Роль бюджетов в принятии финансовых решений.

Курсовая работа

 

 

«Основы бюджетирования и планирования на предприятии»

 

 

Барнаул 2008

Содержание

 

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………3

РАЗДЕЛ 1. БЮДЖЕТИРОВАНИЕ КАК ОСНОВА ОРГАНИЗАЦИИ ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ……………………………..5

1.1. Сложности финансового планирования………………………..5

1.2. Роль бюджетов в принятии финансовых решений…………….8

1.3. Виды и содержание бюджетов…………………………………11

1.4. Условия создания системы эффективного бюджетного

управления………………………………………………………12

1.5. Период бюджетирования……………………………………….15

1.6. Технология разработки бюджетов……………………………..18

1.7. Учет фактора риска в процессе бюджетирования…….............23

Заключение……………………………………………………………..24

Список литературы…………………………………………………….25

ВВЕДЕНИЕ

Бюджетирование - это система краткосрочного планирования, учета и контроля ресурсов и результатов деятельности коммерческой организации по центрам ответственности и/или сегментам бизнеса, позволяющая анализировать прогнозируемые и полученные экономические показатели в целях управления бизнес-процессами.

Бюджет предприятия (Главный бюджет) представляет собой систему взаимосвязанных бюджетов и в структурированной форме описывает ожидания менеджеров относительно продаж, расходов и других хозяйственных операций в планируемом периоде. Он включает два основных блока: систему операционных бюджетов (плановые сметы основных бизнес-процессов) и систему финансовых бюджетов. Соответственно, с точки зрения последовательности подготовки документов процесс бюджетирования может быть условно разбит на две основных части, каждая из которых является законченным этапом планирования: 1) подготовка операционных бюджетов, 2) подготовка финансовых бюджетов.

Организация бюджетирования позволяет согласовать деятельность подразделений внутри компании и подчинить её общей стратегической цели. Бюджеты охватывают все стороны хозяйственной деятельности и включают плановые и отчетные (фактические) данные.

В бюджетах отражены цели и задачи компании. Поэтому актуальность проблемы состоит в том,что в процессе бюджетирования должен обеспечивается текущий контроль за решениями и процедурами по достижению запланированных финансовых показателей в результате образования, распределения и использования хозяйственных средств компании на всех стадиях ее создания, деятельности, реорганизации и ликвидации, а также в результате формирования и изменения стоимостных оценок и пропорций активов и пассивов компании.

Целью данной работы является исследование бюджетирования как процесса разработки и формирования пла­новых бюджетов, объединяющих планы руководства предприятий и в первую очередь производственные, маркетинговые и финансовые планы. Бюджеты являются инструментом финансового планирования (прогнозирования), и контроля за деятельностью компании и ее структурных подразделений.

Для организации бюджетирования должны быть решены основные задачи:

• установление объектов бюджетирования;

• разработка системы бюджетов — операционных и финансовых;

• расчет соответствующих показателей бюджетов;

• вычисление необходимого объема денежных ресурсов, обеспечивающих финансовую устойчивость, платежеспособность и ликвидность баланса предприятия;

• расчет величины внутреннего и внешнего финансирования, вы­явление резервов их дополнительного привлечения;

• прогноз доходов, расходов и капитала предприятия.

В работе применяется несколько основных исследовательских подходов. Прежде всего, системный подход, в рамках которого объект исследования предстает как один из аспектов целостной, сложноорганизованной системы. Определенное место в исследовании занимают элементы сравнительного подхода.

Работа состоит из введения, двух разделов, включающих в себя, заключения и списка литературы.

РАЗДЕЛ 1. БЮДЖЕТИРОВАНИЕ КАК ОСНОВА ОРГАНИЗАЦИИ ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

 

1.1. Сложности финансового планирования

Внутрифирменное финансовое планированиепредполагает использо­вание различных бюджетов. Разработка бюджетов является составной частью финансового менеджмента.

