В основе своей все конфликты имеют причины, из которых можно выделить следующие:
1. Ограниченность. Во всех организациях, даже в самых крупных, ресурсы всегда ограничены. Менеджер может принять решение о том, как распределить материалы, людей, финансы, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. В этом случае решение не имеет практически никакого значения, так как человек всегда хочет получать все в максимальном количестве. Таким образом, необходимость распределения и перераспределения ресурсов практически неизбежно приводит к раз-личным видам конфликтов.
2. Взаимозависимость задач. Вероятность возникновения конфликта существует практически во всех ситуациях, где есть зависимость человека или группы в выполнении задач от другого человека или группы. Опреде-ленные типы организационных структур увеличивают возможность кон-фликта. Например, такая возможность возрастает при матричной структу-ре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия.
3. Различия в целях. Возможность возникновения конфликта возрас-тает по мере того, как организации становятся более специализированны-ми и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что подраз-деления могут сами формулировать свои цели и большее внимание уде-лять их достижению, чем достижению целей организации. Например, от-дел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообраз-ной продукции, потому что это повышает конкурентоспособность и увели-чивает объем сбыта. Однако цели производственного подразделения, вы-раженные в категориях «затраты – эффективность», выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразная.
|
|
4. Различия в представлениях и ценностях. Вместо того чтобы объ-ективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для группы или личных потребностей. Различия в ценностях – весьма рас-пространенная причина конфликта. Например, подчиненный может счи-тать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель полагает, что подчиненный может выражать собственное мнение тогда, когда его спрашивают, и беспрекословно выполнять то, что ему говорят.
5. Различия в манере поведения и жизненном опыте. Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Нередко встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враж-дебность и готовы оспаривать каждое слово. Такие личности часто созда-ют вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом.
6. Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача инфор-мации может быть как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, препятствуя отдельным работни-кам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Например, если руководство не может донести до сведения рабочих, что новая схема опла-ты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки» из рабочих, а увеличить прибыль компании, повысить ее конкурентоспо-собность, то темпы работы подчиненных могут снизиться. Другими рас-пространенными проблемами передачи информации, вызывающими кон-фликт, являются неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и под-разделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к ра-боте. Эти проблемы могут возникнуть или усугубиться вследствие неспо-собности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.
|
|
Конфликт приводит к изменениям различного рода: организацион-ным, правовым, мировоззренческим. В случае неуправляемости конфликт может иметь и положительные последствия, но, как правило, на практике этого не происходит. Для того чтобы эффективно управлять конфликтом, необходимо знать последствия, к которым он может привести. Выделяют следующие последствия конфликта:
функциональные – могут быть преодолены путем, неприемлемым для всех сторон, в результате чего люди будут в большей степени осозна-вать свою причастность к решению этой проблемы. При этом практически ликвидируются необходимость устранения возникающих между участни-ками конфликта враждебности, несправедливости и вынужденность по-ступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антаго-низму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом. Кроме того, конфликт может уменьшить возможность группового мышления и син-дрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, по их мнению, не соответствуют идеям их руководителей. Положительной стороной выступает то, что члены группы могут проработать проблемы до исполнения решения;
|
|
дисфункциональные – возникают в случае, если конфликтом не управляли или управляли неэффективно, а также в ситуациях с минималь-ной возможностью конфликта. Дисфункциональные последствия в боль-шинстве случаев приводят к условиям, препятствующим достижению це-лей. К ним можно отнести:
– неудовлетворенность личности собой, рост текучести кадров и снижение производительности;
– снижение степени сотрудничества в будущем;
– высокую степень преданности группе, неэффективную конкурен-цию внутри организации;
– представление противоположной стороны как «врага», а целей – как отрицательных;
– прекращение процесса взаимодействия между конфликтующими сторонами;
– рост враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия;
– смещение акцента: придание «победе» в конфликте большего зна-чения, чем решению реальной проблемы.
Таким образом, все последствия конфликта можно разделить на по-ложительные и отрицательные. Эта градация будет являться условной для различных категорий людей, ситуаций, организационных структур и изме-нений. В большинстве случаев возникновение конфликта в организации свидетельствует о неэффективном управлении, незначительной роли фор-мально установленных авторитетов, низкой степени влияния организаци-онной культуры и других проблемах организационного и морально-психологического характера.
Управление конфликтом
В настоящее время существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Условно их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. Прежде чем начать процесс управления конфликтом, необходимо провести анализ фактических при-чин и только после этого использовать соответствующую методику.
