Множественная структура состоит из структур разного типа. Например, в компании для производства отдельного вида продукта используют дивизиональную структуру, а для производства другого используют матричную систему организации.
Линейно-функциональная система на примере банка ОАО «АК БАРС» [3].
Одной из наиболее распространенных теорий лидерства является теория лидерства К. Левина (1938 г.).
Она выделяет три стиля лидерства:
1. авторитарный стиль лидерства — характеризуется жесткостью, требовательностью, единоначалием, превалированием властных функций, строгим контролем и дисциплиной, ориентацией на результат, игнорированием социально-психологических факторов;
2. демократический стиль лидерства — опирается на коллегиальность, доверие, информирование подчиненных, инициативу, творчество, самодисциплину, сознательность, ответственность, поощрение, гласность, ориентацию не только на результаты, но и на способы их достижения;
3. либеральный стиль лидерства — отличается низкой требовательностью, попустительством, отсутствием дисциплины и требовательности, пассивностью руководителя и потерей контроля над подчиненными, предоставлением им полной свободы действий [4].
Рассмотрев теории лидерства, можно сказать, что для совета директоров акционерного общества наиболее эффективным будет демократический стиль: он позволяет быть каждому на равных, высказать собственное мнение, и в то же время достичь единого (оптимального) мнения. При этом осуществляется контроль за выполнением принятых решений всеми членами совета директоров.
В конструкторском бюро эффективным будет смешение стилей – либерального и демократического. Либеральный стиль управления позволяет не «давить» на члена коллектива, это ценно особенно в среде людей творческих и высокоинтеллектуальных. Каждый свободно может проявить свои таланты и возможности. Как бы направляющим здесь будет демократический стиль, который позволит осуществить контроль за результатами деятельности членов коллектива.
|
|
В банке будет авторитарный (директивный) стиль руководства с его основными качествами: максимум контроля, единоличное принятие руководителем управленческих решений (но это зависит от организационной формы банка), высокий авторитет руководителя, нацеленность на прибыль и т.д.
Транспортное предприятие будет наиболее эффективным, если руководитель применит более авторитарный стиль, чем демократический. Управление предприятием такого плана требует высокого контроля за работой рядовых сотрудников со стороны руководителя. Высок риск порчи имущества (автопарка). Поэтому должно быть неукоснительно соблюдение множества правил и инструкций, нарушение которых наказывается в основном материально.
Либеральный стиль руководства будет оптимальным в рекламном агентстве. Реклама – это творчество, и подчас нестандартное. Излишний контроль (авторитаризм) приведет к его разрушению и просто к рутине. Демократия «усреднит» новаторские решения и сведет их на нет.
2 Менеджмент. Виды управленческих нормативных документов на различных уровнях управления, их разработчики. Способы изучения персонала. Управление поведением человека
Менеджмент - это самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности, направленной на достижение в рыночных условиях, намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов с применением принципов, функций и методов экономического механизма менеджмента.
|
|
Менеджмент - управление в условиях рынка, рыночной экономики означает:
¾ ориентацию фирмы на спрос и потребности рынка, на запросы конкретных потребителей и организацию производства тех видов продукции, которые пользуются спросом и могут принести фирме намечаемую прибыль;
¾ постоянное стремление к повышению эффективности производства, к получению оптимальных результатов с меньшими затратами;
¾ хозяйственную самостоятельность, обеспечивающую свободу принятия решений тем, кто несет ответственность за конечные результаты деятельности фирмы или ее подразделений;
¾ постоянную корректировку целей и программ в зависимости от состояния рынка;
¾ выявление конечного результата деятельности фирмы или ее хозяйственно самостоятельных подразделений на рынке в процессе обмена;
¾ необходимость использования современной информационной базы с компьютерной техникой для многовариантных расчетов при принятии обоснованных и оптимальных решений [5].
К основным видам управленческих документов относятся: организационные (устав, правила внутреннего распорядка, штатное расписание, положения, инструкции, регламенты и т.п.); распорядительные (приказы, распоряжения, указания, постановления решения) и информационно-справочные (деловые письма, записки, протоколы, акты, справки). Эти виды документов соответствуют типам разрабатываемых управленческих решений.
|
|
Организационные документы содержат, как правило, решения стратегического, долгосрочного характера, поэтому они являются многостраничными и редко изменяемыми документами и включают основные правила функционирования организаций.
