В контексте прикладной этики этику управления можно рассматривать как гуманитарную технологию принятия эффективных решений с последующей их интерпретацией на основе методологических нравственных принципов и ответственностью за ближайшие и отдаленные последствия принятых решений. В этом значении она выступает ресурсом эффективного управления.
В современной практике управления актуализуется задача поиска дополнительных ресурсов для эффективного достижения целей организации и каждого из участников совместной деятельности. Поскольку потребности людей и общества стремительно растут, а ресурсы ограничены и редки, то необходимость решения триединой проблемы: «что», «как», «для кого» делать и производить - все возрастает.
Основное свойство ресурсов состоит в потенциальной возможности их участия в производстве (производственные ресурсы) и в потреблении (потребительские ресурсы) для решения экономических задач и обеспечения устойчивого развития общества и человека.
С этой точки зрения ресурсы - это имеющиеся или необходимые средства, возможности, ценности, обеспечивающие достижение целей и устойчивое развитие любой системы - общества, организации, человека.
В ситуации обостряющейся конкурентной борьбы за ресурсы все большее внимание направлено на поиск эффективного управления ресурсами. Эффективным можно считать все то, что в наибольшей мере способствует решению стоящих перед обществом и человеком экономических, социальных, нравственных задач. Одним из условий эффективного управления является использование этики как неисчерпаемого ресурса, обеспечивающего гармоничное развитие личности и достижение экономических целей организации.
|
|
Этика управления выражает нравственные способы и механизмы регулирования поведения и отношений субъектов организации, изменяющиеся в процессе совместной деятельности под воздействием внутренней и внешней среды. Эти способы включают:
· создание системы нравственных ценностей организации;
· разработку и внедрение этических кодексов организации;
· использование корпоративного обучения для формирования корпоративной социальной ответственности и деловой этики.
Сферы применения этики управления:
· управление стратегическим развитием организации на основе принципов корпоративной социальной ответственности;
· стратегическое управление человеческими ресурсами;
· принятие управленческих решений;
· управление корпоративной культурой;
· управление организационным поведением;
· управление качеством;
· управление инновациями и проектной деятельностью;
· управление коммуникациями.
Основоположник школы «научного менеджмента» Анри Файоль (1841-1925) в фундаментальной работе «Общее и промышленное управление» (1916) писал: «Управлять - значит предвидеть, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать». Гениальный менеджер XX в. Ли Якокка об этом сказал так: «Управлять - значит настраивать других людей на совместный труд для достижения общей цели».
Этика управления - это:
●культура управления людьми в организации, обеспечивающая возможность достижения корпоративных целей, на основе уважения человеческого достоинства и содействия общественному благу;
|
|
●технологичное этическое знание, опредмеченное в программах, проектах, этических кодексах, нормах, эталонах, стандартах, экспертных заключениях, этических комитетах и других видах практической деятельности, основанных на моральном выборе решений и поступков.
Принципы этики управления обязывают менеджера соблюдать общечеловеческие нормы поведения, культурные традиции, а также корпоративные и профессиональные кодексы чести, нормы субординационной этики. Этика управления включает культуру взаимоотношений между руководителями и подчиненными, базирующуюся на принципах честности, справедливости, ответственности, долге, уважении достоинства, корпоративной и человеческой солидарности, лояльности и порядочности.
Новые подходы к управлению организациями в XXI в. базируются на принципах управления эффективностью. Реализация данных принципов зависит от эффективного лидерства руководителей, способных добиваться целей организации на основе согласия и способности сотрудников работать на благо организации как на индивидуальном, так и на групповом уровнях.
Условием успешности здесь может выступать интегративный подход к обеспечению устойчивого развития организации, объединяющий, по мнению исследователей1, четыре сферы управленческой деятельности: вертикальную интеграцию (согласование деловых, командных и индивидуальных целей); функциональную интеграцию стратегий различных структур организации; интеграцию различных аспектов управления человеческими ресурсами и развития персонала; интеграцию индивидуальных потребностей с нуждами организации. Масштабы выполнения такой работы требуют подготовки нового типа руководителя, обладающего достоинствами эффективного лидера.
|
|
Эффективное лидерство отличает не только руководителя, но и любого сотрудника, обладающего авторитетом и влиянием на поведение окружающих, способностью к стратегическому мышлению на основе видения и управления изменениями. Предвидение ближайших и отдаленных последствий перемен, связанных с реализацией креативных идей, внедрением системы менеджмента качества или инновационных проектов, позволяет планировать трансформационные (изменения формы, структур и природы) организационные изменения, определять субъектов ответственности и обеспечивать адекватные ожидания персонала. Это, безусловно, снижает вероятность конфликтных ситуаций в динамично развивающихся организациях и повышает эффективность управленческих решений.