В рамках структурного подхода выделяют четыре метода разре-шения конфликтов:
1. Разъяснение требований к работе. Одним из наиболее эффектив-ных методов управления, предотвращающих дисфункциональный кон-фликт, является разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. В данной ситуации должны быть озвучены такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достиг-нут, кто предоставляет и кто получает необходимую информацию, система
полномочий и ответственности, а также четко определены политика, про-цедуры и правила. Причем руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, что от них требуется и в какой ситуации.
2. Координационные и интеграционные меры. Метод предполагает применение координационного механизма. Примером может служить та-кой распространенный механизм, как цепь команд. В управлении кон-фликтной ситуацией положительный эффект оказывают механизм инте-грации, основанный на построении управленческой иерархии, использова-нии служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональ-ные группы, целевые группы и совещания между отделами.
Практика показала, что организации, которые поддерживали необхо-димый для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем отрицающие целесообразность этого.
3. Общеорганизационные комплексные цели. Данный метод основан на эффективном осуществлении общеорганизационных целей, требующих мобилизации усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. На-пример, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для всего отдела, а не для каждой смены в отдельности, далее четко определить цели для всей организации в целом. Это будет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной функциональной области.
Каждая компания старается уменьшить возможности конфликта, из-лагая общеорганизационные комплексные цели, чтобы добиться большей слаженности и деятельности всего персонала. Изложение высших принци-пов (ценностей) организации раскрывает содержание комплексных целей.
4. Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных послед-ствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизацион-ных комплексных целей, помогают другим группам организации и стара-ются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктив-ное поведение отдельных лиц или групп.
Систематическое скоординированное использование системы возна-граждений и поощрений тех, кто способствует осуществлению общеорга-низационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.
В рамках межличностного подхода к разрешению конфликтов выде-ляют пять основных стилей разрешения конфликтов.
1. Уклонение предполагает то, что сотрудник или группа сотрудни-ков старается избежать конфликта. Одним из способов разрешения кон-фликта является уклонение от ситуации, провоцирующей возникновение противоречий, невмешательство в обсуждение вопросов, чреватых разно-гласиями.
2. Сглаживание характеризуется поведением и убеждением в том, что проблему не стоит рассматривать в силу ее несущественности. Лицо, возлагающее на себя эти функции, делает все для того, чтобы признаки конфликта и ожесточенности не были известны окружающим. Все это приводит к игнорированию понимания существования проблемы, лежащей в основе конфликта, и соответственно к ее нерешенности.
3. Принуждение, в рамках которого превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно и для влияния на других применяет власть путем принуждения. Конфликт можно взять под контроль, показав, что облада-ешь властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по пра-ву начальника. Этот стиль принуждения может быть эффективным в си-туациях, когда руководитель имеет значительную власть над подчиненны-ми. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициа-тиву подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более обра-зованного персонала.
4. Компромисс характеризуется принятием точки зрения другой сто-роной, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму не-доброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить кон-фликт к удовлетворению обеих сторон. Однако использование компромис-са на ранней стадии конфликта, возникшего по важному решению, может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернативы. Такой компромисс означает согласие только во избежание ссоры, даже если при этом происходит отказ от благоразумных действий. Такой компро- мисс – это удовлетворенность тем, что доступно, а не упорный поиск того, что является логичным в свете имеющихся фактов и данных.
5. Решение проблемы. Признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти способ действий, приемлемый для всех сторон. Пользующийся та-ким стилем не старается добиться своей цели за счет других, ищет наи-лучший вариант решения конфликтной ситуации. Расхождение во взглядах рассматривается как неизбежный результат того, что у всех людей есть разные точки зрения на один и тот же вопрос. Такая конструктивность в разрешении конфликта (путем решения проблемы) способствует созданию атмосферы искренности, необходимой для успеха личности и компании в целом.
Необходимо отметить, что стиль решения проблем определяет эф-фективность ее разрешения.
Стили управления можно использовать не только для предупрежде-ния возникновения, но и разрешения конфликта [50]. Для этого следует:
определять проблему в категориях целей, а не решений;
формулировать решения, которые приемлемы для обеих сторон;
акцентировать внимание на проблеме, а не на личных качествах оппозиционной стороны;
создать атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.