Распорядительные документы служат для оформления тактических и оперативных решений краткосрочного характера, поэтому всегда содержат конкретные сроки исполнения решения, а также вносят изменения в организационные документы.
Организационные и распорядительные документы движутся сверху вниз по иерархии управления, направляясь от руководителей к исполнителям.
Информационно-справочные документы – это документы, которые направляются обычно от исполнителей к администрации или поступают от сторонних лиц и организаций, они чаще всего содержат некий проект управленческого решения, который поступает на рассмотрение руководству и выступает основанием для принятия и оформления управленческого решения в форме распорядительного или организационного документа. Гораздо реже они выступают, собственно, в качестве оформленного решения, это относится, пожалуй, только к протоколам, в форме которых может быть оформлено принятое коллегиально управленческое решение.
Положения. Как правило, встречаются положения двух видов: положения о структурном подразделении и положения об области деятельности.
Положение о структурном подразделении – локальный нормативный акт, принятый в соответствии с действующим законодательством, который определяет область деятельности подразделения, его функции или задачи, порядок управления, права и обязанности работников структурного подразделения, ответственность, взаимодействие с другими подразделениями, административную и функциональную подчиненность.
Положение об области деятельности – локальный нормативный акт, принятый в соответствии с действующим законодательством, который определяет принципы и основные правила выполнения работ в конкретной области деятельности, а также характеризующий процессы, входящие в состав данной области. Например, «Положение об аттестации работников».
Этапы создания положения: создание проекта положения; обсуждение проекта; согласование проекта положения; утверждение положения; ознакомление с положением.
Положение должно содержать следующие реквизиты: наименование организации, гриф утверждения, наименование документа (ПОЛОЖЕНИЕ), дату и номер регистрации, заголовок к тексту (наименование структурного подразделения (или области деятельности) в предложном падеже, например, об управлении кадрами, об аттестации), текст, подписи разработчиков, визы согласования (если положение подлежит внешнему согласованию, то и гриф согласования).
Похожим на положение организационным документом является инструкция – локальный акт, издаваемый в целях установления правил, регулирующих организационные, технологические, финансовые и иные специальные стороны деятельности организации, должностных лиц и граждан. Инструкции издаются также в целях разъяснения и определения порядка применения законодательных актов и распорядительных документов. Заголовок инструкции должен четко очерчивать круг вопросов, объектов и лиц, на которых распространяются ее требования.
Текст инструкции носит указующий характер, поэтому в ней рекомендуются четкие формулировки с распорядительными словами типа «должен», «следует», «необходимо», «имеет право», «не допускается» и т.д. Текст инструкции излагается от третьего лица или в безличной форме.
Инструкция согласовывается с руководителями структурных подразделений, ответственными за область деятельности, на которую распространяется действие инструкции, а также с юридической службой организации. Инструкция утверждается приказом или грифом утверждения руководителя организации или структурного подразделения. При утверждении инструкции приказом устанавливается срок введения в действие инструкции, перечисляются необходимые организационные мероприятия, указываются ответственные исполнители. При утверждении грифом сроком введения в действие является дата утверждения, если в тексте не установлен иной порядок введения
Примером часто используемой разновидностью инструкции является должностная инструкция.
Основными видами распорядительных документов являются приказ и распоряжение.
Приказ – это распорядительный документ, издаваемый руководителем организации, действующим на основе единоличного принятия решений. Правом издавать приказы по отдельным аспектам деятельности организации могут быть наделены иные должностные лица организации на основе делегирования.
По содержанию и способам оформления приказы делятся на приказы по основной деятельности и приказы по личному составу. Приказы могут формироваться в дела по различным видам деятельности и структурным подразделениям, при этом каждому виду приказа будет соответствовать свой уникальный индекс. Приказы нумеруются порядковой нумерацией в пределах календарного года.
Проекты приказов по основной деятельности готовят и вносят подразделения на основании поручений руководства либо в инициативном порядке. Обеспечение качественной подготовки проектов приказов по основной деятельности и их согласование с заинтересованными сторонами возлагается на руководителей подразделений, которые готовят и вносят проект. Контроль за правильностью оформления проектов приказов осуществляет служба ДОУ.
