В организациях, где занято более двух человек, коммуникационные каналы объединяются в коммуникационные сети. Коммуникационные сети связывают элементы управленческой структуры в единое целое, объединяют в себе формальные и неформальные коммуникационные каналы. Выделяют три вида коммуникационных сетей: открытые, замкнутые и комбинированные.
В открытых сетях движение информации может быть остановлено, потому что оно попадает к элементу структуры управления, находящемуся в конце канала, оно может также наткнуться на «посредника» или «контролера» (промежуточное звено в сети коммуникации), который по каким-то причинам этому движению препятствует и которого нельзя минуть (Сеть типа «Змея», «Звезда», «Шпора», «Тент», «Палатка»).
В замкнутых сетях тупики и контролеры либо отсутствуют, либо могут быть обойдены. (Сеть типа «Дом», «Круг», «Колесо»).
Комбинированные сети сочетают в себе оба принципа построения и присущи больше крупным многоуровневым организациям.
Наиболее простой вид открытой коммуникационной сети — сеть типа «Змея». Элементы структуры управления А и Б, которые она соединяет, находятся в тупиках, а В выполняет роль не только посредника коммуникаций, но может контролировать их. Такая сеть соединяет работников одного уровня управления, имея чаще всего неформальный характер, или является элементом более сложной сети.
Сеть типа "Змея"
Сети, состоящие из двух и более уровней, имеют центральное звено, служащее исходным пунктом вертикальных коммуникационных каналов. Если число звеньев, принадлежащих к нижнему уровню иерархии управленческой структуры, не выходит за пределы диапазона контроля, наиболее подходящей для нее является коммуникационная сеть, которая носит название звезда. Она позволяет оперативно получать информацию, концентрировать ее в центральном звене А й в кратчайшие сроки направлять исполнителям Б, В, Г.
Сеть типа "Звезда"
Однако для крупных управленческих структур такая коммуникационная сеть непригодна. Центральное звено А уже не в состоянии вырабатывать самостоятельно все решения и доводить их до исполнителей. У него появляется помощник (посредник) Б, конкретизирующий команды и распределяющий информацию между исполнителями В, Г, Д. Такая сеть получила название «Шпора».
Сеть типа "Шпора"
В сетях типа «Звезда» и «Шпора» число коммуникационных каналов, сходящихся к центральному элементу, на практике может бесконечно расти и в конце концов превысить возможности отдельного человека их контролировать. Для крупных многопрофильных функциональных структур свойственны иные коммуникационные сети «Тент», «Палатка», «Дом».
Сеть типа "Тент"
Сеть типа "Палатка"
Сеть типа "Дом"
В «Палатке» допускается один уровень горизонтальной коммуникации — между вторыми лицами; в «Доме» же такие каналы возможны на всех уровнях управленческой структуры, что придает ему характер замкнутой сети.
Открытые коммуникационные структуры присущи бюрократическим организациям, где имеет место жесткое подчинение одних звеньев другим и преобладают формальные связи. Однако в рамках таких организаций могут существовать и гибкие структуры — консультационные и совещательные, которые основаны преимущественно на неформальных или полуформальных внутренних связях и принципах самоуправления. Коммуникации здесь осуществляются посредством замкнутых сетей, в которых посредники играют роль не контролеров, а связников, облегчающих взаимодействие между участниками этих структур.
Основой замкнутых сетей является сеть типа «Круг».
Сеть типа "Круг"
«Круг» характерен для структур с благоприятным морально-психологическим климатом. Он помогает объединять людей, облегчать обмен информацией и идеями.
Часто возникает необходимость в координации деятельности, такая координация обеспечивается с помощью коммуникационной сети типа «Колесо», в которой имеется центральный субъект, облегчающий и ускоряющий процесс коммуникаций. Однако это не отдающий распоряжения администратор, а общепризнанный лидер, ведущий за собой остальных.
Сеть типа "Колесо"
В крупных организациях творческие группы могут быть связаны друг с другом, и тогда коммуникационная структура принимает вид сот. Это — сеть комбинированная, в сущности представляющая собой единство открытой «Змеи» и замкнутого «Колеса» или «Круга». Процесс коммуникаций имеет уже здесь свои тупики, а связники легко превращаются в контролеров. Эти тупики при необходимости можно преодолеть замыканием самой «Змеи» с использованием принципа «соединительного звена», о котором речь пойдет ниже.
Сеть типа "Соты"
18. Сущность и виды управленческих решений
Принятие решений является основой управления, так как именно они в наибольшей степени определяют содержание этой деятельности и ее результаты.
Понятие «решение» по-разному интерпретируется в разных областях знаний. С позиции общей теории принятия решений, «принятие решений» - это выбор из множества наиболее предпочтительной альтернативы.
Альтернативой называется один вариант действий, исключающий возможность реализации другого варианта.
Управленческое решение - это выбор альтернативы (одного варианта из двух или нескольких), предполагающей набор эффективных действий по совершенствованию организации управления.
