ТЕМА 10. КОНФЛИКТЫВ ДЕЛОВЫХ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯХ
Природа конфликта в организации
Управление организацией невозможно без расхождения во мнениях, без дискуссий, критических выступлений. Даже последовательная гумани-зация в организациях и учреждениях и совершенствование методов управ-ления не смогут предотвратить необходимости работы организации в ус-ловиях конфликтов. Неконструктивное разрешение конфликтных ситуаций в организации из-за неумелого руководства может привести к тяжелым по-следствиям.
Существует некая метафора о том, что двадцать пауков в одной бан-ке отличаются от двадцати сотрудников в одном отделе тем, что пауки мо-гут съесть друг друга, но банка останется цела, а сотрудники сами останут-ся целы, но могут разнести вдребезги не только отдел, но и всю компанию.
Конфликт в переводе с латинского означает «столкновение». Он воз-никает там, где сталкиваются разные желания, различные альтернативы и принятие решения затруднено.
Ранее у теоретиков и практиков менеджмента конфликт ассоцииро-вался с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В ре-зультате появился подход к конфликту как явлению всегда нежелательному, причем его необходимо при возможности избегать, а при возникнове-нии немедленно разрешать.
На сегодняшний день существует точка зрения, заключающаяся в том, что во всех организациях вне зависимости от существующего управ-ления присутствуют различные виды конфликтов. Возникает вопрос о том, что если невозможно его избежать или нивелировать, то возможно исполь-зовать на благо организации. Теоретики данного подхода подтверждают возможность его использования с положительным результатом, а также то, что в рамках организации наличие этого явления даже желательно.
Естественно, конфликт не всегда носит позитивный характер, так как в некоторых случаях может мешать удовлетворению потребностей отдель-ной личности и достижению целей организации в целом. Например, у че-ловека, который в процессе группового принятия решения спорит только потому, что не спорить он не может, вероятнее всего, снизится степень удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и, возможно, уменьшится способность группы принимать эффективные решения. Суще-ствует опасность того, что участники процесса принятия решения могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфлик-та и всех связанных с ним неприятностей, даже не будучи уверенными, что поступают правильно.
К положительным сторонам конфликта можно отнести то, что он помогает выявить разнообразие точек зрения и большее число альтернатив или проблем, дает дополнительную информацию и т. д. Данный эффект делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти, а также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов.
Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации, но он также может быть дис-функциональным и приводить к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта в основном зависит от того, насколько эффективно им управляют. Поэто-му, чтобы управлять конфликтом, необходимо знать причины его возник-новения, тип, возможные последствия, для того чтобы выбрать наиболее эффективный метод его разрешения.
Типы конфликтов
Первым шагом к решению задачи управления конфликтами является разработка социально-психологической типологии конфликтов. Такая ти-пология базируется на исследованиях, проходивших на различных пред-приятиях. В ее основе лежат взаимосвязи людей в рамках их отношений в первичном производственном коллективе. Во-первых, эти взаимосвязи имеют функциональный характер, определены совместной трудовой дея-тельностью. Данные взаимосвязи носят как непосредственный, так и опо-средованный характер. Во-вторых, они вытекают из принадлежности ра-ботников к одному первичному производственному коллективу. В-третьих, это взаимосвязи психологического характера, обусловленные по-требностью людей в общении.
В обобщенном варианте можно выделить следующие типы конфлик-тов:
1. Внутриличностный конфликт. Возможные дисфункциональные последствия данного типа конфликта аналогичны последствиям других типов конфликта. Конфликт может принимать различные формы, из кото-рых наиболее распространена форма ролевого конфликта, предполагающе-го ситуацию, в которой одному человеку предъявляются противоречивые требования относительно того, каким должен быть результат его работы. Исследования показывают, что такой конфликт может возникнуть при низкой удовлетворенности работой, малой уверенности в себе и организа-ции, а также во время возникновения у отдельно взятой личности стрессо-вой ситуации.
2. Межличностный конфликт. Это наиболее распространенный тип конфликта, который проявляется в различных формах. Например, ру-ководители могут вести борьбу за ограниченные ресурсы, капитал или ра-бочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Это связано с тем, что каждый из них понимает тот факт, что ресурсы ог-раничены, а следовательно, он должен убедить вышестоящее руководство выделить эти ресурсы ему, а не другому руководителю. Во многом данную ситуацию возможно избежать, так как необходимость борьбы за ограни-ченные ресурсы внутри организации вызвана ошибками в процессе плани-рования, а также несогласованностью внутриорганизационных целей. Лик-видация данного вида конфликта заключается не в социально-психологических механизмах, а в оптимизации процесса планирования деятельности организации.
Межличностный конфликт может проявляться и при столкновении интересов отдельно взятых людей, так как люди с различными характера-ми, взглядами и мировоззрением практически не в состоянии совместно работать (относится только к противоположным личностям). Естественно, что между различными по характеру и установкам людьми не всегда воз-никают конфликты, но потенциальную возможность этого необходимо учитывать при формировании организационной структуры, рабочих групп и т.д. Необходимо подбирать людей, которые будут совместно работать так, чтобы при выполнении своих обязанностей они чувствовали себя комфортно в обществе друг друга.