Проекты приказов и приложения к ним согласовываются исполнителем с руководителями подразделений, которым в проекте даются поручения. Если в процессе согласования в проект приказа вносятся изменения принципиального характера, то он подлежит переоформлению и повторному согласованию. Проекты приказов, представляемые руководителю на подпись, как правило, визируются причастными к поручениям в приказе должностными лицами.
Проекты приказов печатаются на бланках установленной формы и представляются на подпись при необходимости с документами, послужившими основанием для их издания. Датой приказа является дата его подписания.
Копии приказов (распоряжений) на бумажном носителе исполнитель приказа направляет адресатам в соответствии с перечнем должностных лиц, указанных в тексте приказа, или указателем рассылки, который составляется исполнителем.
Приказ оформляется на общем бланке или с использованием унифицированных форм первичной учетной документации по учету труда и его оплаты. Приказ, оформляемый на общем бланке, имеет следующие реквизиты: наименование вида документа – приказ; дата и номер приказа; заголовок (Об утверждении.., О создании..), текст, подпись, визы согласования (на обратной стороне листа или прилагаемые к документу), отметка об исполнителе.
Текст приказа по основной деятельности может состоять из двух частей: констатирующей и распорядительной.
В констатирующей части дается объяснение необходимости издания приказа. В приказах, издаваемых во исполнение распорядительных документов вышестоящих организаций, констатирующая часть содержит название вида, автора, дату, номер и заголовок этого документа. Если предписываемое действие не нуждается в разъяснении, констатирующая часть может не составляться.
Распорядительная часть должна содержать поручения (задания) с указанием исполнителя (исполнителей) и сроков исполнения. Распорядительная часть может делиться на пункты и подпункты, которые нумеруются арабскими цифрами. Действия однородного характера могут быть перечислены в одном пункте. В качестве исполнителей указываются структурные подразделения или конкретные должностные лица. Последний пункт распорядительной части может содержать сведения о должностном лице, на которое возлагается контроль за исполнением приказа.
Если приказ изменяет, отменяет или дополняет ранее изданный документ или какие-то его положения, то один из пунктов распорядительной части текста должен содержать ссылку на отменяемый документ (пункт документа) с указанием его даты, номера и заголовка. Текст пункта должен начинаться словами «Признать утратившим силу...» или «Отменить действие приказа №…». В приказ не следует включать пункт «Приказ довести до сведения...». Подразделения (должностные лица), до сведения которых доводится приказ, перечисляются в указателе рассылки, который исполнитель готовит вместе с проектом приказа.
Приказ вступает в силу с момента его подписания, если иное не указано в тексте приказа. В случае организационной необходимости делается выписка из приказа.
Распоряжение – это распорядительный документ по вопросам информационно-методического характера, а также по вопросам, связным с организацией исполнения приказов, положений и других актов данного или вышестоящего органа управления, а также по производственным, хозяйственным и административным вопросам. Порядок оформления и регистрации распоряжений тот же, что и для приказов.
Промежуточной формой между организационно-распорядительными и информационно-справочными документами является протокол, который, с одной стороны, может устанавливать решения для исполнения нижестоящими лицами, а, с другой стороны, включает различные сведения информационного характера о ходе разработки данных решений.
Протокол – это документ, фиксирующий ход обсуждения вопросов и принятия решений на собраниях, совещаниях, заседаниях коллегиальных органов управления. Он составляется на основании записей, произведенных во время заседания (совещания), представленных тезисов докладов и выступлений, справок, проектов решений и других материалов.
Датой протокола является дата заседания. Номером (индексом) протокола является порядковый номер заседания. Текст протокола включает вводную и основную части. Во вводной части протокола после заголовка приводятся фамилии и инициалы председателя и секретаря заседания. С новой строки после слова «Присутствовали» перечисляют фамилии, инициалы постоянных членов коллегиального органа (в алфавитном порядке), фамилии, инициалы, должности приглашенных на заседание.
