Проведем анализ динамики и структуры персонала ООО "ГлавСтройТранспорт" (табл.3).
Таблица 3 Общий состав и структура работников ООО "ГлавСтройТранспорт"
| Категория работников | 2010 год | 2011 год | Отклонение | ||
| чел. | % | чел. | % | ||
| Руководители | 17,5 | ||||
| Специалисты | 17,5 | -1 | |||
| Рабочие | -2 | ||||
| Всего: | -3 |
Данные, приведенные в табл.3, позволяют сделать вывод, что за анализируемый период произошло уменьшение количества работников на 3 человека. Наибольший удельный вес в структуре работников предприятия занимает категория "рабочие" (65%). Наблюдается тенденция снижения доли специалистов и увеличение доли руководителей.
Половозрастная структура - это соотношение групп персонала по полу (мужчины, женщины) и возрасту. Возрастная структура характеризуется долей лиц соответствующих возрастов в общей численности персонала. При изучении возрастного состава используются следующие группировки: 18-29, 30-49, 50-60 лет и старше.
Структура работников предприятия по возрасту представлена в табл.4.
Таблица 4 Структура работников ООО "ГлавСтройТранспорт" по возрасту
| Возрастные группы, лет | 2010 год | 2011 год | ||
| чел. | % | чел. | % | |
| 18-29 | 20,6 | |||
| 30-49 | 63,5 | 63,3 | ||
| 50-60 | 15,9 | 16,7 | ||
| Итого: |
Из данных таблицы видно, что в 2010 году увеличилась численность работников в возрасте 50-60 лет (на 0,8%). Это произошло вследствие увольнения с предприятия работников из "молодой группы".
В течение анализируемого периода основной состав предприятия представляют работники в возрасте 30-49 лет (63,3%).
Диаграмма структуры работников по возрасту приведена на рис.4.
|
|
Рис. 4. Диаграмма структуры работников предприятия по возрасту
Как показывают последние исследования в области социальной структуры рабочей силы, прекращение приема новых работников на предприятие приводит к отсутствию притока молодежи и снижению численности сотрудников в возрасте до 30 лет. Покидает предприятие в первую очередь молодежь, как наиболее активная социальная группа.
Данные о структуре работников ООО "ГлавСтройТранспорт" по полу и возрасту приведены в табл.5.
Таблица 5 Структура работников ООО "ГлавСтройТранспорт" по полу и возрасту
| Возрастные группы, лет | 2010 год | 2011 год | ||
| жен | муж | жен | муж | |
| 18-29 | ||||
| 30-49 | ||||
| 50-60 | ||||
| Итого: |
Из данных таблицы видно, что на данном предприятии наблюдается стабильность в делении персонала по половозрастному признаку. Следует заметить, что в возрастной группе 50-60 лет, есть одна женщина, имеющая пенсионный возраст (57 лет) и одна, уходящая на пенсию в 2011 году. При их уходе произойдет омоложение коллектива предприятия.
Анализ персонала по уровню образования представлен в табл.6.
Таблица 6 Структура работников ООО "ГлавСтройТранспорт" по уровню образования
| Уровень образования | 2010 год | 2011 год | ||
| чел. | % | чел. | % | |
| Высшее | 52,4 | 56,6 | ||
| Неоконченное высшее | 1,6 | 1,7 | ||
| Среднее специальное | 44,4 | |||
| Среднее | 1,6 | 1,7 | ||
| Итого: |
В анализируемом периоде наблюдается тенденция увеличения в общей доле персонала специалистов с высшим образованием. Эта категория работников увеличилась в 2010 году на 4,2% за счет работника, окончившего высшее учебное заведение.
|
|
Структура персонала предприятия по уровню образования приведена на рис.5.
Рис. 5. Диаграмма структуры работников предприятия по уровню образования
Далее проведем анализ движения персонала исследуемого предприятия.
Показатели движения работников предприятия представлены в табл.7.
Таблица 7 Показатели движения персонала ООО "ГлавСтройТранспорт" за 2010-2011 годы
| Показатели | 2010 год | 2011 год |
| Списочный состав работников на начало периода, чел. | ||
| Принято работников, чел. | ||
| Выбыло работников, чел. из них: | ||
| В связи с сокращением численности работников | ||
| По собственному желанию | ||
| Списочный состав работников на конец периода, чел. | ||
| Количество работников, проработавших весь период, чел. | ||
| Среднесписочная численность работников, чел. | ||
| Коэффициент оборота по приему работников | 0,063 | 0,033 |
| Коэффициент оборота по выбытию работников | 0,081 | 0,083 |
| Коэффициент текучести кадров | 0,048 | 0,033 |
| Коэффициент постоянства кадров | 0,919 | 0,917 |
| Коэффициент замещения рабочей силы | 0,8 | 0,4 |
Из данных табл.7 становится очевидным то, что в анализируемом периоде имеет место сокращение численности работников предприятия, а так же превышение как в 2010 году, так и в 2011 году величины коэффициента оборота по выбытию над коэффициентом оборота по приему.
|
|
Коэффициент замещения меньше единицы, следовательно, имеет место сокращение числа занятых, что было указано выше (оптимизация численности).
