Известно, что для того чтоб команда была успешной и эффектнее, в ней должны работать разные работники, как молодые, так и зрелые.Потому что сильные стороны молодых работников дополняют недостатки зрелых, и наоборот.
Например, если молодые разрабатывают новую креативную идею, желательно, чтоб перед реализацией ее оценила группа зрелых экспертов для того, чтобы выявить все возможные риски. Цель экспертной оценки инновационной идеи может заключаться не только в том, чтоб принять решение, реализовать эту идею или нет. Экспертная оценка может быть также направлена на заделе креативной идеи, чтоб ее воплощение в реальную работу было связано с минимальными рисками.
Кроме того, разрешению потенциального или реального конфликта молодых и зрелых сотрудников способствует институт наставничества, развитой на Западе и уже частично забыт в Украине. Особенно полезным институт наставничества есть в производственной сфере, химической промышленности, строительстве, науке, правоохранительной деятельности. Если в компании или организации морально и материально поощряют наставников (оказывают уважение и признание, доплачивают к заработной плате), то происходит передача знаний и умений от опытных сотрудников молодым, а также стабилизация коллективных взаимодействий.
Одним из подходов в решении проблемы «родителей и детей» выступает формирование разновековых тандемов руководителей. Так, в ОКБ Сухого (Россия), которое работает в области самолетостроения и насчитывает 18% молодых работников от общего состава, начальниками подразделов назначают опытных и зрелых специалистов, а их заместителями - молодых работников.
Интересный подход применяется в компании «ОАО «Ява» (Россия). Молодым, активным и перспективным работникам предлагают возглавить подразделы, которые создаются «из нуля». В корпорации «Сладко» (Россия), что состоит из фабрик «Волжанка», «Заря» и «Фирма Конфи», для предупреждения конкурентных конфликтов между поколениями после прихода молодого и перспективного руководителя зрелого и опытного работника передвигают на другую должность по
горизонтали.
В любом случае мудрые топ-менеджеры - владельцы и специалисты, что работают за наемом - пытаются сберечь зрелый
Формальная и неформальная структура работающей команды
Руководители и лидеры
В любой компании или организации отношения между сотрудниками разного уровня иерархии можно отнести до двух типов: формальные (официальные) и неформальные (неофициальные).
Формальные отношения отбитые в системе управления организации, штатном расписании и должностных инструкциях. Такие отношения являются достаточно стойкими и изменяются преимущественно в периоды аттестаций или реорганизаций. Целями формальных отношений выступают организация общих усилий персонала компании для решения стратегических и тактических производственных заданий. Эти отношения реализуются посредством деловых коммуникаций, документооборота и деловых информационных взаимодействий.
Формальные группы работников могут быть организованы соответственно штатному расписанию и подразделам, что отбиты в данном штатном расписании. Кроме этого, существуют рабочие группы, которые организуются с целью выполнения определенных заданий, и к которым входят работники разных подразделов компании, а нередко и внешние административные работники, эксперты и консультанты.
Кроме формальных отношений в организации всегда присутствующие неформальные отношения, которые в специальной литературе часто помечают как групповую динамику. Такие отношения возникают через потребность работающих людей в общении и эмоциональном принятии. Неофициальные отношения подвижные и динамические, поскольку они возникают на основе симпатий и антипатий людей друг к другу, расхождений в поведении, отношении к жизни, людей и работы, активности, инициативе, мотивации, выносливости и др.
Люди взаимодействуют и общаются на основе принципов подобия и дополняемость. В первом случае они симпатизируют тем, кто похожий на них, во втором - тянутся до того, у кого присутствующие те качества, которых нет у них самих.
Если обратить внимание на то, как люди соединяются в неформальные группы на основе принципа подобия, то можно выделить несколько видов неформальных групп или объединений:
- группы «местных» и группы «варягов»;
- группы сотрудников, которые имеют гуманитарное образование, и группы работников с инженерно-техническим образованием;
- группы давно работающих и недавно работающих;
- группы «молодых и «зрелых» мужчин»;
- группы зрелых женщин и молодых девушек и т.п.
Если выделять неформальные группы, у которых люди соединяются на основе принципа дополняемости, то можно выделить сильных неформальных лидеров и управляемых, которые к ним тянутся, деловых и сдержанных прагматиков и эмоциональных, открытых и искренних «романтиков» и т.п. Известно, что такие отношения ситуативные и переменные, не зафиксированные ни в каких документах и отбивают социально-психологическую атмосферу компании.
Если формальные отношения разделены на подразделы (группы, отделы), то структура неформальных отношений состоит из малых групп. Такие группы характеризуются численностью от двух-трех до четырех-пяти сотрудников, которые имеют определенные ценности, нормы и правила, что выступают основой для реализации социального контроля со стороны группы относительно ее членов.
Социальный контроль имеет функцию объединения членов группы посредством регламентации их поведения: создание для них зоны свободы, возможностей, ограничений и запрещений.
Придерживаясь норм и правил допустимой в группе поведения, люди понимают и знают, как вести себя, поведение разных людей в малой группе становится более подобным, или стандартизировало, и, следовательно, в группе возникает менее конфликтов и разногласий.
Поведение членов группы соответственно принятых в ней групповым нормам, является конформным поведением. Если какой-либо сотрудник упирается групповым нормам, бунтует против них и стремится ввести новые групповые нормы, он выступает как нонконформист.
Формальные и неформальные отношения всегда характеризуются определенным взаимовлиянием:
1.Неформальна система отношений может совпадать с формальной структурой, и, соответственно, групповые нормы могут соотноситься с официальными корпоративными нормами.
2.Неформальні отношения могут не совпадать с корпоративными нормами поведения, но «работать» на их усиление и развитие.
3.Неформальні отношения могут также не совпадать с корпоративными нормами и находиться с ними в противоречии. В последнем случае в компании могут возникать напряжение и конфликты.