Введение
Процесс принятия решений имеет большое значение в жизни любого человека. С самого начала жизненного пути каждый сталкивается с проблемой выбора из множества альтернативных вариантов, поэтому на плечах любого руководителя лежит огромная ответственность за принятие любого решения.
Проблема данного исследования носит актуальный характер в современных условиях, так как без правильно принятого решения невозможна эффективная и прибыльная деятельность организации.
Объект данной работы условная туристическая организация «Глобус Night».
Предмет - рассмотрение анализа принятия управленческого решения на примере условной организации «Глобус Night».
Целью работы является разработка рекомендаций по принятию эффективного управленческого решения.
В ходе работы были поставлены следующие задачи:
изучить понятие «управленческое решение»;
выявить природу управленческих решений в организации;
рассмотреть актуальность управленческих решений на современном этапе;
проанализировать способы решения данной проблемы на примере условной организации «Глобус Night».
Общая часть
Сущность проблемы
Разработка управленческих решений является одним из самых важных управленческих процессов. От их эффективности во многом зависит успех деятельности и существование организации в целом. Поэтому очень важно принимать грамотные и доступные понимаю решения. Деятельность любой организации является непрерывным циклом по разработке, принятию и реализации решений.
Процесс по разработке и принятию управленческих решений начинается с определения целей. Они должны быть четко сформулированы, понятны, доступны и соотноситься с остальными целями организации. Огромное значение имеют сбор и анализ информации, необходимые для принятия эффективного управленческого решения. Особенно это важно сейчас, когда руководителям приходится принимать управленческие решения в условия всевозрастающей конкурентной борьбой и изменением социально - экономических условий.
|
|
Также, при выработке управленческого решения должны учитываться изменения во внешней среде, поэтому требуется постоянное регулирование деятельности со стороны руководителя. Оно достигается за счет разработки и реализации множества решений, от качества которых зависит эффективная и прибыльная деятельность любой организации.
Управленческое решение - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели.
В зависимости от уровня управления меняется степень ответственности и последствия принятых решений. Так, некоторые руководители имеют полномочия для принятия решений по финансовым и кадровым вопросам, а также проблемам качества услуги.
На практике организации ежедневно принимается огромное множество решений и в связи с этим выделяют следующие их типы:
по степени участия руководителей:
а) коллегиальные решения - это решения, принятые группой руководителей и специалистов. Как правило, решения принимаются руководителем организации по согласованию с ведущими топ-менеджерами и специалистами, коллегиально. Так происходит в большинстве компаний. При обязательных согласованиях ответственность за принятие значимых решений частично возлагается на руководителей, принимающих на себя такие полномочия.
|
|
б) коллективные решения - это решения, принятые большинством сотрудников организации, совместно трудовым коллективом или малой группой. В отличие от коллегиальных, коллективные решения являются ярким выражением воли большинства членов трудового коллектива, малого или большого. Такие решения принимаются в ходе тайного голосования, использования методов экспертных оценок. Использование подобных методов возможно при высоком уровне мотивации персонала, использовании демократического стиля руководства, развитости и прозрачности корпоративной культуры.
в) индивидуальные решения - это решения, которые принимаются руководителем единолично. В организациях малого бизнеса небольшое число уровней управления и высокая степень риска потери конкурентного статуса. Руководит такой организацией предприниматель, который несет всю ответственность за дальнейшее ее функционирование в нестабильных рыночных условиях.
по уровням планирования и времени реализации мероприятий:
а) стратегические решения - это решения, которые принимаются на высшем уровне управления на долгосрочную перспективу развития организации. За такими решениями следует разработка: стратегического плана и производственной программы организации. Стратегические решения предполагают проведение кардинальных перестроек в организации.