С точки зрения подготовки специалистов по управлению трансформационными изменениями такой тип профессионала требует формирования качеств лидера, которого Бернс назвал трансформационным лидером, способным наряду с решением повседневных управленческих проблем вовлекать людей в действия, нацеленные на будущее процветание организации и персонала.
Трансакционным лидерам хорошо удается решать повседневные проблемы, однако они не способны предложить видение, требуемое для трансформации будущего.
Трансакционный тип эффективен в управлении организацией, «когда вы хотите больше, чем уже имеете».
Трансформационный лидер - генератор перемен. Он инициирует стремление организации «хотеть лучшего, чем уже имеется», а это всегда сопряжено с отказом от привычных процедур и технологий. В этой ситуации никто не гарантирует приверженности подчиненных или коллег идеям слома традиционных ценностей. Лидер, способный управлять переменами и развитием, должен владеть стратегией управления эффективностью.
Стратегия управления эффективностью затрагивает каждого члена
организации, а не только руководителей или менеджеров. Она отрицает распространенное мнение о том, что только менеджеры несут ответственность за работу своих команд. Ответственность распределяется между менеджерами и членами их команд. В соответствии с мерой ответственности все члены команды наделяются полномочиями и правом доступа к ресурсам, необходимым для достижения общего результата: информационным, материальным, финансовым, интеллектуальным и другим.
Управление эффективностью тесно связано с тем, что люди делают (их работа, функциональные обязанности); как они это делают (их поведение, творчество, качество работы) и чего они достигают (результаты, улучшающие их жизнь и деятельность). Все это является показателем управления эффективности.
Эффективное лидерство обеспечивает повышение корпоративной, командной и индивидуальной результативности, постоянное развитие умений и навыков, повышение уровня знаний и компетентности всех сотрудников. Предвидение ближайших и отдаленных последствий реализации креативных идей, внедрения системы менеджмента качества или инновационных проектов позволяет планировать трансформационные (изменения формы, структур и природы) организационные изменения и обеспечивать адекватные ожидания персонала. Это, безусловно, снижает вероятность конфликтных ситуаций в динамично развивающихся организациях.
Одним из показателей эффективного лидерства является политика открытого доступа и поощрения персонала к постоянному обучению. Даже самый талантливый менеджер в условиях динамичного развития организации не может обладать всей совокупностью необходимых знаний. Но он готов создать работникам условия для наращиванияь потенциала тех умений, навыков, знаний, которых ему недостает.
Эффективное лидерство способно мотивировать работников к приложению дополнительных усилий для применения новых знаний и навыков. Не случайно сегодня многие эффективно развивающиеся компании становятся корпоративными университетами, где учатся все, - и не только лучше и качественнее работать, но и лучше понимать друг друга, предвидеть будущее свое и своей организации.
Подготовка специалистов для эффективного лидерства в управлении и принятии решений предполагает овладение ими компетенций по формированию инструментов трансформационного изменения организационной культуры.
Эффективность - умение разрабатывать схемы оплаты на основе результатов труда и уровня компетентности; обеспечивать участие персонала в доходах, совершенствовать лидерские качества сотрудников.
Приверженность - способность создавать и реализовывать программы по улучшению качества системы коммуникаций, повышению уровня участия и вовлеченности работников в организационные процессы; созданию климата сотрудничества и доверия; прояснению психологического контракта.
Качество - готовность к реализации программы всеобщего менеджмента качества.
Ориентация на потребителей - обладание высоким уровнем социальной ответственности и заботы о потребителях.
Командная работа - знание и навыки построения команды, управления эффективностью и технологий командного вознаграждения.
Организационное обучение - способность к преумножению интеллектуального капитала и организационной ресурсной базы путем развития обучающейся организации.
Ценности - содействие усвоению, принятию и приверженности ценностям через вовлеченность в их формулирование, процессы управления эффективностью и способы развития работников. Нельзя забывать о том, что нередко ценности укореняются вследствие изменений в поведение, а не наоборот.
Вовлечение людей в разработку и принятие решений, которые их касаются требует от руководителей формирования новых компетенций и создания высокоэффективных команд. Последние отличаются новой этикой взаимоотношений и гуманитарными технологиями принятия решений.
Изменение взаимоотношений базируется на новых нравственных ценностях:
· Каждый имеет право на ошибку, но обязан ее признать, чтобы не повторять. Неудач не существует, есть только новые возможности для обучения.
· Учиться лучше на чужих ошибках, чем на своих. Все члены команды должны развивать атмосферу постоянного обучения.
· Отношения в команде должны поддерживать уважение, доверие, честность, открытость и справедливость.