Оно основано на анализе фактически сложившейся ситуации и альтернатив её решения. Решение как процесс предполагает временной интервал, в течение которого оно разрабатывается, принимается и реализуется. Управленческое решение, включающее оценку ситуации, определение альтернатив, выбор лучшей из них, формулировку задания и огранизационно-практическую работу по его реализации, в конечном итоге определяет эффективность всей системы и процессов менеджмента.
Особенности управленческих решений, отличающие их от других видов решений, принимаемых в организации (например, технических, организационных, сугубо профессиональных и т. д.):
· масштабность (охватывают более широкий круг людей);
· психологическая специфика;
· финансовые последствия;
· экономические аспекты.
Целью решения принято называть конкретный результат, который предполагается получить после реализации этого решения в определенных условиях и в зафиксированный период времени.
Черты управленческих решений:
· обоснованность;
· своевременность;
· комплексность подхода;
· законность;
· четкая формулировка задач;
· посильность исполнения;
· преемственность и противоречивость по отношению к ранее принятым решениям.
Виды решений:
1. Организационные решения – решения, принимаемые руководителем для выполнения обязанностей, обусловленных занимаемой им должностью. Целью организационного решения является обеспечение достижения поставленных перед организацией задач. Организационные решения можно классифицировать как запрограммированные и незапрограммированные решения.
Запрограммированные решения – решения, принятые как результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что принимаются при решении математических уравнений. Как правило, число возможных альтернатив ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.
Незапрограммированные решения - решения, принимаемые в ситуациях, которые в определенной степени новые, внутренне неструктурированные или сопряженые с неизвестными фактами. К числу незапрограммированных решений можно отнести решения типа:
· какими должны быть цели организации?
· как улучшить продукцию?
На практике решения, принимаемые руководителем, редко могут рассматриваться как запрограммированные или незапрограммированные в чистом виде. Даже самое запрограммированное решение подразумевает некоторую личную инициативу лица, принимающего решение (ЛПР), а для принятия незапрограммированного решения почти всегда могут быть использованы моменты методологии принятия запрограммированных решений.
2. Компромиссы. Любое решение не может иметь чисто положительных результатов. В любом результате есть отрицательные моменты. Поэтому любое организационное решение – это компромисс. Эффективно работающий руководитель понимает и принимает как факт то, что выбранная им альтернатива может иметь недостатки, возможно значительные. Он принимает данное решение, поскольку с учетом всех факторов оно представляется намного желательным с точки зрения конечного эффекта.
3. Интуитивное решение - выбор, сделанный на основе ощущения того, что этот выбор правильный. ЛПР не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе, руководитель просто делает выбор. При этом он не рассматривает все возможные варианты, не учитывает все их преимущества и недостатки и не нуждается в понимании ситуации. Специалист по управлению Питер Шодербек отмечает, что в то время как изучение количества информации о проблеме может оказать заметную помощь при принятии решений руководителям среднего звена, представителям высшего уровня власти по-прежнему приходится опираться на интуитивные суждения. Значительную зависимость руководителей от интуиции подтвердил в своих исследованиях и профессор Минцберг.
4. Решения, основанные на суждении – выбор, обусловленный знанием или опытом. Эти р ешения часто кажутся интуитивными, так как их логика не очевидна. Руководитель использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях раньше для того, чтобы спрогнозировать результат альтернативных решений в существующей ситуации. Такой метод принятия решений обладает как положительными, так и отрицательными сторонами.
Положительным является то, что, действительно, многие ситуации имеют тенденцию к повторению, и применение такого метода принятия решений позволяет сэкономить время и деньги, так как решение принимается руководителем очень быстро и без сбора дополнительной информации и ее анализа.
Отрицательные стороны:
· такие решения принимаются на базе здравого смысла, который в истинном его понимании встречается очень редко;
· информация, на основе которой принимается данное решение, может быть искажена из-за различных факторов;
· суждения не позволяют принимать правильные решения в уникальных или абсолютно новых ситуациях, так как ЛПР решение не обладает необходимым опытом для обоснования выбора,
· так как суждение всегда опирается на опыт, оно смещает ориентацию принятия решения в направление, знакомое руководителю по предыдущим ситуациям. Это может привести к тому, что руководитель упустит новые альтернативы.
5. Рациональные решения – решения на основе аналитического процесса. При этом руководитель заботится не только о решении, но так же и обо всем, связанном и проистекающем из него. 
В различных организациях управленческие решения могут приниматься как одним человеком - единолично, так и коллегиально. Это зависит от уровня решения, от структуры организации, уровня делегирования полномочий. Обычно самые сложные решения стратегического плана принимаются коллегиально, что позволяет уменьшить риск принятия неоптимального решения и снизить моральную нагрузку на людей, принимающих решение.
Индивидуальные стили принятия решений:
· решение уравновешенного типа – принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемыми гипотезами и проверками;
· импульсивное решение - авторы этих решений легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить и уточнить;
· инертное решение – становится результатом осторожного поиска;
· рискованное решение отличается от импульсивного тем, что авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез;
· решение осторожного типа характеризуются тщательностью оценки менеджером своих вариантов.