б) тактические решения - это решения, которые принимаются на высшем и среднем уровнях управления на год или на квартал, и включают мероприятия, необходимые для реализации годового плана продаж, производства или предоставления услуг. Тактические цели конкретизируют стратегическую, они могут быть связаны с продумыванием новых моделей поведения на рынке, изменением ценовой политики, организацией рекламных акций, оптимизацией работы профессиональных коллективов и т.д.
|
|
в) оперативные решения - это решения, принимаемые на средних и низших уровнях управления, связанные с организацией работы непосредственных исполнителей, обеспечением их ресурсами, материалами и информацией. Такие решения принимаются в процессе ежедневной, напряженной работы трудового коллектива и требуют регулярного контроля со стороны руководителя.
по содержанию управленческого процесса:
а) социальные решения - это решения, затрагивающие социальную структуру организации, персонал, корпоративную культуру, климат и общие ценности. Социальные решения могут быть связаны с оптимизацией работы персонала, улучшением системы мотивации и социальной поддержки работников.
б) организационные решения - это решения связанные с методами управления и способами достижения целей.
в) технические решения - это оперативные решения, которые необходимы для обеспечения трудового и производственного процессов, а также снабжение персонала необходимыми ресурсами, материалами и информацией.
Итак, управленческие решения различны по содержанию, временным параметрам и уровням планирования и все они являются неотъемлемой частью процесса управления. Эффект их реализации напрямую зависит от способности менеджера прогнозировать ситуацию, предвидеть последствия принятых решений, умения использовать не только собственный потенциал, но прежде всего возможности группы и коллектива в целом.
Для выработки эффективного управленческого решения особое внимание уделяется следующим вопросам:
что делать, как делать, в какие сроки; какие и в каком количестве должны быть произведены затраты, где, кому поставлять готовую продукцию и по какой цене, какую выгоду это принесет организации и обществу в целом.
Решения, особенно в крупных организациях, затрагивают интересы множества людей. Это требует большой подготовки, на которую уходит много сил и средств, поэтому эффективное решение должно быть:
простым, то есть понятным лицам его исполняющим;
логичным, то есть должно быть планомерно направленным на результат;
полномочным, то есть принятым тем, кто имеет на это право;
своевременным, чтобы приостановить отрицательное развитие ситуации;
ориентированным на стратегические цели и задачи;
устраняющим причины, а не следствия проблемы.
Исходя из этого, определяются возможность и целесообразность работы над решением, его цели и приоритеты.
Существуют следующие виды управленческих решений:
. По степени влияния на будущее организации - такие решения делятся на стратегические и тактические: стратегические решения определяют основные пути развития организации, а тактические - конкретные способы продвижения по этим путям.
. По степени самостоятельности решения подразделяются на инициативные и предписанные. Инициативные принимаются руководством организации по их собственному усмотрению, предписанные - делают более конкретными поступающие сверху (например, поступающие от головной фирмы) указания;
. По масштабам решения могут быть глобальными, касающиеся всей организации в целом, и локальными, затрагивающими какую либо определенную ее часть (сторону деятельности). Реализация глобальных решений, как правило, нуждается в высокой степени энтузиазма и вовлеченности работников;
. В соответствии с временным горизонтом можно говорить о последствиях, которые будут ощущаться долгое время;
. В зависимости от продолжительности периода реализации этого решения можно выделить долгосрочные (свыше 5 лет), среднесрочные (от года до 3-5 лет) и краткосрочные (до одного года) решения;
. По степени регламентированности выделяют контурные решения (предоставляют широкую свободу исполнителям), структурированные (допускают инициативу в не столь важных второстепенных вопросах) и алгоритмизированные, в которых инициатива исключена;
. По направленности воздействия решение могут быть внешними (касаются окружения организации) и внутренними;
. По степени обязательности исполнения они делятся на директивные (такие решения обычно принимаются высшими органами управления по поводу самых важных проблем организации и требуют обязательного исполнения.), рекомендательные (готовятся совещательными органами; исполнение таких решений не обязательно, поскольку те, к кому относятся такие решения, формально не подчиняются тем, кто их принимает) и ориентирующие (предназначены для независимых субъектов), что зависит от уровня, сроков действия и степени важности.