· Члены команды поощряют разные мнения и не боятся разногласий, если они являются инструментом творческих решений и стимулом к развитию.
· Эффективные лидеры поощряют работников думать. Постоянн развиваясь сами, они поощряют развиваться своих людей.
· Лидеры ценят как результаты, так и отношения. Они нацелены на воплощение ценностей сотрудничества в жизнь.
Этика принятия решений
Успех организаций зависит от ежедневно принимаемых решений.
Эффективность решений определяется:
· тем, насколько успешно благодаря принятым решениям разрешаются проблемы;
· имеются ли альтернативные способы и анализ их влияния на решение проблемы;
· чем руководствуются люди при выборе предпочтительного решения;
· учитываются ли интересы заинтересованных сторон при выборе решения;
· кто несет ответственность за ближайшие и отдаленные последствия принятого решения.
Этика принятия решений - процесс выбора одного из альтернативных способов действий, направленных на решение проблемы, основанный на предвидении ближайших и отдаленных последствий принимаемых решений и ответственности за них.
Принятие решений - неотъемлемая часть этики ответственности. На уровне повседневной практики принятие решений основывается либо на интуиции, импульсивном порыве, либо на суждениях, базирующихся на личном опыте, знаниях, компетенциях.
Интуитивные решения не обременены сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждаются в рациональном понимании ситуации. Однако интуиция постоянно сопровождает деятельность менеджера.
Здравый смысл, интеллект и озарение - профессиональные компетентности менеджера.
Рациональное решение проходит пять обязательных этапов осмысления проблемы: диагностика проблемы, формулировка ограничений и критериев для принятия решений, выявление альтернатив, их оценка и окончательный выбор.
На этапе диагностики проблемы на качество решения влияет не столько увеличение объема информации, сколько способность человека различать релевантную (относящуюся к делу) информацию от другой, пусть даже очень интересной и привлекательной.
Выбор альтернативы отражает те ценности, на которые ориентируется человек, принимающий решения. Под влиянием утилитаристских ценностей ведущим мотивом выбора может стать стремление к максимизации пользы и выгоды. Перфекционистские ценности скорее повлияют на выбор «удовлетворяющего» решения, то есть приемлемого, но не обязательно наилучшего из возможных вариантов.
Результативность и ценность решения становятся очевидными только после его осуществления. На этом этапе важно оценить сделанный выбор, как с точки зрения его эффективности, так и с учетом критериев, лежащих за пределами оптимизации и эффективности (соблюдение прав личности, уважение достоинства, позитивный морально-психологический климат). Уровень эффективности реализации решений будет тем выше, чем больше людей, чьи интересы затрагивает это решение, признают его ценность.
Это предполагает еще один важный этап принятия решений - установление обратной связи и формирование соответствующей мотивации людей, на которых распространяется влияние принятого решения. В этом смысле принятие решений - один из механизмов самоуправления и управленческой деятельности.
Результат принятых решений выступает критерием профессионализма и компетентности, в которых сочетаются опыт, интуиция, суждения, рациональные знания и нравственная ответственность.
Профессионализм как умение принимать решения со знанием дела, предвидеть их результаты и готовность нести персональную ответственность является гарантией успеха в любом виде деятельности.
Принятие решений руководителями во многом зависит от структуры управления организации (штабной, матричной, проектной), стиля управления (авторитарного, демократического или попустительского) и культуры организации.
Традиционная структура управления организацией иерархична, обладает системой сложившихся связей на основе разделения функциональных обязанностей и субординации принятия и выполнения решений «сверху вниз». Критериями живучести таких организаций и правильности принимаемых в них решений являются эффективность и качество.
Однако в инновациионых организациях, где люди работают в условиях изменений, а вовлечение персонала в достижение общей цели сопровождается передачей полномочий, ресурсов и ответственности конкретным командам и исполнителям, происходят организационные изменения и переход к управлению на основе проектов и матричной системы связей. Такие организации приобретают достоинства гибкости и адаптируемости, что обеспечивает им дополнительный запас прочности в условиях постоянных изменений внешней среды.
Специфика принятия решений в традиционных и «гибких» организациях определяется особенностями доступа к информации, необходимой для выбора альтернатив. В традиционных организациях информация обеспечивается иерархичными вертикальными коммуникациями, она дозирована и персонифицирована.
В гибких организациях действуют сетевые, разветвленные информационные системы, обеспечивающие свободный выход за пределы организации и позволяющие собирать и распространять информацию по горизонтальным связям. За счет не только внутренних, но и внешних информационных ресурсов появляется дополнительная возможность оперативно находить альтернативные решения возникающих проблем. Этой возможностью пользуются не только руководители, но и все целевые команды, в которых налажено взаимодействие между различными структурными подразделениями и приветствуется динамичный менеджмент.