В общей системе бюджетов выделяют основной (консолидирован­ный) и локальные бюджеты.

Основной бюджет — это финансовое, количественно определенное выражение маркетинговых и производ­ственных планов, необходимых для достижения поставленных це­лей.

Локальные бюджеты служат исходной информационной базой для составления основного бюджета.

Главной причиной, по которой предприятие теряет значительную часть своих доходов, не составляя основной бюджет, является отсутствие достоверных сведений об их покупателях и рынках сбыта. В результате возникают трудности с прогнозированием реального объема производства и продаж продук­ции (услуг).

Важное значение, с позиции оптимизации доходов, имеет не только правильное составление основного бюджета на предстоя­щий период (месяц, квартал, год), но и систематический контроль за его выполнением, что помогает минимизировать непредвиденные фи­нансовые потери. Подобный контроль предполагает выявление раз­мера отклонений фактических показателей от плановых, зафиксиро­ванных в бюджете, и принятие оперативных мер по их устранению. Определение отклонений, а значит, и контролирование, необходимо осуществлять исходя из горизонта бюджетирования: в месячном бюд­жете — еженедельно; в квартальном — ежемесячно; в годовом бюдже­те — ежеквартально. Контроль имманентно присущ бюджетированию. В процессе контроля собирают необходимую информацию и анализи­руют результаты выполнения бюджетов.

Процесс бюджетирования носит непрерывный, или скользящий ха­рактер. Исходя из плановых финансовых показателей, установленных на год, в течение текущего финансового планирования (до наступле­ния планового периода) разрабатывают систему квартальных бюдже­тов. В рамках квартальных бюджетов составляют месячные бюджеты. Такое скользящее бюджетирование гарантирует непрерывность опе­ративного финансового планирования на предприятии.

Основная идея системы бюджетирования состоит в том, что ключе­вые параметры экономической деятельности предприятия уточняют на уровне его отдельных структурных подразделений (филиалов) по информации о видах доходов и расходов. Для этого создают соответ­ствующие центры ответственности: доходов, расходов, прибыли и ин­вестиций. Центр ответственности — это набор статей бюджета пред­приятия (объединенных по общему признаку), за планирование и выполнение которых несет ответственность один из ведущих менед­жеров предприятия или руководитель структурного подразделения. В рамках процесса бюджетирования руководитель центра ответствен­ности отвечает за:

· организацию планирования и нормирования вверенного ему набора статей;

· правильность планирования соответствующих статей бюджета;

· контроль за выполнением плановых параметров статей бюджета;

· принятие решений по устранению отклонении плановых статей бюджета от фактических параметров (если такие отклонения превышают 5%).

По сравнению с другими инструментами финансового планирова­ния и управления предприятием бюджетирование обладает рядом очевидных преимуществ¹:

· планирует деятельность предприятия в целом путем координа­ции работы ведущих специалистов отделов и служб;

· оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой
коллектива;

· позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов;

· помогает менеджерам низового звена понять свою роль на пред­приятии;

· помесячное планирование бюджетов структурных подразделе­нии предоставляет пользователям более реальную информацию об объеме доходов и расходов, чем бухгалтерская и статистиче­ская отчетность;

· в рамках утвержденных месячных бюджетов структурным под­разделениям предприятия предоставлена большая самостоятельность в использовании средств;

· минимизация числа показателей бюджетов позволяет снизить
затраты рабочего времени персонала финансово-экономических
служб предприятия;

· позволяет более эффективно расходовать денежные ресурсы

· предприятия, что особенно важно в условиях дефицита денежной наличности;

· служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых ре­зультатов.

· Следует иметь в виду, что при внедрении системы бюджетирования у предприятия могут возникнуть определенные трудности:

· высокие затраты на разработку и реализацию данной системы;

· конфликты между менеджерами структурных подразделений и
специалистами финансово-экономических служб;

· стремление получить больше ресурсов для успешной реализации
бюджета;

· распространение недостоверной информации о бюджетах по неформальным каналам и др.