. По функциональному назначению можно выделить организованные (о распределении служебных обязанностей), координирующие (о совместном выполнении поручения подчиненными), регулирующие (о перераспределении ресурсов) и контролирующие (об итогах работы) и прочие решения;
. По степени сложности решения бывают простые (не требующие больших затрат и легкие в своем решении), сложные (имеют большие затраты ресурсов) и уникальные (такие решения в организациях встречаются довольно редко и требуют особенного подхода к их решению);
. По методам выработки различают шаблонные и творческие решения;
. В зависимости от количества подчиненных решения подразделяются на индивидуальные (решения принимаются только одним лицом, которое в последующем времени и будет его принимать) и коллективные (они в свою очередь делятся на консультативные - предполагают, что их авторы советуются с окружающими и на основе этих советов единолично делают окончательный выбор и совместные - решения принимаются в результате взаимного согласия всех участников коллектива);
. По широте охвата бывают общие и специальные решения. Общие касаются одинаковых для всех вопросов (например, о времени начала и окончания рабочего дня) и вносят в деятельность организации стабильность. Специальные решения относятся лишь к узким проблемам, свойственным только одному субъекту;
. С точки зрения предопределенности решения принято разделять на запрограммированные и незапрограммированные. К принятию запрограммированных решений приводит или логика, когда иного выхода нет, или стандартность ситуации, решаемая с помощью готовых процедур и правил. Незапрограммированные решения принимаются в новых или неопределенных обстоятельствах, когда алгоритм действий трудно заранее расписать. Решение таких задач требует творческого подхода, опыта и чутья менеджера;
. По способу влияния на объект решения можно разделить на прямые и косвенные. Прямые направлены непосредственно на объект, а косвенные - на создание условий, при которых объект сам изменит свое поведение в нужную сторону;
. По сфере реализации решения бывают связаны с производством, сбытом, научными исследованиями и т.д.;
. По содержанию решения в организации делятся на технические, экономические и социальные (такие решения принимаются в отношении персонала и касаются его оплаты, льгот, гарантий, развития человека как личности и т.д.) Они обеспечивают создание благоприятных условий труда, способствуют повышению инициативы работников и развитию личности;
. По степени полноты и достоверности информации выделяют:
решения, принимаемые в условиях полной определенности;
решения, принимаемые в условиях частичной определенности;
решения, принимаемые в условиях полной неопределенности.
. По способам принятия решения выделяют интуитивные (это такие решения, в основе которых лежат предположения руководителя, что его выбор правильный; на него влияет так называемое «шестое чувство», подсознательное представление, посещающее более опытных менеджеров, имеющих широкий кругозор), адаптационные (основывается на общих знаниях; оно предполагает осуществление тех шагов, которые в прошлом при аналогичной ситуации были успешны) и рациональные (такие решения используют научные методы и объективные критерии).
Также существуют методы принятия управленческих решений - это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема. Их существует довольно много, например, декомпозиция - представление сложной проблемы как совокупности простых вопросов или диагностика - поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Этот метод применяется при ограниченных ресурсах. В практике управления существует большое количество методов принятия управленческих решений. К ним также относятся:
метод Дельфи - метод характеризуется тремя основными составляющими: анонимностью, обратной связью и групповым ответом.
метод теории игр - это метод, используемый для оценки влияния какого-либо действия на конкурентов.
мозговой штурм - оперативный метод решения проблемы на основе стимулирования творческой активности, при котором участникам обсуждения предлагают высказывать как можно большее количество вариантов решения, в том числе самых фантастичных. Затем из общего числа высказанных идей отбирают наиболее удачные, которые могут быть использованы на практике.
метод аналогий - поиск возможных решений проблемы на основе заимствования из других объектов управления.
метод «дневных грез» - используется тогда, когда длительный и интенсивный анализ по какой-либо проблеме не дает новаторского решения. В таком случае полное расслабление и мечтания могут привести к творческому озарению.
метод «группового гения» - позволяет собрать в одной группе несколько лиц, которые обычно пользуются различными типами творческого мышления, образуя группу, способную сочетать разные методы и так далее.
Рассмотрев и проанализировав различные виды и методы принятия управленческих решений, можно сделать вывод, что на практике любые решения иррациональны и субъективны. Это предъявляет определенные требования к тому человеку, который эти решения принимает.