Если количество присутствующих превышает 15 человек, в вводной части протокола делается ссылка на список, являющийся неотъемлемой частью протокола, например: Присутствовали: 25 чел. (список прилагается). В таких случаях до начала заседания проводят регистрацию участников, по итогам которой проводится подсчет присутствующих. Список передаются секретарю собрания и становится одним из приложений к протоколу.
Повестка дня включается во вводную часть протокола. Она состоит из перечисления вопросов, которые обсуждаются на заседании, и закрепляет последовательность их обсуждения и фамилии выступающих (докладчиков). Каждый вопрос повестки дня нумеруется арабской цифрой, его наименование отвечает на вопрос «о чем?». По каждому пункту указывается докладчик. Вопросы повестки дня формулируются с предлогом «О» («Об»), печатаются от границы левого поля и нумеруются арабскими цифрами.
Текст основной части протокола составляется в соответствии с последовательностью вопросов, установленных повесткой дня. Разделы основной части протокола нумеруются в соответствии с повесткой дня. Каждый раздел состоит из трех частей: «СЛУШАЛИ», «ВЫСТУПИЛИ», «ПОСТАНОВИЛИ» («РЕШИЛИ»), которые печатаются от левого поля прописными буквами, для того чтобы выделить в тексте протокола записи речи основного докладчика, участников обсуждения вопроса и постановляющей части, формулирующей решение собрания.
В части «СЛУШАЛИ» излагается текст выступления. Каждую фамилию и инициалы выступающего печатают с новой строки в именительном падеже. Изложение записи отделяют от фамилии дефисом, оно излагается от третьего лица единственного числа. Допускается использования ссылки «Текст доклада прилагается» (тогда доклады становятся приложением к протоколу). В части «ВЫСТУПИЛИ» фиксируются вопросы, если в ходе выступления они задавались докладчику, которые оформляются в протоколе с указанием фамилии, вопроса и ответа на него. В части «ПОСТАНОВИЛИ» («РЕШИЛИ») отражается принятое решение по обсуждаемому вопросу. Если решение содержит несколько вопросов, каждый из них излагается отдельным пунктом. Если один из пунктов содержит решение об утверждении обсуждавшегося на заседании документа, этот документ становится приложением к протоколу и на нем оформляется ссылка на номер и дату протокола.
Протокол оформляет секретарь заседания, подписывают председатель и секретарь. Протокол считается окончательно оформленным после подписания и оформления всех приложений к данному протоколу.
Принятые на заседании решения доводятся до исполнителей в виде выписки из протокола. Выписка воспроизводит все реквизиты бланка, вводную часть текста, вопрос повестки дня, по которому готовится выписка, и текст, отражавший обсуждение вопроса и принятое решение. Выписка из протокола заверяется.
Особой важной разновидностью управленческих документов является акт —документ, составляемый группой лиц и подтверждающий установленные ими факты или события. В организациях составляются акты работы различных комиссий, акты о приеме-передаче дел, акты об отказе от подписи, о выделении к уничтожению документов, не подлежащих хранению и т.д.
Текст акта обычно делится на три части: введение, констатирующая часть, выводы. Введение содержит основание для составления акта (указание на событие, ссылку на документ и т.д.) и список фамилий с указанием должностей лиц, составивших акт.. Констатирующая часть включает сроки проведения работы комиссии, ее цели и задачи, сущность установленных фактов или результаты проверки. В случае необходимости акт может также содержать выводы и предложения комиссии.
Акт оформляется на общем бланке и содержит следующие реквизиты:
1. название вида документа (АКТ);
2. дату и место составления (должны соответствовать дате актируемого события и месту его составления);
3. заголовок к тексту (формулируется в родительном падеже: Акт (чего?) «работы комиссии по проверке общежития». Может формулироваться с помощью отглагольного существительного: «О приеме-передаче дел»);
4. текст;
5. указание на количество экземпляров и их местонахождение (или адресаты, которым он направлен);
6. подписи (располагаются в той же последовательности, как и во вводной части, но без указания должности).
Для обмена официальной информацией в организации служат записки. В зависимости от цели предоставления информации различают следующие разновидности записок: докладную, служебную, объяснительную.
