1. Построим «проблемные цепочки», при этом учтем слабые стороны и угрозы со стороны его окружения (факторы макросреды, факторы микросреды или деловой среды, и факторы внутренней среды)
Факторы макросреды:
1) 
Политическая среда низкая инвестиционная привлекательность
высокие риски по проектам предприятия.
2) 
Отток населения из региона уменьшение квалифицированных работников снижение спроса на готовую продукцию.
3) 
Природно-климатические условия повышение расходов на связь
высокая конкурентоспособность.
Факторы микросреды:
1) 
высокая конкуренция в стране необходимость внедрения новых проектов для увеличения объема продаж.
2) 
торговля продукцией выгодна три лидера сотовой связи рост качества услуг увеличение потребности на продукцию.
Факторы внутренней среды:
1) 
качество продукции, лучше чем у конкурентов лидерские позиции.
2) 
высокие расходы на продвижение продукции увеличение объема продаж.
2. Построенные «проблемные цепочки» позволяют предположить, что для того чтобы у организации дальнейший путь развития, необходимо постоянно быть в курсе всех нововведений в отрасли телекоммуникаций. И не только быть в курсе самим, но и, постоянно анализируя все эти новшества, выбирая наиболее перспективные направления - знакомить с ними своих потенциальных клиентов. Это необходимо для того, чтобы потенциальные клиенты были готовы к этим новым услугам, и не теряли время на знакомство с ними.
Технологические, политические и социальные факторы дают предприятию возможности, которые оно в силах реализовать, если использует свои возможности и сильные стороны для усиления своих слабых сторон.
Таким образом, ПАО «Мегафон» имеет весьма большие шансы остаться лидером рынка и в дальнейшем – на ближайшие 5-10 лет. Данная стратегия была нами рекомендована на долгосрочную перспективу, и, придерживаясь ее, компания в дальнейшем еще больше расширит горизонт своей деятельности и займет прочную лидирующую позицию.
3. На основе проанализированных сильных и слабых сторонах объекта исследования, а также возможностях и угрозах, с помощью методики SWOT-анализ, сформируем SWOT-таблицу (таблица 6).
Таблица 6 - SWOT-таблица ПАО «Мегафон»
| Сильные стороны | Слабые стороны |
| 1. Лидер рынка; 2. Высокое качество услуг; 3. Постоянное внедрение новых услуг и технологий; 4. Имидж марки: один из самых популярных и престижных операторов; 5. Большая зона покрытия (Мегафон охватывает территорию, на которой проживает 92% населения России). | 1. Повышение себестоимости оказываемых услуг; 2. Недостаточное количество зарубежных дилеров; 3. Однородность рекламы для всех сегментов потребителей; 4. Большие издержки на обслуживание сети (причина: большая зона покрытия); 5. Низкая ценность инноваций для потребителя; 6. Высокая цена; 7. Появление научных доказательств о вреде сотовой связи здоровью человека. |
| Возможности | Угрозы |
| 1. Увеличение уровня доходов населения; 2. Исчезновение с рынка связи услуг заменителей (проводные телефоны и т.п.); 3. Рост спроса на дополнительные услуги сети; 4.Благоприятные демографические изменения (увеличение доли молодежи); 5.Снижение уровня конкуренции; 6. Снижение уровня сборов и налогов; 7. Снижение цен на взаимодополняющие товары и услуги. | 1. Рост абонентской базы конкурентов; 2. Снижение цены и расширение зоны покрытия у конкурентов; 3. Федеральный Закон о сохранении телефонного номера при переходе в другую сеть; 4. Рост стоимости энергоносителей; 5. Появление на рынке новых альтернативных услуг связи; 6. Снижение уровня доходов населения; 7. Распространение у населения негативного отношения к мобильной связи. |
Как видно из матрицы SWOT-анализа, в целом главная угроза компании – это уход потребителей к конкурентам, которые могут предложить те же товары по меньшей цене.
Следовательно, компании необходимо перенести свое внимание с конкретного продукта на потребности, которые удовлетворяют данный класс товаров в целом, вести научно- исследовательские работы для анализа этих потребностей. Стоит отметить, что для ПАО «Мегафон» серьёзной угрозой может стать распространение у населения негативного отношения к мобильной связи. Анализ также показывает, что некоторыми возможностями компании, вероятно, не удастся воспользоваться.
