взаимодействуют гибкость, качество и затраты.
Как отмечалось ранее, в 1960-1970 годах центральным элементом операционной стратегии, стала концепция фокусирования, основывающаяся на том, что на выходе операционной системы невозможно достичь одинаково высоких результатов по всем показателям. Поэтому, в зависимости от ситуации, необходимо определять наиболее важные параметры для развития бизнеса и концентрировать усилия и ресурсы в этом направлении.
Концепция фокусирования широко используется в практике. Это проявляется в том, что в определённые моменты одни компании концентрируют свое внимание на снабжении, другие – на снижении затрат в производстве, третьи – на разработке новых продуктов, четвертые – на обслуживании, пятые – на упаковке и сбыте и т.п., и с течением времени эти приоритеты могут меняться.
Кейс. Анализ примера формирования и реализации операционной стратегии на примере реального предприятия
Учебные вопросы для обсуждения (составления отчёта по занятию):
1.Каковы стратегические установки предприятия?
2.Какие обстоятельства способствовали возникновению бизнес-идеи?
3.Какие технологии стали базовыми для организации бизнеса?
4.Кто определен в качестве целевых потребителей продукции?
5.Какое ноу-хау было создано для обеспечения оригинальности и конкурентоспособности продукта?
6.Какие ресурсы, сырье, материалы используются для выпуска продукции? Каковы требования к персоналу предприятия?
7.Какие факторы предопределяют текущее содержание операционной стратегии предприятия?
8.Как организовано продвижение продукции?
9.Что в себя включает политика ценообразования компании?
10.Как организована логистика компании?
11.Как решаются проблемы экспортной поставки продукции?
12.За счет каких факторов и условий обеспечивается эффективность бизнеса?
13.Как используется прибыль компании?
14.Каковы перспективы развития бизнеса, в том числе и в пределах Челябинской области, страны, мира?
15.Какие риски могут оказать наиболее существенное влияние харктер операционной стратегии предприятия?