3. Конфликт между личностью и группой. Данный тип конфликта возникает при занятии личностью позиции, отличающейся от позиции группы в целом. Например, когда при обсуждении пути увеличения при-были большинство группы считает, что этого можно добиться путем сни-жения цены на производимые товары за счет увеличения производства, а один убежден, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли. Чело-век, мнение которого отличается от мнения группы, рассматривается как источник конфликта, потому что он идет против мнения группы. В данной ситуации положительная сторона конфликта состоит в том, что при приня-тии решения необходимо рассмотреть все позиции, а мнение отдельно взя-того индивидуума приведет к возникновению дискуссии при обсуждении вопроса. Основной задачей в данном случае является то, чтобы конфликт принял форму конструктивного диалога и не привел к сведению решения вопроса к определению личной симпатии членов группы, что неизбежно выразится в предвзятости принятого решения.
4. Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества формальных и неформальных групп, между которыми могут возникнуть конфликты. Неформальные группы, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности. Яркий пример меж-группового конфликта – конфликт между профсоюзом и администрацией.
Возникновение межгруппового конфликта может привести к тому, что деятельность организации будет практически парализована, а при наиболее неблагоприятной ситуации угрожать ее существованию. Сегодня изучением групповой динамики занимается такое научное направление, как психология масс. Межгрупповой конфликт в той или иной мере при-сутствует всегда. Так, всей совокупности персонала организации присущи личные симпатии и предпочтения.
С другой стороны, у этого типа конфликта тоже есть положительная сторона – конкуренция между группами, а соответственно и конечные ре-зультаты повышаются. В данном случае необходимо проследить ту черту, которая отделяет здоровую конкуренцию и желание быть со своими от от-кровенной вражды.
Рассмотренные выше типы конфликтов являются наиболее универ-сальными и могут быть использованы в практической деятельности.
Особенности конфликтов в организации
Проблема подбора и расстановки кадров в управлении персоналом не единственная, а часто и не самая сложная. Чем острее конкуренция в той сфере, где действует организация, чем крупнее сама организация (а следовательно, больше штат ее сотрудников), чем выше квалификация персонала, тем острее другие проблемы. Конфликтность такой организа-ции, как внутренняя, так и внешняя, значительно выше средней.
Существенную роль во внешних успехах фирмы играют внутрифир-менные конфликты, которых нельзя избежать даже при очень жестком стиле руководства кадрами. Самое простое решение конфликтов в органи-зациях, где работает малоквалифицированный и легко заменяемый персо-нал, – это увольнение сотрудников. Но такой подход приводит к разруше-нию самой организационной структуры; а человеческий ресурс сам по себе не является бесконечным, он весьма ограничен.
Возможными субъектами конфликта в организации являются:
администрация организации;
средний управленческий персонал;
низший управленческий персонал;
основные специалисты (в штате);
вспомогательные специалисты (вне штата – по контракту);
технический персонал;
структурные подразделения;
неформальные группы сотрудников.
Т. Базаров классифицирует возникающие в организации конфликты в зависимости от их особенностей. Так, если структура организации не оп-тимизирована под деятельность (например, избыточность персонала, управленческих звеньев, структурных единиц), то это приводит к так на-зываемому конфликту ресурсов. Во-первых, может увеличиваться расход-ная часть проектов, в результате чего нарушаются интересы потребителей, а, в свою очередь, может сработать на пользу конкурентов. Таким образом, возникают и обостряются внешние конфликты (особенно это заметно в случае бюджетной организации), которые неизбежно приводят к внутри-фирменным: между структурными подразделениями, управленческими звеньями, между сотрудниками. Во-вторых, может возникнуть ситуация, когда в силу острой конкуренции расходная часть проектов увеличена быть не может, тогда возможны перераспределение доходной части (огра-ничение объемов выполняемых заказов, сокращение фонда заработной платы, возможные задолженности партнерам или налоговым органам, дол-ги по кредитам и т.д.) и даже банкротство.
Следовательно, в любом случае возникают конфликты из-за разли-чия интересов сотрудников и структурных подразделений, вертикальные конфликты (между начальниками и «обиженными» подчиненными).
Если структурная модель организации оптимизирована, то конфлик-ты все равно неизбежны. Они могут возникать:
с другими субъектами в экономической сфере (в силу различия интересов – нормальная конкуренция);
внутри организации.
Одной из причин может стать необъективность руководителя. Один из наиболее существенных интересов сотрудников – регулярная выплата денежного вознаграждения за свою работу. Любые препятствия этому приводят, как правило, к серьезным конфликтам. Среди основных при- чин – ошибки менеджеров в оценке деятельности сотрудников. Вполне очевидно, что заниженная оценка сразу провоцирует конфликт (если сама не является его следствием), но к конфликту приводит и завышенная оцен-ка, ведь это нарушает, скорее всего, интересы других сотрудников.