Основные составляющие проблемы
управленческий эффективность решение
Принятие управленческих решений является одним из важнейших звеньев в управлении любой организацией.
В каждой организации разработка управленческих решений на практике имеет свои особенности и тонкости, связанные с видом деятельности этой организации, ее организационной структурой и т.д. Но, тем не менее, имеются общие правила, свойственные принятию решений на любом предприятии.
Подготовка решений осуществляется на основе сбора всей информации, ее досконального анализа и оценки.
В процессе разработки решений менеджеры анализируют информацию, осуществляют коммуникации с руководителями других уровней управления, с непосредственными исполнителями мероприятий, заказчиками, продумывают сценарии развития ситуации, проводят деловые совещания и выбирают наилучшую альтернативу.
При рассмотрении данной проблемы были выделены не только подходы и методы принятия управленческих решений, но и их основные этапы разработки.
Выработку управленческих решений можно объединить в 3 блока.
Первый блок разработки управленческих решений - подготовительный. Он включает в себя:
получение информации о ситуации - получаемая информация о ситуации принятия решения должна быть достоверной и полной, в противном случае она может приводить к ошибочным или к неэффективным решениям. Так же, не меньше трудностей возникает и при избытке информации, т.к. возникает проблема с отбором информации, действительно представляющей интерес и важной для принятия нужного и эффективного управленческого решения. Отбор такой информации должен, естественно, проводится специалистами, имеющими опыт работы и навыки в той сфере, в которой принимаются решения;
определение целей, принятие которых необходимо при разработке управленческих решений. Важно при определении целей четко представлять пути их достижения и развития ситуации в будущем. Формирование целее предприятия может непосредственно определяться руководителем фирмы, а может вырабатываться коллективным советом директоров, главными менеджерами и т.д.;
разработка оценочной системы - в процессе выработки управленческого решения большое значение имеет адекватная оценка ситуации, различных ее сторон, учет которых необходим для принятия успешного решения. Оценочная система формируется как для индивидуальных, так и для коллективных сравнительных оценок. В состав оценочной системы входят: критерии, характеризующие объект оценки; шкалы, с использованием которых проводится оценка объекта по каждому из критериев; принципы выбора, которые определяются на основе сравнительной оценки;
анализ ситуации, основой которого является выявление факторов, влияющих на дальнейшее развитие ситуации.
Сначала проводится содержательный анализ, главной задачей которого является выявить основные моменты и факторы, на которые обращается основное внимание по решению проблемы данной ситуации.
Любая ситуация может изменяться во времени. Для того чтобы установить динамику развития ситуации, необходимо перейти к количественным методам, вводя в рассмотрение количественные факторы в виде переменных, изменения которых могут повлиять на решение в зависимости от внешних или внутренних воздействий.
Методы, определяющие развитие ситуации, могут быть использованы для установления их сравнительной важности, значимости при формировании динамики развития ситуации, а также характера их влияния.
Полезен анализ ситуации по отношению к изменениям факторов, оказывающих наибольшее значение на ее развитие, а также факторов, на которые направлено управленческое воздействие.
диагностика ситуации необходима для выявления основных проблем с целью выявления характера влияния этих проблем на развитие управленческого решения.
разработка развития ситуации играет важную роль при принятии решения, связанного с оценкой ожидаемого развития ситуации, результата и альтернативного варианта решения проблемы.
Рассмотрев второй блок разработки управленческого решения можно построить следующую цепочку действий:
. Генерирование альтернативных вариантов решений - к основным технологиям этого этапа можно отнести: метод аналогов, когда выработка решения основана на опыте предыдущих аналогичных проблем; различные способы синтеза управленческих решений из определенных составляющих и т.д. Для генерирования альтернативных вариантов управленческих решений, должны в полной мере использоваться информация о ситуации принятия решения, результаты, вынесенные в ходе оценки и анализа ситуации, результаты диагностики и прогнозирования развития ситуации при различных вариантах возможного развития ситуации.