Все вышеизложенные рекомендации будут более действенными при создании ситуации, способствующей урегулированию имеющихся кон-фликтов, максимальному удовлетворению интересов конфликтующих сто-рон, достижению стабильности в деятельности организации.
5.13. Психологические приемы проведения реорганизации. Методы реализации организационных изменений
Существуют различные взгляды на наиболее эффективные подходы к изменениям в организациях. Любой успешный подход к одной организации еще не означает успеха в другом случае. Нет ни одного подхода, кото-рый был бы успешен во всех обстоятельствах.
Классификация подходов к организационным изменениям опирается на модель организации, содержащую шесть переменных: люди, культура, задача, технология, дизайн и стратегия.
Если сгруппировать подходы к изменениям в организации вокруг основных категорий, выявляется три группы подходов:
1) подходы, ориентированные на людей и культуру;
2) походы, ориентированные на технологию и задачу;
3) подходы, ориентированные на дизайн и стратегию.
Подходы, ориентированные на людей и культуру, часто опираются на расширение участия многих сотрудников в жизни организации. Успеш-ная ориентация на людей интенсифицирует процессы группового принятия решений, определения ключевых проблем, их решения, коммуникации, со-трудничества и т.п. Ориентация на культуру активизирует процессы обсу-ждения ценностей, ожиданий, установок и действий членов организации.
Можно выделить четыре метода изменения отношения к реорганиза-ции:
опросы с обратной связью (survey feedback);
командообразование (team building);
консультирование по процессу (process consultation);
программы повышения качества работы и жизни сотрудников (quality-of-work-life programs).
Опросы с обратной связью. Опросы с обратной связью предполага-ют выполнение трех этапов работ:
1) сбор информации от сотрудников или рабочих групп;
2) организацию данных в понятную и удобную для представления форму;
3) презентацию этих данных сотрудникам организации.
Затем сотрудники используют эту информацию в качестве базы для планирования действий по преодолению выявленных проблем. Часто по-сле обсуждения результатов опроса следует процесс поиска адекватных действий. Первичная цель этого метода – активизировать взаимодействие между членами группы или отделами с помощью дискуссии об общих проблемах. Кроме того, посредством данного метода можно представить коллективу специфическое изменение, например, новую компьютерную систему.
Часто этот метод применяют как диагностическое средство для уточнения специфики проблем конкретной рабочей группы, отдела или ор-ганизации.
Работа обычно начинается со встречи с высшими менеджерами ор-ганизации, которые могут помочь в составлении опросника. Опросник, ко-торый часто заполняют анонимно, позволяет выявить то, как сотрудники воспринимают процессы коммуникации в их организации, особенности трудовой мотивации, практику принятия решений, особенности координа-ции деятельности между отделами и сотрудниками, уровень удовлетво-ренности трудом и т.д. Все сотрудники, как правило, получают общий ана-лиз ответов по их отделу.
Опрос с обратной связью, используемый в отдельности, не может быть инструментом значительных изменений потому, что ответы сотруд-ников не несут в себе принципиально новых решений. Тем не менее этот метод помогает им осознавать проблемы собственной организации и ис-кать новые решения.
Командообразование позволяет оценивать, как члены рабочих групп сотрудничают друг с другом, как планируются изменения в группах, ве-дущие к повышению их эффективности. Данный метод применяют в тех случаях, когда производительность каждого члена группы зависит от про-изводительности других сотрудников. Если такой взаимозависимости нет, то данный метод не срабатывает.
При командообразовании целесообразно применять методы психо-диагностики и групповые формы работы, предлагаемые социальной пси-хологией и групповой психотерапией. Психодиагностические методы по-зволяют разобраться в индивидуально-психологических особенностях со-трудников, внести коррективы в принятое до этого распределение функций между ними. Групповая работа часто приводит к установлению между со-трудниками более тесных, не только формальных, но и личностных отно-шений, способствует сплоченности подразделения, позволяет исправить имевшие место до этого нарушения информационных потоков.
Консультирование по процессу. Понятие «консультирование по процессу» появилось как альтернатива так называемому экспертному кон-сультированию. Если консультант-эксперт сам является носителем уни-кального знания о предмете, например, юриспруденции, компьютерным наукам или безопасности труда, то консультант по процессу, не являясь экспертом в области, находящейся в центре внимания организации, может эффективно сопровождать различные процессы, происходящие в органи-зации: ее развитие, переподчинение, выбор нового поля деятельности, подбор новых сотрудников, разработку стратегического плана, перерас-пределение функций сотрудников и др. Он отслеживает все события, кото-рые связаны с работающими в организации людьми.