К таким возможностям относятся:
· Снижение уровня сборов и налогов;
· Исчезновение с рынка связи услуг заменителей.
Итак, исходя из выбранной стратегии, компании следует:
1. Применить дифференцированный маркетинг, т.е. осваивать сразу несколько сегментов рынка со специально разработанными для них продуктами и специфической маркетинговой политикой;
2. Постоянно следить за своим положением на рынке, оценивать конкурентов и проводить маркетинговые исследования;
3. Увеличить дилерскую сеть за рубежом, а также постепенно выходить на мировой рынок;
4. Бороться с конкурентами за счет разработки ноу-хау, предлагать оригинальные пакеты услуг, адресованные всем покупательским сегментам;
5. Особое внимание уделить инновациям в области интернет – предложить лучшие среди других операторов контентные приложения и передовые услуги;
6. Увеличить количество монобрендовых салонов связи и качество обслуживания в них.
Таким образом, ПАО «Мегафон» имеет весьма большие шансы остаться лидером рынка и в дальнейшем – на ближайшие 5-10 лет. Данная стратегия была нами рекомендована на долгосрочную перспективу, и, придерживаясь ее, компания в дальнейшем еще больше расширит горизонт своей деятельности и займет прочную лидирующую позицию.
4. На основе описанных целей и задач системы управления, выявленной основной проблемы объекта исследования, проведенного SWOT-анализа, определим основную цель, с учетом SMART-критериев (таблица 7) и сформируем дерево целей.
Таблица 7 – Характеристика SMART-критериевпостановки цели
| Критерий | Описание |
| 1. Specific– конкретный | Делать больше меньшими ресурсами, развивая кадровый потенциал Компании и используя внутреннюю экспертизу. |
| 2. Measurable– измеримый | Своевременно отвечать на запросы времени, используя современные сервисы и форматы в обучении, управлении персоналом, внутренних коммуникациях. |
| 3. Achivable– достижимый | Мегафон быстро реагирует на изменения и новые задачи, которые ставит бизнес. |
| 4. Relevant– значимый | Повышение производительности труда, уровня профессиональных знаний и навыков Создание и развитие федеральных центров компетенций Предоставление приоритета внутренним кандидатам при заполнении вакансий, развитие собственного кадрового актива |
| 5. Time-bounded– обозначенный во времени, соотносимый с конкретным сроком | Цель на 2018-2019 гг. · Внутреннее обучение и проверка знаний персонала в области охраны труда и пожарной безопасности. · Подготовка в специализированных учебных центрах сотрудников, деятельность которых связана с повышенной опасностью (работы на высоте, эксплуатация электроустановок, безопасная эксплуатация подъемников и т.д.). · Проведение плановых и внеплановых проверок состояния охраны труда в подразделениях Компании, специальная оценка условий труда на предмет соответствия нормам безопасного труда. · Медицинские осмотры работников (при приеме на работу и периодические для ряда специальностей). · Закупка, распределение и учет спецодежды и других средств индивидуальной защиты для персонала. · Учет и расследование несчастных случаев на производстве. |
Цель системы управления:
В 2018 году Мегафон впервые сделал процесс постановки годовых целей для сотрудников абсолютно открытым. Цели каждого сотрудника (от директоров до специалистов) после обсуждения в функциональных группах и согласования руководителем были опубликованы на корпоративном портале.
После этого они стали доступны для общего просмотра. Понимание того, над чем работают коллеги из других подразделений, позволяет объединять усилия для достижения целей и повысить качество работы. Открытость процесса также повысила ответственность менеджеров за качество самих целей.
Помимо достойной заработной платы, Компания стремится предоставить сотрудникам условия для здорового и активного образа жизни, поддержания благополучия и для максимальной концентрации на бизнес-задачах и результатах.
Отдельное внимание уделяется развитию системы управления ключевыми показателями эффективности.
На рисунке 4 представлено дерево целей ПАО «Мегафон» на 2018 год.
Рисунок 4 - Дерево целей ПАО «Мегафон» на 2018 год