Докладная записка – документ, адресованный руководителю прямого (непосредственного) подчинения (от нижестоящего должностного лица к вышестоящему), который информирует его о сложившейся ситуации, имевшем место событии или факте, выполненной работе, и содержит выводы и предложения составителя. Она готовится как по инициативе автора, так и по указанию руководства. Цель докладной записки – побудить руководителя принять определенное решение. Поэтому текст докладной записки делится на две части: 1) констатирующая, в которой излагаются имевшие место факты или описывается ситуация; 2) в которой излагаются предложения, просьбы.
Служебная записка – применяемый на одном уровне управления (между структурными подразделениям или должностными лицами непрямого подчинения) документ. В тексте записки излагаются факт или событие, послужившие поводом для ее написания, а также выводы и предложения о конкретных действиях, которые, по мнению составителя, необходимо предпринять в связи с изложенными фактами.
Объяснительная записка – документ, адресованный руководителю, составляемый в ответ на его просьбу или указание объяснить какие-либо факты и события. Объяснительная записка является обязательным документом, который руководитель должен затребовать от работника, в следующих случаях: при нарушении трудовой дисциплины до применения дисциплинарного взыскания; при расследовании несчастного случая; для установления причины возникновения ущерба. В случае отказа работника дать указанное объяснение составляется соответствующий акт.
Письма служат для обмена информацией со сторонними организациями и лицами, в общем виде, служебное письмо – это обобщенное название различных по содержанию документов, выделяемых в связи с особым способом передачи текста – пересылкой по почте (традиционной или электронной). Письма составляются на бланке письма.
Обязательными реквизитами письма являются дата, регистрационный номер, ссылка на дату и номер поступившего документа, адресат, заголовок к тексту, подпись, отметка об исполнителе, в сопроводительных письмах – отметка о наличии приложений, в гарантийных письмах – печать.
Текст письма должен быть логичным, последовательным, убедительным и корректным по форме. Факты и события должны излагаться объективно, лаконично, ясно. Текст письма не должен допускать различного толкования.
В зависимости от типа письма и его содержания текст письма может быть простым или сложным. Простые письма состоят из одной-двух частей: вступления и заключения. Сложные в композиционном плане письма содержат вступление, основную часть (доказательство) и заключение. Во вступлении дается обоснование вопроса: причина возникновения вопроса или его краткая история; если поводом для составления письма послужил какой-либо документ, дается ссылка на него. В основной части (доказательстве) излагается существо вопроса, приводятся доказательства или опровержения; основная часть должна быть убедительной, чтобы не возникало сомнений в правильности и обоснованности предлагаемых решений. В заключении формулируется основная часть письма.
Письма визируются составителем, руководителем структурного подразделения. Письма подписываются руководителем организации или его заместителями в рамках предоставленных им полномочий.
Письмо должно иметь отметку об исполнителе, которая проставляется в нижней части листа, под подписью руководителя.
Вносить какие-либо исправления или добавления в подписанные письма не разрешается. Датой письма является дата его регистрации [6].
Персонал — это совокупность физических лиц, работающих на основе договора найма или других договоров гражданско-правового характера. Персонал предприятия можно классифицировать как по качественным признакам (степени профессионализма, квалификационной пригодности, уровню квалификации), так и по количественным (численность на дату или за период).
Рассмотрим наиболее распространенные методы оценки персонала.
Метод анкетирования
Оценочная анкета представляет собой определенный набор вопросов и описаний. Оценивающий анализирует наличие или отсутствие указанных черт у аттестуемого и отмечает подходящий вариант.
Описательный метод оценки
Производящий оценку должен выявить и описать положительные и отрицательные черты поведения аттестуемого. Этот метод не предусматривает четкой фиксации результатов и потому часто используется как дополнение к другим методам.
Метод классификации
Этот метод основан на ранжировании аттестуемых работников по определенному критерию от лучшего к худшему, с присвоением им определенного порядкового номера.
Метод сравнения по парам
В этом методе сравнивается в группе аттестуемых, находящихся в одной должности, каждый с каждым, после чего подсчитывается количество раз, когда аттестуемый оказывался лучшим в своей паре. На основе полученных результатов строится общий рейтинг по группе.