Однако эти трудности не носят объективного характера и вполне преодолимы в процессе внедрения новой системы финансового управ­ления и контроля. Следовательно, система бюджетирования помогает руководителям и ведущим специалистам предприятий более эффек­тивно управлять производственно-коммерческим процессом, особен­но в условиях дефицита денежных средств. Сравнивая фактические результаты с параметрами бюджетов, можно установить, какие расхо­ды требуют особого контроля и за счет каких факторов, возможно уве­личить доходы предприятия.

Роль бюджетов в принятии финансовых решений.

Роль бюджетов в финансовом управлении и принятии решении определяется следующими аспектами:

· помощь в планировании хозяйственных операций;

· координация в деятельности различных подразделений предприятия и обеспечение гармоничности их развития;

· необходимость в доведении планов до руководителей различных
центров ответственности;

· стимулирование (мотивация) труда руководителей (ведущих
менеджеров) по достижению целей предприятия;

· оценка эффективности работы руководителей и специалистов.

Рассмотрим данные аспекты более подробно.

Принятие ключевых решений по планированию хозяйственных операций — составная часть процесса перспективного планирования. Процесс составления годового бюджета предполагает его конкретиза­цию в поквартальной (помесячной) разбивке показателей. Если годо­вой бюджет отсутствует, то проблемы повседневной деятельности мо­гут склонить руководителя отказаться от планирования будущих операций.

Составление годового бюджета предполагает, что руково­дители будут планировать будущие операции, принимая во внимание возможные изменения условий деятельности предприятия в следу­ющем году и принимать меры по нейтрализации будущих негативных явлений. Процесс бюджетирования заставляет руководителей пред­видеть проблемы до того, как они возникнут, и гарантирует от непро­думанных поспешных решений, представляющих опасность для пред­приятия.

При помощи бюджетов действия различных подразделений могут быть согласованы и сведены воедино. При отсутствии общего руководства каждый менеджер может принимать свое решение, пола­гая, что оно в наибольшей мере отвечает интересам хозяйствующего субъекта. В отдельных случаях интересы одного руководителя могут противоречить интересам других ведущих специалистов отделов и служб.

Таким образом, состав­ление бюджета вынуждает руководителей изучать взаимоотношения своего подразделения с другими и в процессе такого изучения пред­видеть и разрешать возможные конфликты. Проблематично, что пер­вый вариант проекта бюджета обеспечит гармонизацию всех направ­лений деятельности предприятия.

Правильно составленный бюджет способствует координации различных видов деятельности предприя­тия и обеспечивает согласованность действий всех его структурных подразделений. Бюджет может быть полезным инструментом воз­действия на работу руководителей, побуждая их действовать в на­правлении достижения главной цели предприятия.

Бюджет выра­жает собой те параметры (доходы, расходы, прибыль и др.), в достижении которых при определенных условиях могут быть заин­тересованы руководители подразделений (филиалов). Однако бюд­жеты могут стать причиной неэффективной работы и противоречий между руководителями.

Если сотрудники предприятия принимали активное участие в разработке бюджетов и если руководители всегда обращаются к ним за помощью в управлении отделами и службами, то они могут стимулировать их эффективную работу. Однако если бюджет продиктован сверху и скорее представляет собой приказ, то его исполнение может вызвать противодействие персонала и прине­сти больше вреда, чем пользы.

Бюджет помогает руководителям в управлении деятельностью и ее контроле в том подразделении пред­приятия, за которое они отвечают.

Сравнивая фактические резуль­таты с плановыми показателями различных видов расходов, руко­водители могут установить, какие из них не соответствуют первоначальному плану и поэтому требуют их пристального внима­ния. Данный процесс позволяет наладить систему контроля затрат по отклонениям, когда усилия руководителя концентрируются на показателях, которые существенно превышают бюджетные значения.