Работа в гибких организациях требует создания соответствующих условий:
· открытый доступ в Интернет, наличие электронной почты и необходимой компьютерной техники у всех сотрудников, участвующих в информационном обмене; создание единого пространства офисов, кафедр с размещением в них мест руководителей и сотрудников с целью обеспечения постоянного контакта и передачи оперативной информации;
· наличие релаксационной зоны отдыха и обмена неформальной информацией с целью поддержания постоянного обмена творческими идеями;
· использование системы хотеллинга: обезличенные, оборудованные всем необходимым рабочие места, используемые по мере необходимости любым сотрудником.
Влияние стилей управления на принятие решений в научной литературе различают три основных стиля управления. Авторитарный стиль управления как культурная норма организации способствует доминированию решений, принимаемых на основе принципа оптимизации - выбора наилучшего из возможных способов решения в каждой конкретной ситуации.
Однако слабое делегирование полномочий и ответственности приводит к излишней осторожности там, где нет четких предписаний или полной информации. В результате решения могут откладываться до появления новых обстоятельств или дополнительных указаний. В случае если начальство все-таки требует принять решение, им может стать первая же альтернатива, которая покажется приемлемой или удовлетворительной для решения проблемы в конкретных условиях. Часто процесс выбора сопровождается «рассеиванием» ответственности среди других участников, чтобы в случае неудачи было сложнее найти «ответчика».
В авторитарных культурах круг управленцев, принимающих решение, весьма ограничен. И подчиненные, в том числе и руководители среднего звена, лишь осуществляют решения других. При этом их главная задача состоит в истолковывании намерений руководства и интерпретации локальных проблем. Связь между решением и его практическим осуществлением ослабевает и даже может привести к обратным результатам, если топ-менеджеры не управляют процессом внедрения решений.
Демократическому стилю управления многие исследователи приписывают достоинства, обеспечивающие создание творческой атмосферы, помогающей коллективам находить нетрадиционные решения возникающих проблем. Нравственные проблемы возникают в ситуациях творческого процесса, когда люди, принимающие решения, не в состоянии обеспечить строгое соответствие решений и возможностей для их осуществления, сделать выбор и последовательно, своевременно внедрить его в жизнь. В результате накапливаются хронические проблемы, с которыми коллектив может жить до возникновения кризиса.
Попустительский стиль руководства часто приводит к формированию культуры принятия решений по типу, названному в литературе «моделью мусорного ведра». Согласно ей, в «мусорном ведре» организации перемешаны проблемы, решения, участники и ситуации выбора. Если в организации существуют традиции, стратегия и организационная структура, это помогает в отдельных случаях находить конкретные решения. Но если организация попадает в ситуацию динамичных изменений, обновления технологий, то времени для рационального обдумывания решений нет, и принимаются любые возможные решения, даже не связанные с конкретными проблемами.
Этика принятия решений рекомендует учитывать культуру организации и осуществлять управление как на этапе выбора альтернатив, так в процессе внедрения решения и оценки его последствий.
Проблема выбора целей и средств в принятии решений относится к сфере рационального и ценностного содержания. Рациональное решение, наполненное ценностным смыслом, становится понятным и объяснимым для других людей. Рациональное решение, основанное на разуме («рацио»), всегда противопоставляется непоследовательности, спонтанным действиям, источником которых являются эмоции, аффективное состояние. Рационализм в широком смысле понимается как способ нахождения адекватных соответствий целей и средств и в этом значении совпадает с рациональностью.
В современной экономической науке проблема целей и средств в процессе принятия решений рассматривается через понятия «предпочтения» (цели), «ограничения» (средства). В экономической теории предполагается, что предпочтения хозяйственных субъектов меняются гораздо медленнее, чем ограничения. В качестве предпочтений могут выступать потребности, а ограничения зависят от способностей их удовлетворять, от доходов, цены и других социально-экономических факторов. В случае, когда ограничения делают невозможным достижение цели, субъекты готовы от них отказаться.
Все эти процессы влияют на принятие решения. Модель, объясняющая принятие решений только предпочтениями и ограничениями, имеет смысл только тогда, когда поведение человека в организации однозначно соответствует его жизненному выбору. Тогда организация задает эти жизненные цели и дает средства к их достижению.
Многие современные организации пытаются подчинить себе жизнь человека. С этой целью руководители предприятий организуют даже свободное время персонала: корпоративные праздники, события, совместное проведение отпуска, коллективные экскурсии. Однако на личностный выбор целей и средств влияет не только организация, но и социум и культура, в которые включен человек за пределами организации.