Рейтинг или метод сравнения
Он основан на оценке соответствия работника занимаемой должности. Это метод шкалирования личных качеств работника. Важнейший компонент данного вида оценки - список задач, которые должен выполнять аттестуемый сотрудник. После составления этого списка (он может быть взят и из должностных инструкций) происходит изучение деятельности с учетом времени, затрачиваемого сотрудником на принятие решений, способов выполнения поставленных задач. Учитывается также, насколько экономно сотрудником используются материальные средства. Затем происходит оценка перечисленных в списке качеств аттестуемого сотрудника по 7 - бальной шкале: 7 - очень высокая степень, 1 - очень низкая степень.
Метод заданного распределения
При данном методе лицу, проводящему оценку, переписывается дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок. Например:
% - неудовлетворительно;
% - удовлетворительно;
% - вполне удовлетворительно;
% - хорошо;
% - отлично;
всего - 100%.
Единственное, что требует от работника - списать на отдельную карточку фамилию работника и распределить их по группам в соответствии с заданной квотой. Распределение может проводиться по разным основаниям (критериям оценки).
Метод оценки по решающей ситуации
Для использования этого метода специалисты по оценке готовят список описаний «правильного» и «неправильного» поведения работников в типичных ситуациях - «решающих ситуациях». Эти описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Далее лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Позже этот журнал используется оценке деловых качеств сотрудника.
Обычно данный метод используется в оценках, выносимых руководителем, а не коллегами и подчиненными.
Метод рейтинговых поведенческих установок
Основан на использовании «решающих ситуаций», из которых выводятся требуемые личные от работника деловые и личные качества, которые и становятся критериями оценки. Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия оценки (например, инженерная компетентность) и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам.
Метод шкалы наблюдения за поведением
Аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работника в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Метод трудоемкий и требует существенных материальных затрат.
Метод анкет и сравнительных анкет
Включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными.
Интервью
Эта методика заимствована отделами по работе с персоналом из социологии.
Вот пример плана интервью с целью оценки личности. В интервью важно получить информацию о следующих компонентах и характеристиках личности:
-интеллектуальная сфера; мотивационная сфера;
-темперамент, характер;
-профессиональный и жизненный опыт;
-здоровье;
-отношение к профессиональной деятельности
-ранние годы;
-детский сад;
-школа;
-профессиональное обучение (начальное, среднее, высшее, профессиональное);
-служба в армии;
-отношение к работе на фирме;
-увлечения;
-самооценка возможностей, здоровья;
-семейное положение, отношения в семье;
-формы проведения досуга.
Метод «360 градусов оценки»
Сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными и клиентами. Конкретные формы оценки могут варьироваться, но все оценивающие заполняют одинаковые бланки и обработка результатов производится с помощью компьютеров, чтобы обеспечить анонимность. Цель метода - получить всестороннюю оценку аттестуемого.
Метод независимых судий
Независимые члены комиссии - 6-7 человек - задают аттестуемому разнообразные вопросы. Процедура напоминает перекрестный допрос по разным сферам деятельности аттестуемого. Перед судьей располагается компьютер, на котором оценивающий нажимает клавишу «+» в случае правильного ответа и, соответственно клавишу «-» - в случае неправильного ответа. По завершении процедуры программа выдает заключение. Возможна и ручная обработка ответов работника, тогда правильность ответов заносится в предварительно составленный бланк.
Тестирование
Для оценки работника могут быть применены и различные тесты. По своему содержанию они разделяются на три группы:
квалификационные, позволяющие определить степень квалификации работника;
-психологические, дающие возможность оценить личностные качества работника;
-физиологические, выявляющие физиологические особенности человека.
Положительные стороны тестовой оценки в том, что она позволяет получить количественную характеристику по большинству критериев оценки, и возможна компьютерная обработка результатов. Однако, оценивая потенциальные возможности работника, тесты не учитывают, как эти способности проявляются на практике.
Метод комитетов
Оценка проводится группой экспертов и нацелена на выяснение способностей кандидата, дающих ему право претендовать на другие должности, в частности на выдвижение на повышение.
Данная методика состоит из следующих этапов:
-деятельность разбивается на отдельные составляющие;
-определяется результативность каждого вида деятельности в баллах по шкале (например, от-10 до+10), и таким образом определяют степень успеха;
-составляются три списка работ: те работы, которые удается решить успешно, которые удаются от случая к случаю, и те, которые никогда не удаются;
-выносится заключительная комплексная оценка.