Основными направлениями деятельности консультанта по процессу являются:
коммуникация. Консультант анализирует информационные про-цессы организации, направленность, насыщенность и адекватность пото-ков информации, стили общения руководителей с подчиненными и со-трудников между собой. Сотрудники с помощью консультанта должны понять природу и стиль коммуникации в организации. В дальнейшем, ос-новываясь на полученных результатах, сотрудники могут сделать эти про-цессы более упорядоченными, открытыми и содержательными;
лидерство. С помощью интервью и психодиагностических про- цедур консультант исследует стилевые особенности управления, практи-куемые руководителями организации с тем, чтобы руководители могли осознать сильные и слабые стороны собственного стиля лидерства и в процессе тренингов сделать его более совершенным и разнообразным.
Так, например, известно, что наиболее характерным проявлением нерешительности в управлении организацией является чрезмерная бюро-кратизация. Она сказывается на уровне структурирования заданий, числе писаных правил, склонности к принятию стандартных решений, степени ритуализации поведения и специализации сотрудников;
принятие решений и решение проблем. Сотрудники должны по-нять, как в их организации принимаются решения и разработать более эф-фективные процедуры решения проблем;
нормы и роли. Сотрудники должны осознать процессы, приводя-щие к появлению определенных ролей в группе и организации, а также различие между ролью и личностными чертами. Групповое обсуждение может привести к перераспределению ролей и их трансформации. Группа должна оценить адекватность норм поведения и деятельности, практикуе-мых сотрудниками, другим компонентам культуры в их организации, найти несоответствия и сделать процедуру изменения норм осознаваемым процессом;
разрешение конфликтов. Очень важная характеристика организа-ции – то, как в ней разрешаются конфликты между отдельными сотрудни-ками, группами и отделами.
Консультант проводит групповые сессии, направленные на анализ компонентов имеющихся конфликтных ситуаций, в форме психодрамы или деловых игр. Участники сессий должны прийти к осознанию сущност-ных причин имеющихся в организации конфликтов и способов их устра-нения.
Консультанты по процессу часто принимают следующую схему ана-лиза ситуации консультирования, в которой обозначены различия между содержанием и процессом (табл. 8).
Консультанты по процессу обязаны погружаться в содержание про-блем организации лишь постольку, поскольку это помогает функциям со-провождения и упорядочения творческой активности сотрудников органи-зации по совершенствованию ее работы.
Программы повышения качества работы и жизни сотрудников. В основном такие программы сфокусированы на следующих проблемах: удовлетворенность трудом, здоровье, участие в принятии решений, сте-пень использования и развития индивидуальных способностей и умений, обогащение содержания труда, контроль за рабочим временем и рабочими местами, защита сотрудников от неоправданных придирок. В программах применяют разные методы: командообразование, реорганизацию рабочих заданий, кружки качества, гибкие графики рабочего времени и т.п.
Изменить положение вещей в организации можно, работая в соот-ветствии с каждым из описанных выше подходов и изменяя каждый из обозначенных выше параметров.
Однако любые изменения должны опираться на сложившуюся в ор-ганизации культуру.
Если культура не берется в расчет, успеха не будет [17]. Поэтому пе-ред любым изменением компоненты и уровни организационной культуры должны систематически измеряться. Важно учитывать и тот немаловаж-ный факт, что в больших, сложных по структуре организациях обычно имеется несколько организационных культур. В этом случае говорят о субкультурах в организации.
При организационных изменениях основываться на существующей организационной культуре можно, если соблюдать следующие правила поведения:
1. Организационная культура инерционна, поэтому организационные изменения, вероятно, растянутся во времени.
2. Необходимо досконально разобраться в старой оргкультуре, так как важно знать исходные позиции изменений.
3. Необычайно важна личностная вовлеченность и поддержка со-трудников и групп, имеющих идеи относительно того, что стоит изменить и желающих принять непосредственное участие в изменениях.
4. Нужно выбрать в организации наиболее эффективно работающую субкультуру и использовать ее в качестве исходной позиции для введения инноваций.
5. Не стоит «атаковать» старую культуру, намного перспективнее вместе с сотрудниками организовать поиск путей ее использования в про-екте новой организационной структуры.
6. Очень эффективны сфокусированные и точные инновационные воздействия, так как успешно проведенные действия всегда красноречивее любых проектов.