Изучая причины отклонении, руководители должны знать та­кие недостатки, как закупка материалов низкого качества, обязатель­ное соблюдение монтажной нормы и транзитной нормы отгрузки. Работа руководителя нередко оценивается пост успехам в исполне­нии бюджета. Некоторые фирмы устанавливают своим сотрудникам вознаграждения, исходя из их способностей достигать целей, наме­ченных в жестком бюджете, или ставят их продвижение по службе с учетом исполнения бюджета. Кроме того, руководитель может сам оценить свои способности.

Бюджет представляет собой полезный инструмент информирования руководителей о том, насколько эф­фективно они исполняют свои обязанности по реализации задач, предусмотренных в плане. Фирма будет функционировать эффек­тивно только при наличии полной и достоверной информации. Это необходимо для того, чтобы подразделения предприятия имели ре­альное представление о его планах и экономической политике.

Каж­дый работник должен четко понимать свою роль в исполнении бюджета, что обеспечивает его личную ответственность за выполнение плановых показателей. С помощью бюджета высшее руководство информирует о своих намерениях руководителей более низких уров­ней таким образом, чтобы все сотрудники четко представляли эти намерения и координировали свои действия. Информация передает­ся не только через бюджет, много жизненно важных сведений посту­пает и в процессе его подготовки. Процедуры формирования и испол­нения бюджета служат нескольким целям, и некоторые из последних могут противоречить одна другой.

1.3.Виды и содержание бюджетов.

Система бюджетирования на любом предприятии состоит из двух ключевых подсистем:

· бюджетов структурных подразделений, составляемых по центрам ответственности (центрам финансового учета);

· сквозного (сводного) бюджета, характеризующего деятельность предприятия в целом.

Система бюджетов подразделяется также на операционный и фи­нансовый бюджеты.

Операционный бюджет включает в себя бюджет доходов и расхо­дов, базой для разработки которого являются более частные бюдже­ты: производства; продажи продукции; прочих доходов; затрат на ма­териалы и энергию; оплаты труда; амортизационных отчислений; общепроизводственных и общехозяйственных расходов; налоговый и др.

Финансовый бюджет состоит из бюджета движения денежных средств и прогнозного баланса активов и пассивов (бюджета по балан­совому листу).

Состав­ление бюджета доходов и расходов является отправной точкой про­цесса сквозного бюджетирования на любом предприятии. Данный бюджет представляет собой расчетную оценку доходов и расходов, а также их структуру на предстоящий период. Доходную и расходную часть бюджета вычисляют отдельно, а затем сводят в единую таблицу. Доходную часть бюджета разделяют на три составляющие:

1) доходы от реализации продукции;

2) доходы от прочей текущей деятельности;

3) доходы по финансовой деятельности.

Расходная часть состоит из текущих расходов, связанных с произ­водством и сбытом продукции; расходов на выплату налогов; расхо­дов по финансовой деятельности.

Необходимо отметить, что пересмотр бюджета доходов и расходов возможен в случаях:

· его дефицита (превышения расходов над доходами);

· если плановая рентабельность продаж и собственного капитала находится, по мнению руководства, па недостаточном уровне (отношение профицита бюджета к объему продаж и собственному капиталу), что не позволяет в полной мере реализоватьэффект финансового рычага.

Концентрация всех видов планируемых де­нежных потоков получает отражение в специальном финансовом документе — бюджете движения денежных средств. Бюджет движения денежных средств составляют в несколько этапов:

· бюджет поступлений от реализации продукции (он необходим
также для разработки бюджета доходов и расходов);

· бюджет прочих поступлений;

· бюджет закупок материалов;

· бюджет платежей по оплате труда;

· бюджет выплат по общепроизводственным расходам;

· бюджет выплат по общехозяйственным расходам;

· бюджет налоговых платежей (включая косвенные налоги);

· бюджет выплат по финансовой деятельности;

· сводный бюджет движения денежных средств.