Проведем анализ использования фонда рабочего времени. Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период, а также по степени использования фонда рабочего времени. Такой анализ проводится по каждой категории работников, по каждому производственному подразделению, и в целом по организации.
Основной целью планирования потребности в персонале является обеспечение предприятия необходимой рабочей силой при минимизации издержек. То есть при планировании определяется когда, где, сколько, какой квалификации и с какими затратами потребуется работников в данной организации. При этом можно говорить о стратегическом (долгосрочном) планировании и о тактическом (ситуационном).
Этапы планирования персонала в ООО "ГлавСтройТранспорт" включают:
) оценку наличных резервов, их количества и структуры;
) оценку будущих потребностей; отслеживание изменений в профессионально-квалификационной структуре кадров, выявление потребности в рабочей силе с указанием количественных и качественных показателей;
) разработку программы будущих потребностей.
На первом этапе проводятся: анализ использования трудовых ресурсов организации; уточнение задач по отдельным группам исполнителей; формирование адекватных квалификационных требований; выявление резервов продуктивности труда на каждом конкретном участке работы.
На втором этапе осуществляется определение потребности в персонале на планируемый период. Исходными данными для определения необходимой численности, их профессионального и квалификационного состава являются: производственная программа, нормы выработки, планируемый рост повышения производительности труда, структура работ.
На третьем этапе кадрового планирования осуществляется разработка кадровых мероприятий, направленных на реализацию кадровых целей, задач, кадровой стратегии, кадровых планов.
Подбор и расстановка кадров - одна из важнейших функций управленческого цикла, выполняемых руководящим составом организации. Подбором кадров занимаются все руководители от бригадира до директора, подбор кадров сопровождается их расстановкой в соответствии с деловыми качествами. От качества подбора и расстановки кадров как в производственной системе, так и в системе управления во многом зависит успешность работы организации.
Основная задача подбора и расстановки персонала ООО "ГлавСтройТранспорт" заключается в решении проблемы оптимального размещения персонала в зависимости от выполняемой работы. При решении этой задачи следует учитывать пригодность работника к выполнению определенных видов работ, а для определения такой пригодности необходимо, с одной стороны, установить требования, предъявляемые к конкретной работе, а с другой - принять во внимание личные качества работников.
Оценка персонала включает следующие этапы:
- предварительную отборочную беседу;
- заполнение бланка заявления;
- беседу по найму (интервью);
- тестирование; профессиональное испытание;
- проверку рекомендаций и послужного списка;
- принятие решения.
Предварительная отборочная беседа. Основная цель беседы - оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств. Для эффективной работы менеджерам и специалистам целесообразно использовать общую систему правил оценки кандидата на этом этапе.
Заполнение бланка заявления. Претенденты, успешно преодолевшие предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету.
Беседа по найму (интервью). ООО "ГлавСтройТранспорт" использует два типа беседы по найму:
- по схеме - беседы носят несколько ограниченный характер, получаемая информация не дает широкого представления о заявителе, ход беседы не может быть приспособлен к особенностям кандидата, стесняет его, сужает возможности получения информации;
- слабоформализованные - заранее готовятся только основные вопросы, проводящий имеет возможность включать и другие, незапланированные вопросы, гибко меняя ход беседы. Интервьюер должен быть лучше подготовлен, чтобы иметь возможность видеть и фиксировать реакции кандидатов, выбирать из спектра возможных именно те вопросы, которые в данный момент заслуживают большего внимания.
Тестирование, профессиональное испытание. Источник информации, который может дать сведения о личностных особенностях, профессиональных способностях и умениях кандидата. Результаты дадут возможность описать как потенциальные установки, ориентации человека, так и те конкретные способы деятельности, которыми он уже фактически владеет. Тестирование может позволить сформировать мнение о способности кандидата к профессиональному и должностному росту, специфике мотивации, особенностях индивидуального стиля деятельности.
Проверка рекомендаций и послужного списка. Информация рекомендательных писем или бесед с людьми, которых кандидат назвал в качестве рекомендателен, может позволить уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыдущих местах работы, учебы, жительства.
Принятие решения. Сравнение кандидатов. Представление результатов на рассмотрение руководству, принимающему решение. Принятие и исполнение решения.
Развитие персонала в исследуемой организации связано с обучением работников.
Необходимость обучения возникает в трех случаях:
- обучение принятого на работу;
- обучение при изменении должности;
- обучение как повышение квалификации.