Оценка в самом общем виде заключает следующие четыре действия:
-выбор оцениваемых качеств, показателей деятельности работника;
-использование разных методов сбора информации;
-оценочная информация должна давать комплексное представление о человеке;
-сравнение реальных качеств сотрудника с требуемыми.
Изучаемые наборы качеств разрабатываются с учетом задач,
выполняемых по должности. Обычно таких качеств набирается от 5 до 20 [7].
Метод центров оценки
С помощью этого метода решаются две задачи:
-выясняются личные и деловые качества работника, (обычно этот метод используется для оценки руководящих сотрудников)
-определяется программа индивидуальных тренировок руководителя, позволяющая развить его способности, поведенческие навыки.
Испытание занимает различное время, так, например, для оценки профессионализма мастера достаточно несколько часов, для менеджера невысокого уровня - один день, для менеджеров среднего звена - два-три дня, чуть более для руководителей и управляющих высшего звена. Вот некоторые из используемых для оценки процедур:
Выполнение управленческих действий. За отводимые на выполнение задания два часа испытуемый должен ознакомиться с некоторыми инструкциями, деловыми бумагами, приказами и другими материалами, необходимыми для отдачи распоряжений по конкретным технологическим, производственным, кадровым вопросам. Так имитируется реальная деятельность фирмы. После окончания двухчасовой работы над заданием с оцениваемым проводится интервью.
Обсуждение проблем в небольшой группе. Эта процедура позволяет выявить умение работать в группе. Членам группы дается материал, с которым надо ознакомиться, самостоятельно принять решение по заданному вопросу и во время группового обсуждения (40-50 минут) убедить остальных в его правильности. На всех перечисленных этапах испытуемый оценивается наблюдателями в баллах.
Принятие решений. Испытуемых разделяют на несколько групп (представители конкурирующих фирм). Моделируется работа фирм на протяжении нескольких лет (2-5 лет). Каждый час считается одним годом, в течение которого решается ряд задач. Деятельность каждого испытуемого оценивается экспертами.
Разработка и представление проекта. Необходимо за 1 час разработать проект плана развития какого-то рода деятельности, который потом защищается перед экспертами.
Подготовка делового письма. Каждый испытуемый готовит деловые письма по разным вопросам и с разных позиций: отказ, отмена решения, высказывание негативной информации и т.д. Действия оценивают эксперты.
Иногда практикуется и сравнение результатов экспертной оценки работника с его самооценкой своих личных и деловых качеств. Результаты такого сравнения могут быть очень показательными как для руководства, так и для самого работника.
Метод деловых игр
Оценка персонала осуществляется в рамках специально разработанных имитационных и развивающих деловых игр. К оценке привлекаются как сами участники деловых игр, так и эксперты-наблюдатели. Аттестационные деловые игры проводятся, как правило, на результат, что позволяет оценить готовность персонала к решению текущих и будущих задач, а также индивидуальный вклад каждого участника игры. Этот метод оценки может использоваться для определения эффективности командной работы персонала.
Метод оценки достижения целей (Метод управления посредством постановки целей)
Руководитель и подчиненный совместно определяют ключевые цели деятельности работника на определенный срок (год-полгода). Цели должны быть конкретными, достижимыми, но напряженными, иметь значение как для профессионального развития работника, так и для совершенствования деятельности организации. Устанавливаемые цели очерчивают сферу ответственности работника и круг его обязанностей на те конкретные сроки, которые необходимы для достижения намечаемого результата. Эти результаты должны быть измеримыми хотя бы в процентах. Оценка результатов производится совместно руководителем и работником на основе индивидуальных стандартов реализации целей, однако руководитель обладает решающим голосом при подведении итогов.
Метод оценки на основе моделей компетентности
Модели компетентности описывают интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной коммуникации, необходимые для успешной профессиональной деятельности в рамках существующей в организации корпоративной культуры. Разрыв между необходимым и существующим уровнем компетентности становится основанием для разработки индивидуальных планов профессионального развития. Выполнение этих планов, находящее выражение в конкретных результатах профессиональной деятельности, и является предметом оценки и самооценки, а также независимой экспертизы [8].