Типичные ошибки завышения оценок являются следствием:
дружеского расположения, возникшего на основе неоднократного неформального общения;
великодушия руководителя, желающего слыть добрым;
высокой репутации сотрудника;
оценки по второстепенным критериям и внешним признакам (до-пускается в отношении сотрудников, умело пользующихся саморекламой);
завышенной оценки лично симпатичного, психологически прият-ного сотрудника;
контраста с худшим работником, ранее работавшим на этом мес-те, или худшими другими коллегами.
Типичные ошибки занижения оценок возможны в силу:
личной антипатии;
плохой репутации сотрудника;
неумения работника эффектно представить свою работу;
придирчивости, «шлейфа» предыдущего конфликта;
преднамеренного, но еще не известного сотрудникам повышения требований из-за какой-либо новой информации;
завышенных требований с целью преднамеренного дальнейшего наказания сотрудника.
Также причиной конфликтов может выступить инновация. Внедре-ние нового продукта, технологии или услуги чаще всего означает для ин-дивида необходимость отказаться от привычного, старого, требует измене-ния условий производства, потребительской сферы, привычек и сформиро-вавшихся общественных связей. Следовательно, даже в случае успеха ин-новация сопровождается конфликтами – ведь она заставляет приспосабли-ваться к новому.
Причиной конфликта между новатором и его коллегами и админист-рацией может стать приверженность к прежним ценностям, консерватизм. Возможной причиной конфликта может быть и такая система мотивации и заинтересованности, в которой выгода для новатора образуется в ущерб (действительный или надуманный) интересам структурного подразделения или всей организации.
В организации, проводящей радикальные изменения, периодически формируются состояния неопределенности, напряженности, стрессов. Инновация подрывает равновесие, тогда как организация пытается сохранить статус-кво. Риск неудачи или полууспеха велик, но существует также воз-можность того, что под воздействием безуспешной или слишком успеш-ной инновации организация из-за реакции окружения попадет «в неми-лость» и станет проблематичным сохранение ее прежних руководителей на своих местах.
Именно из-за традиционно негативного восприятия конфликтов об-щественный климат, порождаемый инновациями, не благоприятствует распространению инновационной деятельности, даже безусловно обосно-ванной с экономической точки зрения, и часто тормозит ее. Это явление мы можем назвать инновационной недееспособностью (инерцией) общест-ва (организации).
В организации возникают и межгрупповые конфликты. Даже в не-большой организации, не имеющей структурных подразделений, могут сформироваться группы (хотя бы по неформальным критериям). Наиболее вероятно возникновение межгрупповой дифференциации в связи со спе-циализацией, обусловленной основной деятельностью организации.
Группы не могут не взаимодействовать: одна с одной или несколь-кими, иногда член одной группы взаимодействует с членом другой, при-чем оба выступают как представители своих групп.
Цели такого взаимодействия разнообразны. Самые распространен-ные – это обмен материалами или информацией, потребность для одной группы быть в курсе работы другой или участвовать в ее деятельности, со-вместно решать проблемы, принимать решения или участвовать в произ-водственном процессе, конкуренция за ресурсы или престиж, наконец, просто физическое соседство.
Заметим, что конкуренция принимает иногда довольно причудливые формы. Подобно людям, группы могут соперничать не только из-за денег и власти, но и престижа, признания. В результате соперничества в группе может смениться лидер. Обычная реакция руководителя в такой ситуа- ции – усиление формального контроля за групповой деятельностью. Иной руководитель, проанализировав конфликт, может предпочесть сложить с себя полномочия, но большинство «лидеров» не желает мириться с пора-жением и переходит к более жесткому командному стилю.
Хотя теоретически все группы в организации работают ради одной и той же цели, они, конечно же, имеют разные интересы. К тому же многие группы обычно считают свою нагрузку нереальной, а оценку труда не-справедливой. В крайних проявлениях это ведет к полному смещению це-лей.
Помимо межличностных конфликтов из-за различия бытовых инте-ресов сотрудников в организации возможны межличностные конфликты другого типа.
Нападки и притеснения со стороны коллег по работе как явление из-вестны уже давно, но как отдельная психологическая проблема они были выделены только в конце 1970-х – начале 1980-х гг. Первые исследования были проведены в Швеции. Само явление получило название моббинг (от англ. mobbing – притеснять и преследовать кого-либо, кому-то грубить, нападать или придираться). Этим словом обозначается ситуация, в которой оказываются сотрудники фирмы на своем рабочем месте, подвергаясь конфронтации со стороны коллег, а порой и начальства. В развитых стра-нах, как показывает статистика, это явление становится причиной сущест-венного снижения экономической эффективности бизнеса: почти каждый двадцатый вновь нанимающийся подвергается моббингу на новом месте (5%). При этом необходимо учитывать, что это только в момент приема на работу. Процент же людей, которые во время дальнейшей «рабочей» жиз-ни стали жертвами моббинга, в десятки раз больше.
Моббинг может препятствовать и корпоративным инновациям. Из-за страха потерять в результате реформ свое рабочее место рядовые (и не только) работники прибегают к моббингу как к средству защиты. А это тормозит саму инновацию, претворение в жизнь многих реформаторских мер, которые могли бы принести фирме успех и прибыль.