Существует ряд проблем, влияющих на качественное выполнение важных функций кадровой службы ООО "ГлавСтройТранспорт":
. Прогнозирование и планирование персонала:
- основой прогнозирования потребности в персонале должны являться стратегия компании, система целей в долгосрочной перспективе, ситуация на региональном рынке труда и результаты мониторинга персонала;
- планирование потребности в персонале на год должно осуществляться по структурным единицам компании с уточнениями в течение этого периода;
- основой планирования численности персонала должны являться планы производства, технического перевооружения и организационных мероприятий.
. Отбор персонала:
- необходимо что бы отбор на вакантные должности производился на основе конкурса. Условия конкурса должны устанавливаться отдельно для каждой категории сотрудников по согласованию с руководителями структурных единиц;
- конкурс должен проводиться на основе открытости условий его проведения и объективности отбора и результатов. При отборе каждый соискатель обязан заполнять анкету;
. Наем персонала;
- при найме работникам необходимо устанавливать испытательный срок, окончательное решение о приеме в штат нужно производить по результатам испытательного срока.
. Адаптация персонала:
- процедура общей адаптации должна распространяться на всех сотрудников, вновь принимаемых на предприятие;
- профессиональная адаптация вновь принимаемых сотрудников осуществляется на местах в соответствии с индивидуальными планами с применением наставничества.
. Оценка персонала.
- оценка результатов деятельности руководителей проводится ежегодно. Оценка специалистов проводится выборочно по рекомендациям руководителя.
- по результатам оценки составляются планы индивидуального развития.
Необходимо проводить следующие формы работы по повышению квалификации: мини-лекции; групповые обсуждения; разбор практических упражнений; анализ собственной управленческой практики; тренинги; групповые дискуссии; деловые игры; диагностические сессии.
. Наем молодых специалистов.
Основной проблемой на предприятии является большая текучесть и нехватка молодых специалистов.
управление производство кадровый сотрудник
Выводы
Местом проведения производственной практики является ООО "ГлавСтройТранспорт". Основным видом деятельности данного предприятия является осуществление строительно-монтажных работ.
Организационно-управленческая структура строительной компании ООО "ГлавСтройТранспорт" соответствует требованиям рынка и специфике услуг компании. В ее основу заложен линейно-функциональный способ управления производством, что позволяет эффективно координировать работу подразделений.
Анализ кадрового состава ООО "ГлавСтройТранспорт" позволяет сделать следующие выводы:
- уровень квалификации сотрудников достаточно высок, растет число работников с высшим образованием;
- основной кадровый состав ООО "ГлавСтройТранспорт" - сотрудники до 40 лет. Соотношение мужчин и женщин на предприятии близко к идеальному стандарту, что улучшает процесс взаимодействия между сотрудниками и способствует их эффективной работе;
- коэффициенты выбытия, замещения, текучести и интенсивности оборота при приеме сотрудников позитивным образом характеризуют состояние кадров анализируемого предприятия.
Основными целями отдела кадров являются ООО "ГлавСтройТранспорт":
- повышение производительности труда посредством разработки и внедрения системы отдела кадров, направленной на максимальную реализацию потенциала персонала;
- разработка и осуществление кадровой политики предприятия.
Во главе отдела кадров стоит начальник отдела кадров. В его непосредственном подчинении находятся два менеджера по персоналу. Функциями одного является вся работа с персоналом: прием, увольнение, ознакомление с приказами и т.п. Функции второго менеджера является ведение кадрового планирования, учета кадров, ведение статистического и воинского учета и т.п.
Список использованной литературы
1. Адамчук В.В., Кокин Ю.П., Яковлев Р.А. Экономика труда. Учеб. для студентов вузов. / Под ред. Адамчука В.В. - М.: Финстатинформ, 2009. - 450 с.
2. Бабынина Л.С. Вознаграждение персонала: учебное пособие / Л.С. Бабынина. -М.: Изд-во Рос.экон.акад., 2003.
. Бойдаченко П. Г. Служба управления персоналом. - Новосибирск: ЭКО, 2008. - 312 с.
. Веснин В.Р. Менеджмент для всех. - М.: Знание, 2004. - 173 с.
5. Генкин Б.М. Экономика и социология труда. - М.: Норма, 2005.
6. Зайцев Г. Г. Управление персоналом: Учебное пособие - СПб.: Северо-Запад, 2009. - 346 с.
. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента.- Минск:Новое знание, 2007.- 336 с.
. Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 312 с.
. Магура М.И., Курбатова М.Б. Оценка работы персонала, подготовка и проведение аттестации. 2-е, перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2006.
. Организация, нормирование и оплата труда на предприятии: Учебное пособие (В 4 ч.). Часть 3: Организация оплаты труда в рыночных условиях / Н. Ю. Панфилова. Екатеринбург: ООО "Изд - во УМЦ УГТИ", 2005. - 190 с.
11. Савицкая Г.В. Анализ финансово-хозяйственной деятельности. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 460 с.
12. Токарская Н.М., Токарский Б.Л., Карпикова И.С. Социология труда. - М,: Изд-во ИГЭА, 2008.- 420 с.