. Отбор основных вариантов управленческих воздействий представлены в виде идей, концепций, возможных способов реализации предлагаемых вариантов решений, которые необходимы для осуществления их предварительного анализа с целью отсева неподходящих, неконкурентоспособных вариантов решений.
При отборе основных вариантов управленческих воздействий необходимо учитывать как их высокую сравнительную оценку, так и отсутствие дублирования, чтобы список альтернативных вариантов решений был достаточно полным. Также, должны учитываться специфические особенности ситуации, выявленные входе ее диагностики.
. Разработка сценариев развития ситуации, главной задачи которой является - выявить такой сценарий действий, который даст лицу, принимающему решение ключ к пониманию ситуации в целом
Одной и наиболее важных задач при составлении такого сценария является определение факторов, объясняющих ситуацию, а также определение альтернативных вариантов решения.
Анализ сразу нескольких вариантов развития ситуации оказывается более эффективным и способствует выработке более правильного управленческого решения.
Наиболее распространенным методом оценивания при составлении альтернативных вариантов сценариев является метод «мозговой атаки» в сочетании со специальными методами использования аналитической информации.
. Экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий нужна для выработки управленческого решения на основе достаточного количества информации об основных вариантах управленческих воздействий и о наиболее вероятных сценариях развития ситуации при их осуществлении.
На этом этапе обязательно должна быть разработана оценочная система, включающая основные факторы, влияющие на развитие ситуации принятия решения, оценку их сравнительной важности, шкалы для определения значения факторов при сравнительной оценке основных вариантов управленческих решений.
Экспертизы по сравнительной оценке вариантов управленческих воздействий должны дать оценку реализации рассматриваемых воздействий и достижение с их помощью поставленных перед организацией целей, а также - позволить с их использованием сформировать оценочную систему в соответствии с различными уровнями ожидаемого результата, необходимыми затратами ресурсов и наиболее вероятными сценариями развития ситуации.
И в третий блок этапов разработки и реализации управленческого решения включены:
коллективная экспертная оценка, включающая в себя коллективные экспертизы, обеспечивающие большую эффективность принимаемых решений.
Для принятия правильного управленческого решения важно собрать экспертную комиссию, в состав которой входят компетентные специалисты по всем сферам, желательно имеющие опыт работы в качестве экспертов, а также необходимо обеспечить их эффективное взаимодействие.
Существуют различные способы обмена информацией между экспертами. От этого обмена зачастую зависит качество результирующей экспертной оценки. Обработка индивидуальных экспертных оценок с целью определения результирующего экспертного суждения должна выполняться в соответствии с алгоритмом. Следует заметить, что на выбор такого алгоритма экспертной оценки во многом влияет характер получаемой во время экспертизы информации.
Таким образом, коллективная экспертиза является одним из наиболее важных звеньев в принятии эффективного управленческого решения.
принятие решения - результаты экспертиз по сравнительной оценке альтернативных вариантов решений или единственного решения, обязательно поступают к лицу, принимающему эти решения. Он служит основной базой для принятия любого управленческого решения. Поскольку принятие решения - это не только наука, но и искусство, то главное право в принятии решения лежит на плечах только лица, принимающего решения.
Наряду с результатами проведенных экспертиз и при принятии решения, лицо, принимающее решение учитывает также дополнительную информацию об объекте принятия решения, доступную лишь ему как руководителю.
Кроме того, как личность лицо, принимающее решение может быть склонным к различной степени риска, отдавать предпочтение тем или иным способам достижения результата, обладать различным опытом реализации тех или иных способов управленческого воздействия на ситуацию, в различной степени развитым чувством интуиции.
Обладая правом окончательного выбора и в полной мере неся ответственность за принятое решение, лицо, принимающее решение отдает свое предпочтение тому или иному альтернативному варианту решения.
Не исключены ситуации, когда лицо, принимающее решение может не согласиться ни с одной из версий предложенных альтернативных вариантов.
Таким образом, к успеху приводит оптимальное сочетание опыта и знаний специалистов - экспертов и искусства лица, принимающего решения правильно понять и оценить ситуацию и принять порой только одно - единственное верное решение. Принятие коллективных решений - одна из наиболее важных процедур процесса принятия эффективного управленческого решения. Эта процедура дает не только расчет на результаты коллективной экспертизы, но и возможность использования специальных методов открытого обсуждения альтернативных вариантов решения; дополнительный обмен информацией между лицами, принимающими непосредственное участие в процессе принятия решения; согласование противоположных точек зрения; поиск компромисса и т.д.
После принятия управленческого решения особое внимание уделяется разработке плана действий, задачей которого является его успешная реализация. Для этого план должен постоянно отслеживаться, наметившиеся изменения условий или отклонений при выполнении плана должны анализироваться, и если это возможно, то план иногда должен корректироваться.
Итак, планирование в современной науке об управление включено в число главных функций управления.
контроль реализации плана обеспечивает эффективную деятельность и предполагает непрерывный контроль над ходом реализации принятых в организации планов действий.
Контроль, так же как и планирование, является одной и основных функций управления.
анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий необходим для оценки эффективности принятых управленческих решений и их реализации.
Данный анализ должен определить слабые и сильные стороны принятых решений и планов их реализации; дополнительные возможности и перспективы, открывающиеся в результате произошедших изменений и дополнительные риски, которым может быть подвергнуто достижение намеченных целей.
Эффективный управляющий должен учитывать результаты анализа ситуации, уметь делать соответствующие выводы и принимать их во внимание при принятии последующих решений.
Если результаты анализа заставляют серьезно задуматься о возможном развитии ситуации и возникают сомнения в правильности поставленных целей, то возможно переосмысление и изменение стратегии организации.
Также можно выделить понятия, играющие важную роль в данной проблеме. К ним относятся:
Управление - целенаправленное воздействие на систему и процессы, которые призваны объединять усилия работников для достижения конкретных целей организации.
Процесс управления - совокупность последовательных мероприятий, из которых складывается воздействие управляющей системы на организацию.
Система управления - совокупность взаимосвязанных элементов, способ реализации технологии управления, предполагающий воздействие на объект с целью изменения его состояния и процессных характеристик.
Цель управления - идеальный образ желаемого, необходимого и возможного состояния системы, определяемый рядом количественных и качественных показателей.
Ситуация - состояние управляемой системы, оцениваемое относительно цели или исходных, заданных параметров.
Проблема - противоречие, рассогласование в системе, которое может вывести ее из состояния равновесия и угрожает ее жизнестойкости в окружающей среде.
Информация - отражение в сознании человека окружающей его действительности, совокупность сведений о состоянии управляемой системы.
Организация разработки управленческого решения - упорядочение деятельности отдельных подразделений и отдельных работников в процессе разработки решения. Организация осуществляется посредством регламентов, нормативов, организационных требований, инструкций, делегирования прав и ответственности.
Технология разработки управленческого решения - вариант последовательности операций разработки решения, выбранный по критериям рациональности их осуществления, использования специальной техники, оборудования, квалификации персонала, условий выполнения мероприятий.
Методология управленческого решения - логическая организация деятельности по разработке управленческого решения. Включает формулирование цели управления, выбор методов разработки решений, критериев оценки вариантов, составление алгоритма выполнения операций разработки решений. Общими методологическими подходами, используемыми для анализа методологии управленческого решения можно считать: рационалистический, поведенческий, системный, ситуационный, процессный, кибернетический, и синергетический.
Процесс принятия управленческого решения состоит из последовательных стадий, таких, как: появление проблемы, диагностика состояния процессов в организации, разработка решения и контроль за исполнением планируемых мероприятий. Все эти этапы являются необходимыми ступеньками на пути к эффективности управления. От менеджеров требуется не только знание теории управления, но также и овладение методами: анализа информации, организации работы в группе по принятию совместных с коллегами решений.
Методы разработки управленческих решений - это способы и приемы выполнения операций, необходимых в процессе их принятия. К ним относятся способы анализа, обработки информации, выбора вариантов действий и др.
Аналитическая часть